Mes gyvename istoriniu momentu, kai organizacijos, kuriose dabartiniai klientai nusipelno ypatingo visos organizacijos dėmesio, lojalumas yra šūkis, einantis per visus įmonės procesus ir ypač paveikiantis tuos, kurie atsakingi už tai, kad jie jiems tarnautų tiesiogiai. kad klientų aptarnavimas nustoja būti šūkiu ir tampa būtinybe, verčiančia mus kurti strategijas, skirtas ne tik patenkinti ir viršyti klientų poreikius ir lūkesčius, bet, kaip sako Tomas Petersas, paversti juos mūsų strateginiais sąjungininkais.
Globalizuotame pasaulyje ir ten, kur technologijos integruoja mus su šalimis ir žemynais, diferencialas bus tas dizainas, kurį mes teikiame klientui siūlomose paslaugose, taip pat mokymai ir plėtra, kuriuos žmonės, atsakingi už mūsų įmonės įvaizdį, turi prieš tai. esami ir potencialūs klientai.
Kuriant kultūrą, kuri supranta klientus kaip jų strateginį sąjungininką, kaip jų kelionių kompanioną plėtojant įmonę, reikia pripažinti, kad lojalumas nėra argumentas, kuris parodomas demonstruojant kliento pastovumo rodiklius, o greičiau alternatyva. tai leidžia vidutiniu ir ilguoju laikotarpiu įtvirtinti organizacijos ekonominį tvarumą.
Kai kurie pagrindiniai elementai, kuriuos siūlau šiame apmąstyme, gali padėti mums sukurti valdymo modelį, kuris paverčia paslaugų teikimą filosofija, o ne tik mada, kuri prisitaiko prie kasdien atsirandančių tendencijų ir sukelia pagundą atsisakyti keliai, kurie mums parodė sėkmę.
Todėl siūlau įmonei sukurti ir įgyvendinti programą, apimančią bent šiuos aspektus, su kuriais turi dirbti visi skirtingų sričių nariai:
1. Atpažinkite klientų aptarnavimo komponentus. Tai reiškia, kad atsakingi už temą asmenys turi sulaužyti klasikines paradigmas, kurios klientų aptarnavimą pavertė operatyvine užduotimi, neviršijančia pagrindinių paslaugų protokolų, „šypsenos operacijos“ ir kitokio elgesio, kuris yra paslaugos dalis, tačiau yra tik komponentas. Būtina nustatyti investicijas, kurias įmonė daro, kad pagerintų infrastruktūrą, technologijas, procedūras ir tt… ir tokiu būdu priversti klientus paaiškinti, kaip nuorodą, Kaplanas ir Nortonas: „ Tai yra įmonė, kurią verta pirkti “..
2. Padarykite paslaugų kultūrą strateginiu skirtumu. Investicijos, kurias daugelis kompanijų daro į moderniausią programinę įrangą CRM programoms įgyvendinti, paprastai yra nepakankamai panaudotos arba, blogiausiu atveju, paaiškėja, kad tai yra dar viena sąskaita, kuri neteikia laukiamų rezultatų ir naudos. Projektuojant kultūrinį procesą peržengiamos technologijos ar piktas bosas, kuris visą dieną rėkia, kad klientas yra svarbiausias dalykas. Paslaugų modelių konstravimas reiškia kontempliaciją, kad pasitenkinimą teikiant paslaugą suteikia klientas ir galbūt subjektyvūs veiksniai nulems atpirkimą. Nepamirškite ataskaitos kortelės kaip įrankio pagrindiniams paslaugos aspektams įvertinti.
3. Sumažinkite atotrūkį tarp siūlomos ir suprantamos paslaugos. Daugeliu atvejų įmonė daro viską, kas įmanoma, kad įvykdytų „paslaugų pažadą“, ir, siekdama patenkinti klientų lūkesčius, nustato rodiklius, kurie apima kiekį, kokybę, galimybes ir kainą, tačiau galutinis rezultatas yra neatitikimas, nepasitenkinimas gauta preke ar paslauga. Tai yra bendro paslaugų teikimo formavimo reikalas, susitarus tarp šalių dėl modelio, kuris klientui leis įmonėje atpažinti jų kvalifikuotą ir strateginį teikėją.
4. Tobulinti paslaugų teikėjo įgūdžius. Asmuo, kuris prižiūri klientą, asmeniškai, telefonu ar virtualiai, prisiima pagrindinį vaidmenį teikiant paslaugą; Jūsų balso tonas, asmeniškas pristatymas, gerumas, žinios apie produktą, sugebėjimas išspręsti abejones ir rūpesčius, požiūris į darbą ir tt… bus lemiamos reikšmės, kad klientas taptų sąjungininku, norinčiu dirbti su mumis ir kuris taip pat taptų apaštalu ir rėmėju. mūsų kompanija. Paslaugų teikėjų mokymas yra būtinas kuriant strategiją, leidžiančią mums dirbti ne kliento, o kliento labui. Kompetencijos, reikalingos geram paslaugų teikimui, bus apibrėžtos atsižvelgiant į asmens užimamas pareigas,tokiu būdu, kad reikia išplėsti paradigmą, kad paslaugų teikėjas yra tik tas, kuris tiesiogiai bendrauja su klientu, šia prasmemes visi esame paslaugų teikėjai.
5. Pripažinkite ir nugalėkite klientų aptarnavimo nuodėmes ir nelaimes. Prieš porą dešimtmečių Karlas Albretchas suformulavo septynias klientų aptarnavimo nuodėmes ir net šiandien tebegalioja, nes būtent dėl šių priežasčių buvo apsispręsta pakeisti paslaugų teikėją ar ieškoti paslaugos kitoje įstaigoje. Pripažinimas, kad mūsų organizacinis ir asmeninis elgesys gali atbaidyti klientus, turėtų būti pakankama priežastis įvertinti, kaip mes vertiname paslaugų teikimą. Tiems, kurie neprisimena nuodėmių, jas greitai paminiu: Apatiją, Snubą, Šaltį, Aukštybės orą, Robotizmą, reguliavimą ir vengimą.
Savo ruožtu verta paminėti Jeaną Lucą Fessardą „Aptarnavimo metu“, kur jis taip pat mini septynias tarnybos laiko bėdas: Laiko praradimas, Prasta informacija, netinkamas tvarkaraštis, nepakankamas prieinamumas, netinkamas ritmas, trūksta numatymas ir reakcijos nebuvimas.
Jei įsigilinsime į kiekvieną iš aukščiau paminėtų aspektų, gali būti, kad sugebėsime nustatyti savo, kaip organizacijos, stipriąsias ir silpnąsias puses, tačiau klausimas, į kurį turėtume sutelkti savo dėmesį, yra toks: Ar atpažįstame savo klientų sąjungininką? Tiesa ta, kad daugeliu atvejų kai kurių bendradarbių komentarai ir posakiai privertė mus susimąstyti, kad klientai yra ne našta, o įmonės priežastis.
Plano, kuriuo siekiama sustiprinti į paslaugas orientuotą ir į klientą orientuotą kultūrą, kūrimas turi prasidėti nuo vadovo sprendimo patikėti bendradarbių sugebėjimu įtraukti klientus kaip esminę verslo valdymo dalį, pradėti jį žinoti, suprasti. taip pat įsipareigokite tai įmonei, iš kurios gaunate jūsų produktus ar paslaugas.
Pabaigoje šias pastabas raginu įmonės vadovus ir direktorius į savo atsakomybę įtraukti paslaugų kultūros kūrimo ir kūrimo užduotį ir suprantama, kad klientų aptarnavimas nėra skundų ir pretenzijų sritis, kur daug kartų Galiausiai klientas yra kaltas dėl prastos paslaugos, kuria skundžiasi.
