Santrauka:
Straipsnyje siūloma 6 efektyvių žingsnių ir pertvarkymo į lyderį schema, sudaranti daugiadalykes darbo grupes. Tai taip pat susijęs su Jhon P darbu.
Koteris, knygos „Ką lyderiai iš tikrųjų daro“ autorius. Pradėkime nuo to, kas apibūdina tipinę problemą, kuri pateikiama daugumai vadovų iš valdymo lygių. Daugiadisciplininių darbo grupių integracija. Šis vadybos aspektas yra nepaprastai svarbus, nes jis nubrėžia pagrindus, įrankius ir artikuliuotą įrangą, o tai vėliau reikš vieno ar daugiau tikslų įgyvendinimą ar nevykdymą; ir rinkinio sėkmė ar nesėkmė.
Kai vadovas nustato poreikį sudaryti darbo grupę, jis visada juda pagal projekcijų schemą. Ši projekcija apibrėžta scenarijais. Nesvarbu, ar tai paskatins jus į sėkmę, ar tiesiog į nesėkmę., konkurencinga ir labai techninė bei globalizuota. Tarpdisciplininės darbo grupės integracija reiškia, kad pagal asmeninį pasiūlymą reikia stebėti ir tvirtinti bent jau šiuos elementus, taikomus jų pačių vadovavimo stiliui:
1. Kritinis savęs vertinimas. Prieš formuojant daugiadalykę komandą, būtina ir būtina žinoti mano, kaip vadovo, autoriteto ir asmens, silpnąsias puses ir stipriąsias puses. Dėmesys kiekvienam iš šių aspektų padės mums papildyti mūsų panoramą ir tokiu būdu sugebėti įžvelgti ir atskirti dvi aiškias situacijas:
į. Ką aš žinau, kad žinau
b. Ką aš žinau, kad nežinau
2. Nutraukite paradigmas. Kai jau įsitraukiau į žinių ir savęs pažinimo schemą, labai svarbu atpažinti, kurios yra paradigmos, kurios valdo mūsų kasdienį darbą, ir kurios iš jų yra kliūtis bet kurioje mūsų gyvenimo srityje. Tai leis mums suprasti kritinę prasmę, kuria vadovaujamės patys, be to, leis mums pradėti nebevaldyti savęs pagal vertybinių sprendimų schemą. Teismo vertinimas dažnai sukelia didelių konfliktų mūsų gyvenime.
Kas yra paradigma? Paradigma yra tam tikras pasaulio vaizdas, kuris kvestionuoja nusistovėjusią tvarką, paverčia ją nuolatine kritika ir lemia didelius virsmus.
Nors sąvoka paradigma buvo apibrėžta remiantis moksliniu potvarkiu, šiandien, pasak Stepheno Covey, paprastas būdas ją apibrėžti yra: „Paradigma yra būdas, kuriuo mes matome pasaulį“. Savo knygoje „7 labai veiksmingų žmonių įpročiai“ Covey pabrėžia, kad asmenybės lyderystę galima išaukštinti sulaužant paradigmas.
3. Palikimas iš komforto rato: Daugeliu atvejų žmonės įsikuria komforto rato, geriausiai žinomo rato ir tyrinėto reljefo, į kurį mums lengva keliauti, viduje. Tai neatitinka mūsų silpnybių ar baimių, tai tiesiog priemonė, kuria mes perkeliame savo apribojimus į išorinę aplinką.
Išeiti iš šio komforto rato reiškia atrasti naujas teritorijas, kuriose mes neturime apibrėžto parametro. Yra giliai įsišaknijusios baimės ir visos mūsų negalios.
Kodėl išeiti iš komforto rato? Gyvenime egzistuoja pagrindinis principas, priskirtinas žmogui. Jos plėtros galimybės yra neribotos, jei tik jos bus panaudotos. Todėl kaip aš tobulinsiu savo įgūdžius, jei atsidursiu „užstrigęs“ ratu, iš kurio negaliu ar nenoriu išeiti.
Kai turime tikslą, verta išeiti iš komforto rato ir priversti save juos pasitikti, čia galime paminėti labai veiksmingą principą, vadinamą „deginančiais laivais“.
Kai Aleksandras Didysis buvo iškrovęs visus savo vyrus priešo pakrantėje, jis davė įsakymą sudeginti visus jų laivus. Kai laivai sudegė ir nuskendo jūroje, jis surinko savo vyrus ir tarė: „Žiūrėkite, kaip dega laivai. Tai yra vienintelė priežastis, kodėl turime laimėti, nes jei laimėsime, negalėsime grįžti į savo namus ir nė vienas iš mūsų nebegalėsime vėl susijungti su savo šeimomis, taip pat jie negalės palikti šios žemės, kurią šiandien niekiname. Šioje kovoje turime būti pergalingi, nes jūra yra tik vienas kelias atgal. Ponai: kai grįšime namo, tai padarysime vieninteliu įmanomu būdu priešų laivuose.
3. Nurodykite grupę. Daugeliu atvejų darbo grupė sudaroma dėl nelabai apibrėžtų ar aiškiai apibrėžtų sąlygų, tai yra, ji formuojama dėl poreikių, rekomendacijų, žmogiškųjų išteklių analizės, interviu ar dėl šių ir daugelio kitų derinio. Tačiau mes ne visada galime pilnai identifikuoti savo komandą. Vienas iš vertingiausių šaltinių yra DFAO struktūrų, kurios yra parengtos įvertinant silpnybių, stipriąsias puses, gabumus ir galimybes, atlikimas.
Identifikuoti grupę nėra lengva užduotis, ir galbūt šiuo metu į komandą nukreipta lyderystė turi būti labiau struktūruota ir matoma kitų narių.
4. Konformacija. Formuoti darbo grupę yra sunkus ir nepriekaištingas vadovavimo darbas. Šiuo metu teigiama, kad dar kartą atliksite savęs vertinimą ir apibrėžsime asmeninio silpnumo elementus, kuriuos mes projektuojame, kad jie taptų galimybe pokyčiams.
Komandos formavimas yra procesas, todėl labai svarbu atsižvelgti į tai, kad komandos įgyvendinimas ir derinimo laikas gali užtrukti kelis mėnesius ir net metus. Lyderystės laiko atžvilgiu tai nėra tas pats, kas tvirta komanda, tačiau proceso metu reikalingi laikai bus apibrėžti silpniausiais viduje ir stipriausiais, jei taikoma. Visose situacijose asmeninių įgūdžių ir požiūrio ugdymas duos aiškų progreso ar sąstingio rodiklį.
5. Atsisakyti vertybinių sprendimų. Labai dažnai vertybiniai sprendimai neribotą laiką sulėtina darbo grupių formavimo pažangą ir procesą, šiuo atveju norėčiau apie tai aiškiai pasakyti. Pašalindami vertybinius sprendimus, būsime tikri, kad pavyks pasiekti geriausią vietą. Susiejimas ir ne diskreditavimas gali tapti labai galingu ginklu.
6. Vizija ir transformacija. Kai lyderis išgyvena gilų pertvarkymo procesą, grupėje atsiranda tam tikra revoliucija, tai nereiškia, kad organizaciniai ar projekciniai elementai yra neskaidyti, bet tai, kad pradiniai tikslai taip pat keičia dėmesį. Šia prasme vadovo vizija, įžvalga, atkaklumas ir transformacija leis mums ištirti sritis, kurios anksčiau atrodė neįveikiamos. Šiuo metu komanda stiprės neribotą laiką, tačiau jai trūks tinkamo lyderio vadovavimo. Šioje vietoje reikia lyderio charakterio. Ką iš tikrųjų daro vadovai?
Vadovas, stebėjęs pokyčių procesą, pasikeitęs ir pakeitęs savo pavaldinių viziją, yra pajėgus:
Mesti save į tuštumą, o tai yra tas pats rizikuoti viskuo dėl vizijos ir komandos.
Tikrasis lyderis priims milžiniškus iššūkius, tačiau jis sugebės priimti tuos iššūkius, nes jis turės neribotus gebėjimus jausti ir būti palaikomas bei palaikomas savo komandos, o tai reiškia didelę grupės sinergiją.
Antonio Medrano savo knygoje „Magijos ir lyderystės paslaptys“ apžvelgia daugiau nei 30 pageidaujamų lyderio savybių: Objektyvumas, Žinok kalbėti, Žinok, kaip klausyti, Nuolankumas, Humoro jausmas, Drąsa, Savikontrolė, Lojalumas, Dėkingumas, Atsakomybė, Mokymai ir kt.
Neturėtume patekti į spąstus susieti lyderį su antžmogiu. Jonhas Kotteris mums primena: „Lyderystė nėra kažkas mistinio ir paslaptingo. Tai neturi nieko bendra su „charizma“ ar kokiu kitu egzotišku asmenybės bruožu. Tai nėra išrinktų sritis “.
Šios savybės yra labai pagirtinos, tačiau vadovas neturi šių savybių be išankstinio asmeninio tobulėjimo ir nerizikuodamas.
Rizika nereiškia, kad paliekate galimybę pasisekti, rizika reiškia sprendimą ir charakterį prieš iššūkius, kurių normaliose situacijose niekada negalėtume atlikti.
Jhonas P. Kotteris savo knygoje „Ką lyderiai iš tikrųjų daro“ siūlo veiksmus, kurių imasi didieji vadovai.
„Jie koordinuoja žmones, priešingai nei organizavimą ir personalą, nustato orientaciją priešingai nei planavimas ir biudžeto sudarymas, jie motyvuoja žmones, priešingai, nei kontroliuoti ir spręsti problemas. Galiausiai jie sukuria plačią vadovavimo kultūrą. “
Lyderystė projektuojama ir taip pat skulptūruojama, tačiau kartu pastatyta lyderystė yra neribota.
"Mūsų didžioji klaida yra bandymas iš visų jų gauti dorybes, kurių jie neturi, ir paniekinti auginimą tų, kurių jie turi."
„Margerite Yourcenar“. Prancūzų rašytojas.
