Sukurti vadovybės tarybą atrodo didelis intelekto laimėjimas. Koks neprilygstamas iššūkis komandai: nustatykite kritinius organizacijos aspektus ir kaip juos išmatuoti.
Problema aiški: nepaisant to, kiek žmonių paskiriate komandai, turėsite prieigą tik prie nedidelės savo organizacijos žinių dalies; todėl daugiau nei tikėtina, kad bus ignoruojami kai kurie aspektai, kurie yra kritiški organizacijos sėkmei.
Sužinojome, kad sukūrus puikią vadovų tarybą, reikia iš pradžių surinkti konstrukciją ar rėmą, tarsi namą. Pakvieskite komandą sukurti kompetencijos informacijos suvestinės struktūrą, kaip ir namo struktūrą, tada duokite ją organizacijos nariams ir paprašykite jų pridėti išsamią informaciją prie šiurkštaus brūkšnio.
Grįžtant prie namo metaforos, lentos projektavimo komandos nariai yra tarsi betono valdytojai, kurie turi padėti pamatus konstrukcijai. Organizacijos užduotis - pridėti vamzdžių, elektros laidų, sienų, dažų, tapetų ir kt.
Kaip jūs atlikote šią užduotį kurdami prietaisų skydelio struktūrą?
Apie 5 žingsnius
Yra 5 skirtingos užduotys, kurios suteikia pagrindą, reikalingą prietaisų skydelio kūrimo procesui ir našumui matuoti.
Paprastai šie veiksmai atliekami per vieną dieną, o visas procesas užbaigiamas per vieną darbo savaitę, nuo pirmadienio iki penktadienio. Tačiau kai kuriais atvejais organizacijos kultūra ir tempas gali reikalauti, kad procesas vyktų per penkias savaites arba… penkis mėnesius. Principas yra tas, kad turėtų būti daug greičiau, nei iš pradžių galvoja.
Triukas, kaip ir namo struktūros kūrimas, yra greitai jį pastatyti, kad jis galėtų save išlaikyti. Jei kuriame nors iš etapų bus padaryta per ilga pertrauka, greičiausiai visa programa žlugs, nes organizacija pradeda „kvestionuoti“ plokštės elementus prieš pastatydama ir supratusi visą struktūrą.
1 žingsnis: sukurkite strategijos ryšius
1 žingsnis yra esamos strategijos fiksavimas ir dokumentavimas visiškai nauju būdu. Tai vadinama strategijos žemėlapio kūrimu. Strategijos žemėlapis yra esminis „slaptas ingredientas“ kiekvienoje geroje informacijos suvestinėje.
Gydytojai Kaplanas ir Nortonas dažnai cituoja žurnalo „Fortune“ straipsnį, kuriame atskleidžiama, kad 90 proc. Strategijų žlunga ne todėl, kad nėra pakankamai tvirtos, o tiesiog todėl, kad nėra praktikuojamos. Atsižvelgiant į tokį nesėkmių procentą, didžiausias organizacijos pranašumas bus įgyvendinant esamą strategiją, o ne kuriant geresnę strategiją.
Neleiskite, kad jūsų informacijos suvestinės projektas pasitrauktų į kitą „strateginio planavimo“ veiklą. Paimkite savo organizacijos strategiją, kad ir kokia ji būtų, ir užfiksuokite ją. (Šešis mėnesius naudodamiesi prietaisų skydeliu, turėsite pakankamai informacijos surengti susitikimą, kuriame bus aptariamas strateginis planavimas.)
Daug buvo parašyta apie strategijos žemėlapių kūrimą, įskaitant naujausią Drs Kaplano ir Nortono knygą, pavadintą Strategijos žemėlapiai (būtinai reikia perskaityti). (Kaplano ir Nortono knygoje pateikiamas Pm2 aprašymas. Strategijos žemėlapiuose ieškokite MDS skyriaus.)
Strategijos žemėlapis apibūdina, ką organizacija turi padaryti, kad pasiektų sėkmę. Sukūręs paprastą nedidelių pasekmių žemėlapį, vyresnioji komanda gali sukurti suderinimus tarp įvairių sričių ir bendrą veiksmų planą, nenustatant konkrečių veiksmų, atlikimo lygio ar nuosavybės. Tuomet strategijos žemėlapis tampa mažos rizikos įrankiu įtraukti valdymo sektorių į susitarimus dėl veiksmų, kurių reikia imtis.
Organizacijai mokantis ir tobulinant savo strategiją ar kryptį, strategijos žemėlapis tampa įrankiu fiksuoti ir perduoti tuos pokyčius.
Strategijos žemėlapio sudarymas yra vyresniosios komandos, esančios vietovėje, kuriai bus taikoma Vadovų taryba, užduotis. Matavimo komanda sesijoje gali dalyvauti arba nedalyvauti.
2 žingsnis: nustatykite sėkmės rodiklius
Gera informacijos suvestinė prasideda rodikliais, o ne matavimais. Kas yra indikatorius? Pagalvokite apie sąvokas „kilometrai litre“ arba „litrai 100 km“. Tai yra automobilio eksploatacinių savybių rodiklis, tačiau jis nėra skirtas specialiai diagnozuoti, kas jame blogo. Kelių kilometrų per litrą nuvažiavimas gali būti dėl prasto variklio darbo, prastai pripūstų padangų, prastų važiavimo įpročių ir pan.
Daugelis mūsų klientų naudojasi darbuotojų pravaikšta kaip pasitenkinimo lygio rodikliu. Tai nėra labai tikslus, tačiau daugelis organizacijų nustatė, kad darbuotojai, nepatenkinti savo darbu, linkę prašyti daugiau nedarbingumo atostogų dienų. Todėl jie periodiškai stebi rodiklį atlikdami griežtesnę analizę, pavyzdžiui, atlikdami darbuotojų apklausą, kad įsitikintų, jog rodiklis yra patikimas.
Naudojant rodiklius, o ne matuojant, galima gauti daug naudos:
- Didesnis lentų padengimas, naudojant mažiau rodiklių. Kadangi rodiklis apima įvairias galimas priežastis, vienas rodiklis siūlo plačią aprėptį. (Pvz., Pravaikšta gali kilti dėl prastos vadybos, pokyčių organizacijoje, mažesnių prizų ir pan.) Galimybė nedelsiant pradėti naudotis taryba. Organizacijoje visada yra rodiklių, kuriuos galima nedelsiant naudoti prietaisų skydelyje.
Sukūrus strategijos žemėlapį, svarbu pasirinkti rodiklius. Organizacija neturėtų koreguoti savo strategijos vien todėl, kad nėra akivaizdžių matavimų. Svarbu nepainioti dviejų sąvokų.
3 žingsnis: nustatykite procesus, projektus ir matavimus
Valdybos pažadas yra paversti strategiją veiksmu. Svarbus bet kurio informacijos suvestinės proceso rezultatas turėtų būti ryšys tarp strategijos ir to, ką mes darome, tai yra, procesai, kuriuos mes dirbame kasdien.
Trečiajame etape už informacijos suvestinę atsakinga komanda turėtų sudaryti trumpą pagrindinių procesų sąrašą, nustatyti, kurie iš jų yra kritiški kiekvienam strategijos žemėlapio strateginiam tikslui, ir tada priskirti reitingą ar svorį procesų pajėgumui pasiekti minėtą tikslą..
Tai leis organizacijai nustatyti kiekvieno proceso strateginį poveikį. Procesai, kurie yra labai pasverti, tačiau siūlo mažai palaikymo, yra organizacijos veiklos rizika.
Panašiai visiems reikšmingiems procesams taip pat turi būti priskirtas reitingas arba hierarchija, atsižvelgiant į jų poveikį, siekiant pagerinti kiekvieno strateginio tikslo įgyvendinimą.
Geriausia, jei projektai suteiks daugiau paramos silpnesniems procesams; kitaip organizacija netinkamai suderino projektus su strateginiais poreikiais.
Labai įprasta pastebėti, kad 40–60% esamų projektų nėra susieti su strateginiais tikslais. Tokie projektai turi būti nedelsiant nutraukti, kad nebūtų nukreipti ištekliai iš tų, kurie prisidės prie strategijos vykdymo.
3 žingsnio pabaigoje komanda turės išankstinę analizę, kuri parodys „vykdymo spragą“, tai yra atotrūkį, atsiveriantį tarp to, ko reikalauja strategija, ir esamų procesų bei projektų galimybes.
4 veiksmas: sukurkite informacijos suvestinės procesus
Norėdami išnaudoti visus informacijos suvestinės privalumus, vadovybė turi išmokti naujų metodų. Prietaisų skydelį reikia integruoti (lėtai) su kitais esamais procesais, tokiais kaip atsakomybės planavimas ir finansinis planavimas, ir reikia dėti tam tikras pastangas, kad organizacijos dėmesys būtų nukreiptas į rezultatais grindžiamą kultūrą.
Procesai turėtų būti suprojektuoti taip, kad būtų renkami mėnesiniai duomenys ir grįžtamasis ryšys iš tikslų „savininkų“. 4 žingsnį sudaro duomenų iš kur kilę duomenys, kas rašo komentarą, kada tai turėtų būti padaryta ir kaip jie skelbiami.
Valdymo proceso pusėje, kaip teigė D. Kaplanas ir „Norton“ strategijoje, kuri orientuota į strategiją, reikėtų pradėti „tęstinį strategiją“ ir „visų darbą“.
Tam būtina įtraukti naują ketvirtinių vadovų susitikimų klasę - strateginio valdymo procesą, kuriame būtų peržiūrimas strategijos žemėlapis ir tikslų svoris, siekiant užtikrinti nuolatinę stebėseną ir geriausiu įmanomu būdu organizacijai.
Remdamasi 3 žingsnyje atliktu darbu, organizacija gali pradėti susieti strategiją komandos ar individualaus darbuotojo lygiu, paskirstydama atsakomybę už kiekvieną pragyvenimo procesą ir projektą, kuris, savo ruožtu, yra susietas su kiekvienu strateginis tikslas.
5 žingsnis: paleiskite
Svarbu kuo greičiau perduoti informacijos suvestinę į organizacijos rankas.
Jei organizacijai reikia per ilgai pradėti naudoti prietaisų skydelį, gali kilti dvi problemos:
- Organizacija pradeda jausti, kad prietaisų skydelis tampa bausmės įrankiu už „raudonus“ rodiklius, ir už prietaisų skydelį atsakinga komanda pradeda galvoti, kad turi teisingą atsakymą, ir nelinkę jo modifikuoti, nepaisydami komentarų. toks organizacijos jausmas.
Brūkšninį paleidimą sudaro trys komponentai:
- parengti pristatymą visai organizacijai (kelis kartus), turėti vadovų komandą atvirai patvirtinti valdybą ir susitarti dėl tolesnių veiksmų, kurių reikia imtis.
