Neseniai įvykęs finansinis sukrėtimas, kuris paliko JAV ant recesijos slenksčio, yra įrodymas, kad kai kurios strategijos, šiuo atveju masiškai suteikiamos nekilnojamojo turto paskolos, neveikia. Tai nesunku pastebėti… bent jau užpakalyje. Tačiau geros strategijos taip pat dažnai žlunga, o kai tai atsitinka, sunku nustatyti priežastis.
Nepaisant akivaizdžios planavimo ir vykdymo svarbos, vis dar nebuvo skiriama pakankamai dėmesio, kaip nustatyti, kurie lyderystės procesai ir veiksmai gali geriausiai padėti mums padaryti mūsų strategiją sėkmingą.
Apskritai strategijų planavimui buvo suteikta daugiau reikšmės nei jų įgyvendinimui. Šį trūkumą pripažįsta verslo mokyklos. Anot Lawrence'o G. Hrebiniako iš „Wharton“ verslo mokyklos, „Nors mes turime gerai išsilavinusius vadovus, jie vis tiek turi įgyti patirties per sunkų smūgį, kuris jų laukia realiame gyvenime“.
Šis patirties trūkumas vykdant strategijas gali sukelti rimtų pasekmių. Neseniai apklausoje, kurią konsultacijų įmonė „Marakon Associates“ atliko daugiau nei 197 bendrovių vyresniųjų vadovų, gautame atsakyme padaryta išvada, kad tik 63% bendrovių pasiekė laukiamų strateginių planų rezultatų. Didelė nesėkmė kilo dėl klaidų, padarytų vykdant strategiją.
Bet ar galima mokyti vykdymo metodikos? Analitikai mano, kad vadovai bent jau gali būti apmokyti svarbiausių gero strategijos vykdymo kintamųjų.
Jei įtrauksite šiuos kritinius veiksnius į savo strateginį modelį, galėsite bent jau sekti jų raidą ir tinkamu metu užduoti susijusius klausimus.
Blogo laiko spąstai
Nors strateginis planas gali žlugti dėl kelių priežasčių, viena iš labiausiai paplitusių yra tada, kai keičiami tikslai. Klasikinis tokio tipo pavyzdys yra „Hewlett-Packard“, kuris įsigijęs „Compaq“ sukūrė planus konkuruoti su savo konkurentu „Dell“ nuolat keisdamas tikslus: taigi vieną savaitę jis varžėsi dėl kainų, kitą - dėl paslaugų ar sukūrė tiesioginio pardavimo politiką, kuri jie susidūrė su nustatytų pardavimo kanalų interesais. Dėl to HP generalinė direktorė Carla Fiorina prarado savo pozicijas, o HP vis dar bando išspręsti problemas, kylančias dėl šių klaidų.
Pirmasis žingsnis yra apibrėžti iššūkius. Pasak Niujorko biuro Marakonyje, Richardo Steele'o, „pastaruoju metu iššūkis įgyvendinant strategiją yra geras jo dalių sinchronizavimas.: tinkamo produkto tinkamam klientui tinkamu laiku turėjimas. Sinchronizuoti sudėtinga dėl daugelio priežasčių, iš dalies dėl to, kad bet kuri vidutinio dydžio įmonė šiandien parduoda kelis produktus keliems klientams įvairiose rinkose ir kanaluose. Poreikis dirbti su masto ekonomija lemia labai sudėtingą pardavimo matricą. Pavyzdžiui, kai Europos bendrosios rinkos valstybės narės pramonė keičia gamybos pokyčius, ji gali pakeisti savo produktų paskirstymo parametrus 22 rinkas sudarančiose šalyse. Tinkamas pritaikymas nėra lengvas.
Kitas klasikinis sinchronizacijos trūkumo pavyzdys yra „United Airlines“, kai ji bandė įsteigti mažų kainų dukterinę bendrovę, kad galėtų konkuruoti su agresyviomis, pigių kompanijų, tokiomis kaip „Southwest“. Iš pradžių tai atrodė gera idėja, tačiau „United“ bandė konkuruoti nekeisdama savo senosios išlaidų struktūros. Rezultatas buvo blogas.
Kitais atvejais strateginiai planai žlunga, nes jie gerai nebendrauja su visu dalyvaujančiu personalu. Hrebiniak sako, kad jis turėjo klientų, su kuriais bendradarbiavo kuriant išsamius ir brangius strateginius planus… kurie yra prieinami tik vadovams, o likęs personalas yra nežinomas dėl minėtų planų.
Pasipriešinimas pokyčiams taip pat vaidina svarbų vaidmenį. Pavyzdžiui, vadovybė nori primesti didesnį produkto standartizavimą, tačiau kai kurie rinkodaros vadybininkai gali nesutikti. Svarbu suskaidyti šiuos pasipriešinimus, įtraukiant visą personalą į norimus tikslus.
Kai kuriais atvejais gali būti rimtų pasipriešinimo priežasčių, nes pasirinkta strategija gali atitikti vadovybės planus, tačiau žemesniuose įmonės lygiuose ji nebendrauja. Pavyzdžiui, įsivaizduokite, kad pasirinkta strategija yra reklamuoti vieną prekės ženklą kito sąskaita.
Tai gali atrodyti tinkama kai kuriose rinkose, tačiau apibendrinimas visoms rinkoms kartais yra neveiksmingas. Regionų vadovai, nesutinkantys su šia politika, pasiūlys pasipriešinimą pokyčiams. Būtent dėl to strateginis planas žlunga.
Taip pat yra kultūrinių veiksnių. Tipiška klaida yra bandymas perkelti sėkmingą rinkodaros formulę į visas rinkas, neatsižvelgiant į tai, kad kiekviena rinka turi savo ypatybes. Net tokios sėkmingos kompanijos kaip „Wal Mart“ šiuo atžvilgiu daro rimtų klaidų. Kai ši įmonė pradėjo veikti Brazilijoje, ji bandė sudaryti susitarimus su tiekėjais panašiai kaip JAV, kur įmonė turi didelę derybinę galią. Vietoj to, Brazilijos tiekėjai turi didesnę santykinę galią savo šalyje ir tiesiog atsisakė dirbti su įmone ir privertė ją pakeisti savo strategiją.
Kultūrinės problemos yra ne tik išorinės. Analitikai pastebi, kad vartotojai keičia prekės ženklus kas dvejus metus. Savo ruožtu, operatyvinių ir investicijų planų įgyvendinimas užtrunka ilgiau, todėl trūksta sinchronizacijos.
Tačiau didžiausias veiksnys yra tai, kad vadovai nesiima tolesnių veiksmų. Priėmus sprendimą dėl strateginio plano, jo nesiimama įgyvendinant. Mažiau nei 15% įmonių reguliariai stebi savo strateginių planų vykdymą. Veiklos rodikliai stebimi tik pirmaisiais metais, tada kontrolės paprastai atsisakoma. Be to, įmonės dažnai ignoruoja gedimus, todėl dar sunkiau nustatyti klaidų priežastis ir jas ištaisyti.
Pasak ekspertų, nuolatinis bendravimas yra labai svarbus įgyvendinant strategijas. „Mums pavyko patvirtinti, kad įmonės, kurios rodo strateginiuose planuose gerus rezultatus, yra linkusios į intensyvų vadovų ir personalo bendravimą.
Žmonės prieš procesus
Ką galima padaryti? Mankinsas sako, kad yra du veiksmai, kaip pagerinti strategijų vykdymą.
Pirmasis minčių srautas akcentuoja šią temą žmonėms. Turėdamas tinkamą asmenį, atliekantį teisingus veiksmus, vykdymo problemos bus paprastai išspręstos. Tačiau šioje srovėje yra dvi pozicijos. Yra tokių, kurie teigia, kad teisingi žmonės nėra reklamuojami iš bendrovės kadrų, bet kad jie turi būti samdomi iš išorės. Idėja yra pasamdyti žmones su kita perspektyva ir be vidinių įsipareigojimų, kad jie galėtų atlikti reikalingus pokyčius. Kita vertus, kiti tiki vidiniu paaukštinimu per mokymą ir atsakomybės kultūros, susietos su individualiu atlikimu, sukūrimu. Pavyzdžiui, 3M prezidentas ir generalinis direktorius Jamesas McNerney teigia, kad pagerinus kiekvieno asmens rezultatus 15 proc.Nepaisant to, kokią hierarchinę poziciją ji užima, įmonė gali pasiekti ir padaryti tvarų aukščiausius rezultatus.
Kita ekspertų grupė pabrėžia procesus, o ne žmones. Jei turite netinkamų žmonių, tikrai niekas nepasirodys gerai. Bet kiek įmonių išeina į gatves samdyti netinkamų žmonių funkcijai atlikti? Visos įmonės stengiasi pasamdyti tinkamus žmones; Taigi problema gali būti ne tik tinkamo personalo parinkimas. Gali būti, kad vykdant tolesnius veiksmus reikia geresnių vykdymo procesų ir daugiau disciplinos. Ekspertai linkę daryti išvadą, kad norint pasiekti geriausius rezultatus yra tinkamiausia abiejų teorijų kombinacija. Neseniai atliktoje apklausoje nustatyta, kad didelis pelnas atitinka strategijų įgyvendinimo politiką, kurioje derinamas tinkamo personalo pasirinkimas ir nuolatinis procesų tobulinimas.
Penki kritiniai veiksniai, padedantys pagerinti jūsų strategijos vykdymą
Kad ir kuris kelias būtų pasirinktas, atrodo, kad yra tam tikrų veiksnių, į kuriuos įmonės gali atkreipti dėmesį norėdamos pagerinti savo sėkmės galimybes. Strateginio vykdymo tobulinimas yra nuolatinis procesas, kurį galima sustiprinti šiais veiksmais:
Sukurti vykdymo modelį
Strateginių kriterijų gausu. Pavyzdžiui, lyginamųjų pranašumų teorijos kūrėjas Michaelas Porteris siūlo sukurti modelius, kurie supranta ir paverčia rinkos lyderio tikslus visam laikui.
Hrebiniak teigia, kad strategams svarbu turėti modelį, apimantį kritinius veiksnius, į kuriuos reikia atsižvelgti priimant sprendimą įgyvendinti strateginį planą. Neturėdami konkretaus plano, skirtingi strategijos veikėjai bus linkę vykdyti pavedimą kitiems žmonėms, o tai duos tik blogus rezultatus.
Tinkamos metrikos pasirinkimas
Nors visada konsultuojamasi su pardavimo ir rinkos dalies rodikliais, pastebima, kad įmonės dažniau įdarbina kitus rodiklius, kurie padeda įvertinti ne tik jų finansinę veiklą, bet ir tai, ar strateginis planas yra sėkmingas, ar ne. Pavyzdžiui, kai didelė kabelinių ryšių bendrovė nustatė, kad įsiskverbimo į naują rinką greitis buvo labai susijęs su namų paslaugų įgulų skaičiumi, vadovai suprato, kad svarbu turėti šiuos tinkamus darbuotojus.
Svarbu pasirinkti lanksčią metriką, kuri galėtų prisitaikyti prie rinkos sąlygų pokyčių. Pavyzdžiui, vienetų pardavimas gali būti gera metrika automobilių gamintojui, tačiau jei palūkanų norma padidės, tai paveiks pardavimo lygį. Šiais atvejais labai gali padėti geras metrikos rinkinys, pagrįstas priežasties ir pasekmių metodika.
O kaip tų paslaugų padalinių, kurie neturi konkretaus rodiklio, metrika? Kartais personalo skyriai, tokie kaip teisiniai, žmogiškieji ištekliai ar IT, mano, kad nėra metrikos, pagal kurią būtų galima įvertinti jų indėlį įgyvendinant strategiją. Tokiais atvejais patogu nustatyti metriką pagal tai, ką vidiniai klientai nurodo kaip gerą paslaugą.
Nepamirškite planuoti
Kaip minėta anksčiau, dažniausiai yra sudaryti planus ir juos pamiršti. Auksinė taisyklė to išvengti yra rengti išskirtinius strateginio plano pasitarimus, kuriuose nėra aptariami jokie kiti klausimai.
Dažnai vertinkite rezultatus
Rezultatų vertinimas yra kasmetinė užduotis daugumoje organizacijų. Tačiau bendrovės, kurios deklaruoja didelį pelną, taip pat nurodo, kad jos turi kultūrą dažniau vertinti strategijas. Pavyzdžiui, „Wal-Mart“, kuris yra strategijos vykdymo lyderis, kasdien stebi reprezentatyviausią savo parduotuvių veiklos rodiklius. Praėjusias Kalėdas „Wal Mart“ prieš kelias dienas galėjo patikrinti, ar jo rengiama pardavimo strategija neveikė ir galėjo ją pakeisti, žymiai sumažindama padarytą žalą.
Bendrauti
Hrebiniak teigia, kad strategijas kuriantys vadovai dažnai turi kitokią verslo kultūrinę kilmę nei tie, kurie privalo vykdyti vykdymą. Užduokite klausimus ir žinokite apie abiejų pozicijų plano raidą, o tai turi teigiamą poveikį rezultatams.
