Įvadas
Rekomendacijų, įsakymų, principų, kuriais siekiama pagerinti organizacijos veiklą, sąrašas gausu visur, tačiau reikia pripažinti, kad, nors daugelis jų gali būti visiškai neteisingi, komentaras, kuris nėra autorių nuomonė, jie neišsprendžia problemos jie nori. Dalis šių „receptų“ nesėkmių yra todėl, kad jie lieka tik retorikoje ir nesuteikia metodo, o kitas procentas - todėl, kad organizacijų administratoriai nesistengia juos rimtai pritaikyti savo darbe bandydami rasti savo metodą.Autoriaus ketinimas nėra siūlyti kitą receptą, bet pakomentuoti patirtį, įgytą dirbant keliose organizacijose ir kuri parodė, kad organizacijos sėkmė ar nesėkmė yra susijusi su keturių aspektų, kuriuos ji atskleidžia, pažeidimu ar įvykdymu. Straipsnis; Dėl šios priežasties svarstomi šie keturi organizaciniai įspėjimai.
Bendrovės iššūkiai šiandien
Nepriklausomai nuo daugybės nuomonių, kurios gali būti išsakytos šiuo klausimu, organizacijoms kyla iššūkis sukonfigūruoti ir valdyti savo procesą taip, kad būtų pasiektas maksimalus siūlomo tikslo rezultatas. Nepaisant to, kurie nesugeba tinkamai su tuo susidurti, jų rezultatus galima pateikti taip:
1. Įmonės pralaimi, kai tikisi laimėti.
2. Verslas praranda daugiau, nei tikisi prarasti.
3. Įmonės tikisi prarasti, tačiau nepakanka tęsti veiklą dėl nepakankamo ar nesavalaikio subsidijų teikimo.
Tai siejama su:
1. Žinoti: žinios, įgūdžiai ir patirtis bendrojoje administracinėje praktikoje ir įvairiose ją sudarančiose srityse.
2. Nori: etinės vertybės ir personalo motyvacija tiek strateginėje, tiek operatyvinėje bazėje.
3. Turėti: reikiamą personalo kiekį, atsargas, kad būtų galima gaminti ar teikti kokybiškas paslaugas, ir tinkamą techninę būklę, kad būtų užtikrinta minėta kokybė.
4. Valdžia: turėti individualizuotą metodą, kaip atlikti administracinę praktiką.
Pastangos pagerinti šiuos trūkumus paprastai yra impulsyvios, nesisteminės ir paprastai nėra visapusiškos. Buvo imtasi tam tikrų pastangų pritaikant „Direction by Objectives“ (DPO), pasirinktą atsižvelgiant į daugybę metodų, kuriuos pasiūlė įvairios administracijos mokyklos, tačiau reikia pripažinti, kad kartu su jais nebuvo suskirstytas prioritetas pagal tikslus arba tikslo, turinčio didžiausią įtaką organizacijos tikslui.
Visa tai atėjo laikas kalbėti apie keturis įspėjimus, kurie gali padėti pagerinti bet kurios organizacijos veiklą.
Keturi įspėjimai nepamiršti
1. Jei nežinote, kur eiti, kodėl palikite namus
Jokio tikslo neverta pradėti „versle“. Poetas pirmiausia sugalvoja idėją galvoje, o po to ją rašo. Tuo pačiu būdu veikia ir tapytojas, organizacijoms reikia tikslo, kur nukreipti savo pastangas.
Tikslas yra galutinė priežastis, dėl kurios ir egzistuoja organizacija, būtent toks tikslas yra toks transcendentinis, kad ji nepripažįsta atidėjimo, nes jie nėra laikini dėl nepaprastai sudėtingų konjunktūrinių situacijų, o svarbiausi jo požymiai yra, išmatuojami ir visada didėja.
Kadangi tikslas gali būti skirtingas skirtingoms organizacijoms, patartina naudoti tam tikrą klasifikaciją, kuri leistų atskirti viena nuo kitos. Kadangi tai yra esminė klasifikacija, autorius sutinka atskirti dviejų tipų organizacijas:
- Norėdami gauti pelno arba savarankiškai dirbantys asmenys. (Tai gali apimti pelno siekiančias organizacijas, kurios sąmoningai praranda dėl savo socialinės funkcijos ir turėtų būti toliau subsidijuojamos.)
Pirmųjų tikslas būtinai susijęs su galutiniu rezultatu, tai yra, su palankiu - visada didėjančiu - santykiu tarp jūsų pajamų ir išlaidų, kuris garantuoja laipsnišką ir nuolatinį jų vystymąsi. Taip yra todėl, kad po to rezultato nėra, nuo šiol yra tik paskirstymas, tikslai ir proceso paleidimas iš naujo.
Pastariesiems tikslas turi būti išreikštas poreikių patenkinimu, o ne organizavimo procesu ar jo dalimi, nes jo vystymasis priklauso ne nuo kliento atlyginimo už suteiktą produktą ar paslaugą, o nuo to, ar biudžeto asignavimai, kuriuos tam skiria egzemplioriai, kuriuose jis įterpiamas. Be klientų pasitenkinimo, šios organizacijos nebekelia jokio rezultato.
Pirmojo tipo organizacijose klientų pasitenkinimas yra priemonė tikslui pasiekti, antrajame - pats tikslas.
2. Didelė dalis jūsų problemų iš išorės bus išspręsta atlikus veiksmus viduje
„Išorei“ buvo suteikta antgamtinė galia ir keletą kartų esame paralyžiuoti, nes tegul „kažkas“ išorėje sąlygoja mūsų gyvenimą. Tačiau mes galime nutraukti šį paralyžių ir pradėti elgtis teisingai, jei pradėsime veikti savo vidiniame rate.
Jei esate griežtas mechanikas, viskas, ką matote, yra rodyklės aukštyn, rodančios, kad vietinė sąveika sukelia tam tikrą visuotinę nuosavybę. Jei esate griežtas vitalistas, viskas, ką matote, yra rodyklės žemyn, nurodančios kažkokią mistinę visuotinę savybę, lemiančią sistemos subjektų elgesį. Mechanizmas juda iš apačios į viršų, o gyvybingumas - iš viršaus žemyn.
Siūloma idėja ribojasi su sudėtingumo mokslu, kurį pateikia idėja, kad abi kryptys yra svarbios, susietos griežtu ir nesibaigiantį kelią. Visa sistema pateikia dinamišką modelį. Niekas išorės nejudina sistemos pagal fatalistinę koncepciją; dinamika atsiranda iš jūsų pačių interjero ir sąveikos su aplinka. Tai yra platoniško (vitalistinio) ir aristoteliško (mechanistinio) pasaulių susiliejimas.
Organizacijos sąveika su aplinka sukuria besiformuojančią globalią tvarką, turinčią aiškiai apibrėžtas savybes. Tam tikra globalioji nuosavybė atsiranda iš toliau pateiktų atskirų komponentų sąveikos; to, ko nebuvo galima nuspėti iš to, kas buvo žinoma apie komponentus, ir kad visuotinė nuosavybė vėl daro įtaką elementų, kuriuos pagaminta.
Tai yra kūrybinis atsiradimo principas. Ši kritinės situacijos sąvoka yra pagrindinė žinia apie organizacijos sudėtingumą ir jos vaidmenį paaiškinant sekančias gaires. Sąveika sukuria tam tikros rūšies atsirandančią savybę, pasaulinė struktūra atsiranda iš vietinės veiklos taisyklių, visuotinė nuosavybė, atsirandanti dėl dalių sąveikos. Visa tai yra būdas pasakyti tą patį, trumpai tariant, visur dėl ekstremalių situacijų ekstremalioji situacija yra pagrindinis administravimo mokslo bruožas.
Ideali sistemos būklė yra pusiausvyra tarp poreikio ir pasiūlos, tai yra būtina sąlyga, leidžianti nuolat tobulinti organizaciją ir jos aukščiausią tikslą. Ši analizė reaguoja į tai, kad tikri ir reikšmingi pokyčiai visada yra sutelkiami į vidų - išorę, ir tai yra, kad atskyrimo tikrai nėra, tai, kas vyksta lauke, yra to, kas daroma viduje, pasekmė yra sąjunga. Negalite atlikti pakeitimų lauke, nepadarę patobulinimų. Darbas už vidinio rato ribų sumažina organizacijos efektyvumą.
Būtinumą (N) riboja efektyvi paklausa ir galimybė, o galimybę (P) riboja efektyvus pajėgumas arba pasiūla ir poreikis.
Kai N yra didesnis nei P, gali būti priimami šie esminiai sprendimai:
1. Padidinkite kainas (galioja tik autonominėms organizacijoms).
2. Sumažinkite poreikį kitais būdais, be padidintos kainos.
3. Padidinkite pajėgumus iki poreikio lygio.
Tačiau šie sprendimai akivaizdžiai daro įtaką nuolatiniam organizacijos tobulėjimui:
- Pirmasis sprendimas laisvoje rinkoje įneš į šį sektorių naują kapitalą, o laikantis šio sprendimo pranašumai laikui bėgant išnyks ir „pablogės“. Monopolinėje rinkoje tai kliudys organizacijos plėtrai ir užkirs kelią tobulėjimo tęstinumui. Antrasis sprendimas sukurs įsitraukimo procesą, kuris paskatins organizaciją išnykti, nes situacija kartosis ateityje, tačiau P yra didesnė nei N, ir tada sprendimas bus sumažinti P. Tai reiškia, kad toks kriterijus reiškia visuomet išorinio apskritimo pritaikymą vidiniam. Trečiasis yra vienintelis sprendimas, garantuojantis nuolatinį tobulėjimą, nes ieškoma priežasties, kuri neleidžia toliau tobulėti, kad būtų pašalinta, kol ankstesnės dvi atakos buvo padarytos. simptomai.
Augimas priklauso nuo padėties, priimtos susidūrus su disbalansu, tai yra, vidinio apskritimo pritaikymas išoriniam garantuoja nuolatinį vystymąsi, priešinga pozicija - tik sistemos degradacija iki jos išnykimo.
Atsižvelgiant į objektyvią negalėjimą negalėti taikyti paskutinio sprendimo, pirmasis sprendimas turės būti taikomas laikinai, ypač jei esate laisvoje rinkoje, tačiau reikia pripažinti, kad tai nėra sprendimas. Be to, antrasis sprendimas niekada neturėtų būti taikomas.
Problemos sutelkimas mažinant paklausą prieštarauja pačiai egzistuojančiai organizacijai, būtent dėl to, kad ji egzistuoja kartu su tuo poreikiu, kuris, be to, palaiko vis didesnį potencialą ar veiksmingumą.
Tai riboja augimo galimybę, o jei yra konkurencija, paklausa persikels į kitą organizaciją, tenkinančią tą patį poreikį, ir ilgainiui organizacija išnyks.
Kai P yra didesnis nei N, gali būti priimami šie esminiai sprendimai:
1. Mažesnės kainos (galioja tik autonominėms organizacijoms).
2. Sumažinkite pajėgumus, tai yra, suderinkite organizaciją su poreikiu.
3. Skatinkite poreikį.
Lygiai taip pat šie sprendimai turi įtakos nuolatiniam organizacijos tobulinimui:
- Pirmasis sprendimas suponuoja akivaizdų „pablogėjimą“, nuo kurio organizacija vargu ar atsigaus, nors analizuojant kainos pakeitimą apimtimi pasakysime paskutinį žodį. Tačiau turime atsiminti neabejotiną kainos ir kokybės santykį, kuris neabejotinai gali pakenkti organizacijai. Tai reiškia rimtą riziką prarasti galbūt neapibrėžtą laiką, todėl galiausiai išnyks. Antrasis sprendimas inicijuos organizacijos likvidavimą, nes ji atitinka išorinio apskritimo pritaikymo vidiniam kriterijų. Ateityje situacija gali pasikartoti tuo pačiu ženklu N yra mažesnė nei P, o nuolatinis „blogėjimo“ procesas lems jo išnykimą.Trečiasis sprendimas yra tas, kuris tikrai garantuoja nuolatinį tobulėjimą, nes jis stengiasi priderinti vidinį ratą prie išorinio ir tai linkę į nenutrūkstamą vystymąsi. Šis sprendimas susijęs su priežasties, kuri neleidžia toliau tobulėti, paieškai. Ankstesni du sprendimai užpuolė tik simptomus.
Kai trečiasis sprendimas dėl kokių nors priežasčių neįmanomas, pirmasis turėtų būti tas, kuris bando pateikti kiekį, kuris prarandamas dėl kainos. Antrasis sprendimas niekada neturėtų būti taikomas, kai skaudama einant link galutinio uždarymo.
Siekimas sumažinti pasiūlą pagal poreikį taip pat yra organizacinė aberacija, pirma, dėl to, kad tai prieštarauja organizacijos nariams, kurie pamažu atsidurs be produktyvaus tikslo, ir, antra, dėl to, kad po truputį prieštarauja technologijoms. mažai bus naudojama nepakankamai.
Administravimo proceso vykdymas abiem atvejais turi būti orientuotas į vidinį ratą, kuris nusako sritį, kurioje galima padaryti realius patobulinimus, sritį, kurioje yra organizacijos apribojimas ir kurioje ji turi dirbti neginčijamai sinchronizuodama. su minėtos organizacijos tikslu.
Galutinę idėją būtų galima apibendrinti labai gerai žinoma ir mažai gerbiama fraze, kurioje sakoma:
- Neužtenka tik daryti dalykus teisingai, svarbiausia yra daryti teisingus dalykus.
3. Tegul mažuma valdo!
Amerikiečių sociologas A. Toffleris parašė knygą „Trečioji banga“, aprašydamas bangas, kurias išgyveno ir turėtų išgyventi kapitalistinė visuomenė. Trečiajai bangai būdingas mažumos dominavimas. Toffleriui gali būti malonu žinoti, kad organizacijos visada sukasi trečiosios bangos sūkuryje, ir nors jis kartais ir apie jas pamiršta, visada vadovauja mažumai. Minėta mažuma organizaciniame kontekste yra jau minėtas apribojimas, ribojantis tikslo padidėjimą.
Galima ištarti tris sakinius, pagrindžiančius tai, kas pasakyta:
1. Grandinė nutrūksta ties silpniausia grandine.
2. Silpniausia grandis lemia grandinės palaikomą svorį.
3. Silpniausią grandį atpažinsite tik tuo atveju, jei pateiksite grandinei apribojimus dėl svorio.
Norint įrodyti jų veiksmingumą, sistemos turi sugebėti nuolat tobulėti, tačiau neįmanoma sutelkti pastangų vienu metu visiems sistemos aspektams. Bet koks patobulinimas didesniu ar mažesniu mastu palankiai vertina organizaciją, tačiau poveikis niekada nebus tas pats, jei dirbsite su sistemos apribojimu.
Kiekviena sistema turi vieną apribojimą, kuris riboja jos veikimą. Sistemoje visos jos dalys tam tikru metu neturi tos pačios svarbos ar reikšmingumo, visada yra Apribojimas, apibrėžiantis jo egzistavimą ir priešinantis tikslo didinimui. Visada yra kažkas ar kažkas, kas nesiekia vidutinio kitų lygio. Minėtas apribojimas bus išreikštas žiniasklaidoje, kad organizacija turi vykdyti savo procesą (žmones, technologijas, informaciją ir kt.).
Pats faktas, kad tikslas yra dinamiškas, leidžia Apribojimui pasirodyti labiausiai skirtingose vietose. Ir būtent šis apribojimas daro didžiausią įtaką visoje sistemoje ir todėl yra lemiamas tobulinant ar kitaip atsižvelgiant į pasiektus rezultatus.
Apribojimo svarba išryškėja, kai atrandamas ryšys su tikslu, tada labai lengva įrodyti, kad reikia tobulėti. Būtent dauginantis apribojimo veiksnys verčia mus suvokti organizacijos elgesio pokyčių galią jos tikslo naudai.
Vadinamasis drugelio efektas leidžia mums teigti, kad beribis apribojimo pokytis pirmiausia lemia visos sistemos pokyčius dėl jos elementų santykio, ir, antra, skirtingais sistemos evoliucijos keliais. Sistema visada globaliai reaguos į bet kokius dirgiklius, kuriuos sukuria apribojimas. Sistemų teorijoje tai taip pat žinoma kaip globalizmo ar sistemos visumos savybė.
Bet šio priešingybių santykio atradimas prasideda nuo gilių visos sistemos žinių, visada suvokiant, kad Apribojimas nėra nuolatinis, o priklauso nuo sąlygų, kurioms sistema veikiama tam tikru jos vystymosi momentu.
Šis suvaržymų valdymo principas leidžia aiškiai sutelkti dėmesį į neigiamus rezultatus, išryškinant santykinius tam tikro posistemio veikimo neatitikimus ir išlaisvinant organizacijos narių kūrybingumą siekiant rezultatų, susijusių su visos sistemos tikslu.
Nesvarbu, iš kur atsirado apribojimas, transformacijos veiksmai beveik visada gali būti taikomi jiems palengvinti.
Trumpalaikių apribojimo sprendimų nėra. Norėdami juos išspręsti, turite su jais susidurti. Tai, kas dažniausiai daroma, yra pulti į simptomus, ir tikrai, kol nebus užpultos pagrindinės problemos (Restriction), visos pastangos bus neveiksmingos.
Visa tai leidžia mums pripažinti, kad:
- Ne visi atlikti patobulinimai daro vienodą įtaką našumui. Nedarykite to, kas nėra būtina.
4. Gabalai yra tobuli. Laikrodis nenurodo laiko
Yra tiesa, kurios negalime ignoruoti, organizacija yra sistema. Nepaisant to, kad vadybos studijos buvo atliktos remiantis analitiniu ir klasikiniu požiūriais, ji turėtų būti suprantama kaip mechanistinė sąžinė, pagal kurią ją integruotų greta esantis posistemių rinkinys, atsakingas už daugybę funkcijų, kurios nagrinėjamos izoliuotai ir nepriklausomai. Redukcionistų požiūris pakeitė organizaciją dalių rinkiniu, tačiau organizacija nėra priedų kaupimas dalimis, tačiau visos jos, susijusios tarpusavyje, yra nukreiptos į jos tikslo įgyvendinimą. Būtent sąveika, paremta šiuo tikslu, nusako organizaciją, o ne dalis.
Tokiu būdu, svarbiausia, bendrą organizacijos funkcionavimą dažnai pamiršta arba neįvertina atsakingi už įvairius posistemius subjektai, kurie, atsižvelgiant tik į savo dalinius tikslus, prieštarauja vieni kitiems ir su bendrais organizacijos tikslais. Pastaroji turi būti pavaldi visiems kitiems.
Ši siaura ir dalinė organizacijos vizija gali sukelti rimtą pavojų tik tam, kas ją palaiko. Į organizacinę tikrovę reikia žiūrėti kaip į aplinkai atvirą sistemą, susidedančią iš tarpusavyje susijusių dalių, kurios atlieka funkcijas, kuriomis siekiama bendro tikslo. Galvoti kitaip - pigus paroializmas.
Todėl administracija turi garantuoti, kad bus apdorotos visos sistemos dalys, kad ji veiktų kaip visuma. Ryšys yra būtinas, jei sistema turi veikti kaip visuma, o ne tik kaip nepriklausomų subjektų suma. Tai, kas nėra apribojimas (silpnas), bus sistemos apribojimo funkcija, tačiau tai nereiškia, kad atsisakyti ankstesniojo.
Kiekviena sistemos dalis turi veikti integruotai, kad pasiektų apibrėžtą tikslą ar tikslą. Taigi, norint pakeisti tai, kas sudaro pagrindinį sistemos apribojimą, ir išsaugoti tai, kas nėra, reikia įdiegti administracinį procesą, užtikrinant, kad abi sistemos dalys atkreiptų dėmesį į tai, kad jis tinkamai funkcionuotų. Jei norite, kad sistema veiktų, turite pasirūpinti šiuo ryšiu.
Sėkmė, kaip ir sistemos nesėkmė, yra daugialypė ir priklauso nuo kiekvienos dalies, nes kiekviena grandis yra svarbi grandinėje. Turint omenyje, kad tam tikru momentu reikės daugiau dėmesio skirti vieniems ryšiams, nei kitiems. Posistemio sėkmė gali priklausyti tiek nuo to, ką daro kiti, tiek pati. Dalys negyvena izoliuoto gyvenimo, bet yra susijusios viena su kita. Tai yra varomoji organizacijos evoliucijos istorijos jėga.
Savanaudiškas vienos sistemos dalies elgesys klesti tik tiek, kiek toks elgesys prisideda prie kitų dalių vystymosi, siekiant bendro gėrio. Kitaip tariant, tai bus geriausia posistemė tik tuo atveju, jei ji bendradarbiaus su kitais, kad jie taip pat vystytųsi, kad pasiektų sistemos tikslą.
Toks elgesys kartais reikš, kad ji bus pavaldi labiausiai prislėgtai sistemos daliai, kad ji pakiltų, kad pasiektų minėtą iš anksto nustatytą tikslą, kurį ta sistema turi.
Geriau patarti nei protinga filosofija
Tiesa, kad viskas, kas buvo pasakyta iki šiol, nenurodo įmonėms, kaip apsisaugoti nuo keturių čia pateiktų įspėjimų užmaršties, tačiau sprendimas egzistuoja ir dėl jo gali reikėti pasitarti su autoriumi.
Bibliografija
1. „Bunge Mario“ (1995). Socialinės sistemos ir filosofija.. Redakcija Sudamericana SA. Buenos Airės. Argentina.
2. Covey Stephen R. (1994). Septyni veiksmingų žmonių įpročiai. Redakcija PAIDOS México México
3. Covey Stephen R. (1994). Principinis centras. UGNIS. „Simon & Schuster“ Niujorke. NAUDOJIMAS.
4. Domínguez, JA (1989), Bendrovė atsižvelgiant į sistemos požiūrį. Ispanija. ESIC RINKA, liepa – rugpjūtis – rugsėjis, p. 17–33.
5. Drucker P. (1993), Administracija ir ateitis. Redakcijos „Sudamericana SA“ antrasis leidimas. Buenos Airės. Argentina.
6. García, Vidal Gelmar. (1999). Valdymo modelis darniai ir nenutrūkstamai plėtojant verslo procesus Kubos įmonėse. Disertacija gali būti suteikta kaip techninių mokslų daktaro vardas. Nesvarstydamas. Holguino universitetas. Kuba.
7. Goldratt, E. (1992). Tikslas. „Ediciones Castillo SA“ Monterėjus, Nuevo Leonas, Meksika.
8. Goldratt, E. (1993). Šieno sindromas. „Ediciones Castillo SA“ Monterėjus, Nuevo Leonas, Meksika.
9. Goldratt, E. (1994). Tai nebuvo sėkmė. „Ediciones Castillo SA“ Monterėjus, Nuevo Leonas, Meksika.
10. Goldratt, E. ir Robert F. (1992), „La Carrera“. „Ediciones Castillo SA“ Monterėjus, Nuevo Leonas, Meksika.
11. Lewinas, Rogeris. (devyniolika devyniasdešimt penki). Sudėtingumas. Chaosas kaip užsakymų generatorius. Tusquets „Editores“, SA Barselona. Ispanija.
