Pereinant nuo sąnaudų mažinimo modelio prie plėtros modelio, įmonės turėtų užduoti sau tris kritinius klausimus.
Iššūkiai, su kuriais susiduria vadovai, labai skirsis nuo ankstesnių metų. Recesijos metu dauguma kompanijų žinojo, ką daryti: sumažinti išlaidas. Tačiau sveikstantys raumenys, kurie mankštinosi, turi vėl įgyti formą. Rengdamiesi direktoriams ir vadovams būtų gerai užduoti tris pagrindinius klausimus.
Kas yra sėkmė?
Nuo pokario iki aštuntojo dešimtmečio įmonės sėkmė buvo vertinama pagal įvairius rodiklius, įskaitant ekonominius rezultatus, reputaciją klientų ir darbuotojų atžvilgiu, jos veiksmų vertę ir atsakomybę visai visuomenei. Dešimtajame ir dešimtajame dešimtmečiuose tai pasikeitė: naujos akademinės teorijos, įsigijimų ir susijungimų bumas, akcininkų išryškėjimas, nukreipė dėmesį į „akcininkų vertę“; per dažnai per siaurą trumpalaikių akcijų kainų pokyčių prizmę. Tai sukuria problemų, kai įmonės bando valdyti kitą augimo erą, vengdamos ankstesnio laikotarpio spąstų.
Visų pirma, ar mes ne apdovanojame ir nebaudžiame vadovų komandų už tai, ką jie palyginti mažai kontroliuoja? Tyrimai rodo, kad ryšys tarp pagrindinių įmonės ekonominių rezultatų ir jos akcijų kainos trumpuoju laikotarpiu yra silpnas. Kai kurie nuo vadovybės nepriklausantys veiksniai, tokie kaip investuotojų suvokimas ir bendrosios rinkos sąlygos, gali turėti didelę įtaką akcijų kainoms. Ar vadovai iš tikrųjų nusipelnė praturtėti dėl augančio 90-ųjų potvynio? Taip pat kai kurios stiprios vadovų komandos per pertrauką buvo nubaustos, be abejo, nesąžiningai.
Antra, kaip suderinti akcininkų ir vadovybės terminus? Instituciniai investuotojai akcijas laiko vidutiniškai mažiau nei metus; ir net trumpiau, rizikos draudimo fondai. Tačiau vadovų investicijų rezultatai ir strateginiai sprendimai ateina per daug ilgesnį laiką. Būtina tiksliai ir suprantamai suderinti ne tik tikslus ir lūkesčius, bet ir susijusius laikotarpius. Turėtume savęs paklausti, ar nebūtina labiau apibrėžti sėkmės apibrėžimo. Vadovybė turi būti įvertinta pagal tai, ką ji gali kontroliuoti: verslo ekonominius rezultatus ir institucinę organizacijos galią.Reikia nustatyti tiek finansinius, tiek nefinansinius tikslus ir nustatyti riziką, atsižvelgiant į bendrą įmonės vertę ilguoju laikotarpiu. Tinkamesnis požiūris į sėkmę ir laikas, per kurį ji pamatuojama, galiausiai bus naudingas akcininkams (ir visuomenei), nes jie paskatins daugiau naujovių ir augimo.
Kaip mes galime puoselėti talentą?
Pasauliui netrūksta kapitalo, ieškančio galimybių. Atėjus atsigavimui, daugumai kompanijų riboti ištekliai bus ne kapitalas, o talentas.
Daugelis vadybos komandų manė, kad per 1990-ųjų bumą gali laimėti karą dėl talentų, suteikdamos darbuotojams akcijų pasirinkimo sandorius ir premijas bei leisdami penktadieniais (atsitiktinius penktadienius) nešioti džinsus. Kai atėjo nuosmukis, staigus pokytis iš „Mes vertiname tavo talentą“ į „Tu esi disponuojantis“. Pasirinkimai išnyko, premijos dingo, o atleidimai įvyko greitai - kai kuriais atvejais žiauriai. Visa tai sugadino daugelio firmų audinius, palikdami darbuotojus ciniškiems. Pasitikėjimą reikia vėl užsitarnauti, o tarp įmonių ir jų darbuotojų turi būti sudarytas naujas paktas.
Šiandien darbuotojai supranta, kad vargu ar jie turės „gyvenimą visam gyvenimui“, kokį turėjo jų tėvų karta, tačiau vadovai taip pat turi pripažinti, kad keičiasi vertingiausių darbuotojų reikalavimai. Kaip visada, svarbu pinigai. Tačiau žmonės savo darbe vis labiau ieško prasmės, socialinio ryšio ir tapatybės. Geriausios įmonės sukurs darbo vietas ir vaidmenis, kai darbuotojai mano, kad jie gali šiek tiek kontroliuoti tai, ką jie daro, kai vertinami profesiniai santykiai, kur gyvenimo ir darbo pusiausvyra yra daugiau nei vien tik žodžių daryba ir kuriama socialinė atsakomybė. ir darbdavio etika. Bendrovės, kurios paverčia šiuos principus konkrečia praktika ir kuria organizacijos socialinį bei žinių kapitalą,jie nustatys konkurencinio pranašumo šaltinį, kurį sunku išstumti.
Koks yra verslo vaidmuo visuomenėje?
Dešimtojo dešimtmečio bumo metu į verslą buvo žiūrima ne tik kaip į gerovės kūrimo šaltinį, bet ir kaip į augimo ir užimtumo pasaulyje variklį - teigiamą jėgą. Dėl krizės kilo skandalas, nuosmukis ir tikėjimo praradimas. Spaudimą daro ne tik aktyvistai, bet ir žiniasklaida, politikai ir nevyriausybinės organizacijos.
Kai kurie iš šių kritikų yra aiškiai pagrįsti. Rinkos ekonomika, kad galėtų veikti, priklauso nuo integracijos; Kaip ir dauguma verslo įmonių, įmonės turi laikytis bendruomenių, kuriose veikia, vertybių ir standartų. Augimo siekis neturi prieštarauti socialiniam jautrumui ir pagarbai aplinkai. Tačiau veikimas gynybiniu būdu aktyvistams suteikia tik medžiagos. Vadovai turėtų parodyti didesnį pasitikėjimą savo, kaip gerovės, galimybių ir gyvenimo lygio gerinimo, moraline padėtimi; ir jie turėtų veikti aktyviai, siekdami sukurti pasitikėjimą tarp savo organizacijų ir visos visuomenės.
Šie trys klausimai turi būti svarbūs strateginio valdymo darbotvarkėje. Dalyvaudamos šiuose punktuose išsamiau nei ankstesniais augimo ir nuosmukio ciklais, įmonės gali sukurti tvaresnį augimą.
