Nuo Vivendi iki Webvan blogos strategijos trūkumai paprastai yra akivaizdūs - bent jau žvelgiant atgal. Tačiau geros strategijos taip pat žlunga, o kai tai atsitinka, dažnai būna sunkiau aiškiai nustatyti priežastis. Nepaisant gero planavimo ir vykdymo svarbos, palyginti nedaug vadovų mąstytojų sutelkė dėmesį į tai, kokie procesai ir lyderystė tinka strategijos rezultatams.
Taigi, sako „Wharton“ vadybos profesorius Lorenzo G. Hrebiniak, administratoriai, turintys MBA laipsnį, žino daug, kaip nuspręsti dėl plano, ir labai mažai apie tai, kaip jį įgyvendinti. „Daugelis mūsų magistrantūros studijų gauna daug mokymo apie planavimą, bet ne apie vykdymą“, - sako Hrebiniak, knygos „Strategijos darbas: vykdymas ir veiksmingi pokyčiai“ autorius. "Nors jie yra geri vadybininkai, tačiau patirtis juos moko atlikti sunkius šūvius ir per trumpą laiką, todėl jie daro daug klaidų".
Šis vykdymo valdymo trūkumas gali sukelti rimtų padarinių. Neseniai atliktoje konsultacijose su „Marakon Associates“ ir „Economist Intelligence Unit“ atliktoje 197 įmonių vadovų apklausoje respondentai teigė, kad jų firmos pasiekė tik 63% strateginių planų tikėtinų rezultatų. Michaelas Mankinas, „Marakon“ partneris San Francisko biure, sako, kad, jo manymu, didelė atotrūkis tarp lūkesčių ir rezultatų yra nepakankamas efektyvumas įgyvendinant įmonės strategiją.
Bet ar galite išmokyti, kaip geriau atlikti egzekuciją? „Manau, kad jūs galite bent jau padidinti supratimą apie dominuojančius kintamuosius“, - sako Hrebiniak. „Galite sukurti modelį… Jei žmonės žino, kokie yra dominuojantys kintamieji, jie žino, ko ieškoti ir kokius klausimus užduoti “.
Blogo laiko spąstai
Nors vykdymas dėl įvairių priežasčių gali neveikti, viena iš akivaizdžiausių yra leisti strategijai sutelkti dėmesį bėgant laikui. „Hewlett-Packard“ bandymas įsigijus „Compaq“ konkuruoti su „Dell“ didelio masto asmeniniais kompiuteriais yra klasikinis tikslo pasikeitimo pavyzdys - konkuruoti dėl kainos vieną savaitę, aptarnauti kitą, o bandyti parduoti per kanalus. konfliktiškos ir brangios. Rezultatas: generalinė direktorė Carly Fiorina neteko darbo, o HP vis dar turi išspręsti svarbiausius strateginius klausimus.
Pirmasis žingsnis yra apibrėžti iššūkį. Galiausiai, teigia Richardas Steele, Niujorko biuro „Marakon“ partneris, vykdymo iššūkis visų pirma yra laiko klausimas - gauti reikiamą produktą tinkamam klientui tinkamu laiku. Sinchronizuoti sunku dėl daugelio priežasčių, įskaitant tai, kad »bet kuri pagrindinė įmonė šiuo metu parduoda kelis produktus keliems klientams iš skirtingų geografinių vietų. Ieškoma pranašumų dydžio mastu - pranašumų masto konsolidavimo metu - matrica yra sudėtingesnė. “ Pavyzdžiui, Steele sako, kad regioninė gamybos iniciatyva Europoje gali apimti 15 skirtingų tiekimo grandinių pertvarkymą ir 15 skirtingų šalių rinkų supratimą. "Tai sudėtinga užduotis."
Kitas klasikinis desinchronizacijos pavyzdys: „TED Airlines“ bandė įsteigti konkurencingą dukterinę įmonę, kad galėtų konkuruoti su tokiomis kompanijomis kaip „Southwest“. Tai buvo gera idėja, tačiau TED bandė konkuruoti naudodama tą pačią seną sąnaudų struktūrą - pagrindinę priežastį, kodėl prarado rinkos pozicijas.
Kitais atvejais planai žlunga vien todėl, kad apie juos nepavyksta pranešti visiems susijusiems žmonėms. „Aš konsultavau ten, kur buvo sukurtas pagrindinis strateginis postūmis, ir po mėnesio ar dviejų leidžiu sau ištirti keturis ar penkis lygius ir paklausti, kaip jiems tai sekasi. Paprastai reakcija yra labai prasta ir jie netgi nueina taip, kad sako, kad negirdėjo apie programą “, - sako Hrebiniak.
Strategijos taip pat žlunga, nes žmonės priešinasi pokyčiams. Pvz., Būstinė gali norėti daugiau produkto standartizacijos, tačiau regiono rinkodaros vadovas nepritaria idėjai. Jis gali pasakyti: „Man reikia daugiau riešutų mano šokolado batonėlyje“ arba „Man reikia kitokio dydžio pakuotės“, - sako Steele. "Bet naudos galite gauti tik tuo atveju, jei visi sutiks, kad mes tikrai vykdysime strategiją".
Dažnai gali būti rimtų pasipriešinimo priežasčių. Kartais strategija gali būti prasminga aukščiausiu lygiu, tačiau, pasak Steele'o, nėra visapusiškai atsižvelgiama į visą poveikį visai organizacijai. Pvz., Įsivaizduokite, kad bendra strategija apima prekės ženklo reklamą per įmonę, tuo pat metu imant išteklius iš kitos šakos. Vienoje rinkoje tai gali būti prasminga, bet kitur tai gali būti visiškai neveiksminga. Susidūręs su galimybe rinkoje reklamuoti produktą, kuris laikomas konkurencingu prekės ženklu, tačiau kurio nėra savoje, tam tikros šalies vadybininkas gali bandyti kovoti su strategija arba jos išvengti. Žmogaus prigimtis sakys: „Aš su tavimi nesutinku. Aš neinvestuosiu pinigų ten, kur norite. Ir aš bandau to išvengti “, - sako Steele. "Ir tai jis daro."
Kultūriniai veiksniai taip pat gali kliudyti pasirodymui. Bendrovės kartais bando pritaikyti „išbandytą ir teisingą“ strategiją (išbandykite ją ir ji pasiteisins), nesuvokdami, kad jos veikia rinkose, kuriose reikalingas kitoks požiūris. Pavyzdžiui, net Wal-Martas padarė klaidų dėl kultūrinių veiksnių. Pavyzdys: kai „Wal-Mart“ įsikūrė Brazilijoje, ji bandė susitarti su tiekėjais panašiai, kaip tai padarė JAV, kur ji vyrauja rinkoje. Tiekėjai jį atmetė ir privertė įmonę iš naujo įvertinti savo strategiją.
Vidiniai kultūriniai veiksniai taip pat gali sukelti problemų. „Steele“ pabrėžia, kad rinkodaros atstovai paprastai keičiasi iš vieno prekės ženklo į kitą per dvejų metų ciklą. Tuo pačiu metu operacijų vadovai juda lėčiau, pastoviu 5 metų tempu, suteikdami kiekvienam iš jų labai skirtingas organizacijos praeities ir ateities perspektyvas. Darbuotojų paskatos taip pat gali sukelti trintį. "Mes lažinamės dėl A, bet apdovanojome B" Mes sakome, "darykite tai pagal strategiją", tačiau paskatos buvo jau 25 metus ir jos apdovanoja ką nors visiškai skirtingą ", - sako Hrebiniak.
Tačiau svarbiausias veiksnys gali būti vadovų dėmesio stoka. Kai sprendimas bus priimtas, stebėtinai mažai imamasi tolesnių veiksmų siekiant užtikrinti jo vykdymą, teigia „Wharton“ ir „Marakon“ ekspertai.
Vienas kaltininkas: „Mažiau nei 15% įmonių turi įprotį stebėti rezultatus atsižvelgiant į planą“, - sako Mankinsas. Vietoj to, matuojami tik pirmųjų metų tikslai - ir vadovų nustatyti pirmųjų metų tikslai yra sąmoningai žemi, norint gauti atlygio ribą. Jis pabrėžia, kad dėl to, kad trūksta tolesnių veiksmų, įmonėms lengviau ignoruoti nesėkmes. Nepaisydami nesėkmių, daug sunkiau nustatyti, kur slypi vykdymo problema, ir atitinkamai imtis taisomųjų veiksmų.
Pasak „Marakon“ partnerio San Francisko biure Mike'o Perigo, sklandus bendravimas yra būtinas norint sėkmingai įgyvendinti planus. "Pastebėjome, kad labai efektyvios įmonės palaiko nuolatinį dialogą tarp vadovybės komandos ir asmenų, atsakingų už skyrių."
