Straipsnyje siūloma daugybė vertingų ir naudingų elementų, kad būtų galima sukurti sėkmingas strategijas ekonominių krizių akivaizdoje.
Dėl aršios rinkos konkurencijos ir didėjančio pasaulinio ekonominio nestabilumo vyresnieji įmonių vadovai pradėjo siūlyti kitokį vadovavimo ir vadovavimo stilių. Verslo strategijos ir aukščiausioji vadovybė prieš administravimą ir holistinė bei reguliavimo praktika buvo naudojama teikiant labai saugius scenarijus valdymo ir administravimo srityje; Šiandien rinka yra tokia dinamiška, kad akimirksniu žlugo prekybos imperijos.
„Atsižvelgiant į neišvengiamą dalyką, jūs turite numatyti ir imtis kontratakos“, - teigė neabejotinas „Ford“ lyderis, sukėlęs revoliuciją automobilių pramonės istorijoje. Neužtenka vien vizijavimo, praktinio ir laukimo, visada reikia atsiminti tikslų vaizdą apie galimas grėsmes ir galimybes bei vadovavimo tipą, kurio reikia organizacijoje.
Toliau pateiksiu sąrašą, kurį sudaro keturi elementai, kuriuos aš asmeniškai laikau naudingais ir būtinais įveikti ekonomines krizes, o svarbiausia - nestabilumo ir tam tikros konkurencijos klimatą, tokiu būdu sukuriant pigias ir labai vertingas strategijas.
1.- Produktyvūs ciklai
Kaip organizacija, produkto ar paslaugos gamybos, paskirstymo ir pardavimo linija paprastai palaikoma atsižvelgiant į rinkodaros ir paskirstymo principus, atsižvelgiant į rezultatus, tačiau gamybos ciklo generavimui nedaug daroma, tai yra, suteikiama galių ir suteikiama daugiau lėšų kiekvienos sistemos dalies pridėtinė vertė, tai reiškia, kad gaminiui ar paslaugai bus teikiami kanalai, užtikrinantys augimą keliuose frontuose. Krizės laikotarpiu, gerai kontroliuodami visus procesus, galite padėti priimti gyvybiškai svarbius ir nepaprastai vertingus sprendimus.
Puikus pavyzdys yra „Nissan Mexicana“ įmonė, kuri, nepaisant ekonominės krizės, išliko per visus 2010 metus, kaip pirmoji Meksikoje.
Prieš kelerius metus jos plėtros perspektyvos atrodė nepagrįstos. Jo augimo paslaptis atsirado dėl to, kad jis sustiprino savo kokybės ir pridėtinės vertės politiką pagrindiniuose sedanuose, tokiuose kaip „Tsuru“, ir „Tida“ apdovanojo dizainu, komfortu ir konkurencingumu. Šiems dviems veiksmams pasiekti prireikė laiko, tačiau, atsižvelgiant į kilnojamąjį nestabilumą, „Nissan“ pasiūlė du geriausius rinkos variantus (kainos, taupymo ir kokybės atžvilgiu) bent jau reikliam, bet besikeičiančiam Meksikos vartotojui.
Apibendrinant galima pasakyti, kad sėkmingi gamybos ciklai įvyksta, kai vidiniai ir išoriniai veiksniai (kontroliuojami ir ne) yra gerai valdomi, suplanuojami ir, svarbiausia, ginami.
2.- Rūpinimasis detalėmis
Detalės yra labai svarbūs organizacijos vystymosi elementai, ypač pradedant gynybinę ir taupymo strategiją ar priimant sprendimus ištikus krizei.
Atkreipti dėmesį į detales nereiškia pažymėti ir nuodugniai analizuoti atskirtus elementus, tokius kaip statistika, neplanuotos išlaidų taupymo schemos ir kt.
Šiais laikais rinka labai kinta, tačiau ji turi aiškiai apibrėžtas savybes: ji nori greičio, efektyvumo, dėmesio, komunikacijos ir aukštos pridėtinės vertės.
Dėl šių didelių tokių specializuotų platformų kūrimo brangiai kainuojančių elementų gali būti labai sunku atsižvelgti į šias savybes, tačiau dabartinės tendencijos ir naujovės paprastai reiškia mažas investicines sąnaudas. Detalės, kurios iš esmės atrodo nereikšmingos, gali būti puiki galimybė reginčioms organizacijoms. Įmonės, atkreipusios dėmesį į detales, pavyzdys yra „Bonafont“ „lengvas vanduo“.
Paprastas vandens buteliuose vartotojas turėjo blogai apibrėžtus lūkesčius dėl geriamo buteliuose vandens kokybės. Buvo plačiai žinoma, kad pagrindiniai vartotojai buvo moterys, tačiau vyrai atstovavo gana ambicingai rinkos nišai. Pakeisti visą prekės ženklą ir įvaizdį, kuris būtų sukurtas specialiai moterims, įmonei būtų per brangu, tačiau ji suvienijo savo reklamos atrakcijas ir pradėjo kampaniją „Aš jau laimėjau“, kurios konkursas kas valandą siūlydavo tūkstantį Meksikos pesų, siųsdamas tekstinį pranešimą (kuris beje, ji buvo apmokestinta kaip paslaugos dalis).
Dėl šios detalės paaiškėjo, kad „Bonafont“ galėjo monopolizuoti vyrų vartotojų sektorių ir kad jo pardavimai šiame sektoriuje padidėjo 36%, ir bendrovė tapo pirmąja gryno vandens pardavėja rinkoje.
Informacija parodo didelę pridėtinę vertę sėkmingai kuriant strategiją ir gali būti vertingi ginklai užsitęsus ekonominėms krizėms.
3.- Apsupkite save lyderiais
Lyderiai šiandien neatsiranda izoliuotai, jie nėra ir organizacijos gelbėtojai. Vadovavimas, reikalingas įmonės sėkmei, priklauso tik nuo komandinio darbo ir kitų vadovų, kurie užpildo spragas ar sustiprina strategijas, aptikimo.
Komandos dovana atsiranda tada, kai komandos suvienijimas gali generuoti sprendimus, veiksmus ir provokaciją per skirtingus artikuliatorius ar vadovus.
Labai paprasta suprasti, kad tikslai ir būdas jiems pasiekti turi būti aiškūs, kad būtų pasiekti rezultatai, tačiau visi žmonės turi skirtingas idėjas ir atlikimo būdus, taigi sukuria platų galimybių spektrą, bet ir problemas. Veiksmingiausias efektyvios lyderystės formavimo būdas ir toliau yra kriterijų suvienijimas ir teigiamų pokyčių skatinimo elementų vertinimas, tai yra elementas, kurio tikslai yra gerai suplanuoti ir yra palaikymas jiems pasiekti. Tai yra žmogiškasis elementas, kuris bus gerai išklausytas ir į kurį bus atsižvelgta, nes jis gerai atliks savo darbą ir duos daug aukštesnių nei tikėtasi rezultatų.
Atrodo, kad šiame elemente labai gerai dominuoja „saugiausių pasaulyje automobilių“ gamintoja „Toyota“, suteikusi darbuotojams (bet kuriame lygyje) galimybę kurti savo pačių vykdomus projektus ar struktūrinius pokyčius. Pagal politiką laikomasi visų nuomonės, kad kiekvienas pasiūlymas bus įvertintas ir atsakytas ne mažiau kaip per vienerius metus.
Ši vadovų struktūra padėjo automobilių milžiną iškelti į trečiąją labiausiai norimą dirbti bendrovę (geriausia vieta darbui) visame pasaulyje ir, įgyvendindama savo dėmesį į vidaus verslo projektus, 2009 m. Sugebėjo sumažinti produkcija padidėjo 12%, atsižvelgiant į trečiojo lygio vadovo rekomendacijas. Neabejotinai strategija, mažai naudojama krizių laikais, tačiau labai pageidautina, kai ji veikia, lyderystės ir ilgalaikės vizijos produktas.
Kapitalas be didelių išlaidų
Ekonominės krizės akivaizdoje atrodo, kad sunkiausia pasiekti finansinę kapitalizaciją. Daugelis bendrovių bankrutavo, nes neturi stabilios kapitalo ir nepakankamo likvidumo, kad galėtų tęsti veiklą, dėl šios priežasties veiksmingiausia formulė išlieka kapitalizacija mažomis sąnaudomis arba visiškai nemokama. Šioje erdvėje visiškai pateksime į Meksikos ekonominės plėtros (FEMSA) generalinio direktoriaus José Antonio Fernández pavyzdį, kuris, susidūręs su nesena ekonomine krize, priėmė sprendimą pasitelkti smulkiuosius investuotojus, kurie įneš indėlį į kapitalą, kad sustiprintų ir asmeniškai lankytųsi paskirstymas, kuris įmonei sukėlė per dideles išlaidas. Susitarimas pasirodė esąs ypač vertingas smulkiesiems verslininkams ir investuotojams.Kadangi juos palaikė FEMSA, turėdama infrastruktūrą, kurios kitu atveju būtų neįmanoma įsigyti, o platintojui tai darė reikšmingą išlaidų sumažinimą ir neįkainojamą kapitalo injekciją.
Į aukšti kaštai banko ar privataus finansavimo yra įmanoma pereiti, jei mūsų strategijų, mes kontempliuoti kapitalizacija sunkiais laikais, su bebaimis planavimo ir tiesiog pasiekiami. Verta paminėti, kad tiesioginis „finansiškai neveikiančių maršrutų kapitalizacijos plano“ derybininkas buvo tas pats José Antonio Fernández, kurio 2010 m. Pelnas buvo 20,5% didesnis nei 2009 m.
Šias pavyzdines schemas galima papildyti tikslia, paprasta ir tiesiogine vizija, kuri pasiekiama nuolat dalyvaujant, ir išsamiu aplinkos tyrimu. Ir nepamirškime, kad vadovai, išgyvenantys ir peržengę sunkiausias krizes, paprastai paragavo sėkmės ir pralaimėjimo vienodai. Didelis skirtumas yra tas, kad jie visada žinojo, kaip pasinaudoti įgyta patirtimi ir sustiprinti savo nepaliaujamą dovaną mokantis.
