Per tą laiką, kai dirbau konsultantu mažose ir vidutinėse įmonėse, susidūriau su daugybe trūkumų, kurių verslininkai negali pašalinti; didelis procentas nežino, kad turi šias problemas ir kaltina aplinkybes, kai nepasiekia laukiamų rezultatų. Mažesnis procentas žino problemą, bet nežino, kaip ją užpulti, ir koncentruojasi į jos sukuriamą poveikį, o ne į priežastį kaip tokią.
Akivaizdu, kad nėra recepto, kad įmonė gautų rezultatus, kurių tikisi jos akcininkai, o kintamieji yra dideli ir juos sudėtinga sudėti, todėl šiame straipsnyje neketinama apibrėžti visų priežasčių ir jų veiksmų, siekiant jų išvengti.
Tai, ko ji teigia, yra metodika, davusi įdomius rezultatus, kurie atsirado plėtojant konsultacijas įmonių valdymo srityje. Šio proceso metu buvo įmanoma išsiaiškinti problemą, kurią turi MVĮ, ir kaip tai daro neigiamą poveikį valdymo organų įgyvendinimui.
Apskritai, kai maža įmonė siūlo rinkai produktus ar paslaugas, tenkinančius klientų poreikius, jiems pavyksta pasiekti tvarų augimą, kuris paprastai įvyksta dėl verslininkų žinių ir patirties, tačiau, kaip pagrindinis kintamasis, yra laikas ir atsidavimas, kuris verslo įkūrėjai investuoja.
Ironiška, tačiau šis laikas ir atsidavimas yra priežastis, kad įmonės, tapdamos vidutinio dydžio, turi organizaciją, kuri nėra funkcionali verslo operacijoms. Tai, kad įkūrėjas vykdo visas įmonės operacijas, verčia visą laiką skirti „gaisrų gesinimui“, sutelkiant dėmesį į tai, kad problemų poveikis būtų kuo mažesnis, negaištant laiko ieškant priežasties ir užkertant kelią.
Šioms įmonėms trūksta veiksmingos organizacijos, todėl, kad jos išaugo sparčiau, nesuteikdamos laiko strategiškai mąstyti, pasiekdamos, kad aukščiausio lygio vadovai taptų operatyvūs, o jų pavaldiniai tiesiog padėjėjai. Dėl to žemesnio lygio bendradarbiai negali kurti kūrybinių idėjų, kurios galėtų pagerinti operacijų efektyvumą, sumažinti sąnaudas ir pan. Tuo pačiu metu, jei darbuotojai neišryškina teigiamų aspektų, vadovai neturi argumentų, kad galėtų nuspręsti, skirti jiems išmokas už darbą ar ne.
Dėl šios dinamikos padaromas užburtas ratas, kuriame darbuotojai nėra motyvuoti dirbti įmonėje ir ieško geresnių variantų, sukurdami didelę personalo kaitą. Tuo pasinaudodama įmonė atleidžia kompetentingus darbuotojus, o tie, kurie patenkinti uždirba įkūrėjo lojalumą, išlieka, net jei jie neduoda rezultatų.
Kaip išspręsti šią problemą, būtina nustatyti pokyčių procesą, kuris leistų darbuotojams tapti įmonės strategijos vykdymo taktiniu pagrindu, sukuriant neatidėliotinus pokyčius, kurių rezultatai būtų matomi per trumpą ir vidutinį laikotarpį.
Procesas:
1. Sugrupuokite operacines užduotis pagal giminingumą ir apibrėžkite tikslą, kurio jie siekia. Kai kuriose įmonėse įprasta pastebėti, kad bendradarbis vykdo daug mažai bendro turinčių operacinių užduočių, dėl to sumažėja jų specializacija ir galimybės išdėstyti šias užduotis efektyvesniam valdymui. Grupuodami užduotis mes padedame darbuotojams turėti didesnę specializaciją, generuodami geresnius rezultatus ir kūrybingus bendrų problemų sprendimus.
2. Pasirinkite bendradarbius, kurie turi reikiamas savybes įgyvendinti įmonės strategiją, nes pagrindinius bruožus mes išreiškiame atsakingumu, sąžiningumu, lyderyste, komandiniu darbu ir kūrybiškumu. Rekomenduojama pasirinkti po vieną kiekvienai anksčiau sugrupuotai sričiai, o pasirinktieji „nori ir gali“ dirbti tokiu tempu, kokio reikalauja įmonė.
3. Apmokykite pasirinktus bendradarbius valdymo įrankiais, leidžiančiais jiems supaprastinti įprastas operacijas, paliekant daugiau laiko kūrybiškiems sprendimams kurti, siekiant pagerinti proceso efektyvumą.
4. Deleguoti aukščiau išvardintus tikslus bendradarbiams pagal kompetencijas ir polinkius, užtikrinti, kad jie būtų atpažįstami ir būtų atsakingi kiekvieną dieną, kad siūlomas tikslas būtų pasiektas. Atsakomybė turi būti deleguota kartu su autoritetu, todėl bendradarbiai tampa atsakingi už strategijos, kurią siūlo aukšto lygio vadovai, įgyvendinimą. Tai sukuria tarpinį lygį, leidžiantį taktiškai plėtoti įmonės pasiūlytą strategiją.
5. Stebėkite vadovų sugeneruotus rezultatus, nustatydami rodiklius, leidžiančius jiems išmatuoti savo valdymą bėgant laikui, kad būtų pasiektas jų gebėjimas (arba nesugebėjimas) įgyvendinti siūlomus tikslus.
6. Grįžtamasis ryšys su procesais atsakingais asmenimis yra normalus dalykas, kai per mėnesį nepateikiami laukiami rezultatai, būtina atsižvelgti į mokymosi kreivę ir kiekvieno bendradarbio galimybes. Patogu grįžtamąjį ryšį paversti nuolatiniu procesu (dar viena vadovų veikla), ne ilgesniu kaip vienas mėnuo, kad būtų galima suteikti jiems reikiamą paramą tikslui pasiekti. Paprastai yra du kintamieji, kurie trukdo atsakingiems asmenims įgyvendinti tikslus. Tai yra valdžios stoka ir neveiksmingas praktinių žinių perdavimas.
7. Dokumentuokite procesą, atsižvelgiant į kintamuosius, kurie paaiškės įdiegimo metu. Tai padės patobulinti procesą ir pritaikyti jį įmonėje.
Šis procesas turėtų būti neatsiejama verslo valdymo dalis, siekiant sustiprinti bazę ir viduriniosios grandies vadovus, kurie garantuotų strategijos vykdymą. Taip pat šio proceso tikslas yra pagerinti personalo darbo sąlygas, nes kompetentingi bendradarbiai gali pademonstruoti teigiamą jų darbą įmonėje.
Galų gale galima suformuluoti decentralizuotą administravimą, orientuotą į rezultatus, generuojant strateginius ir kūrybinius veiklos problemų sprendimus, kuriant tobulinimo projektus, kurie padidins įmonės konkurencingumą jos aplinkoje.
Jei vykdymas buvo sėkmingas, aukšto lygio vadovai susitelks ties rezultatais, strateginius sprendimus priims makro verslo aplinkos vizija. Taip vidutinės įmonės gali išlaikyti šį tvarų augimą, pasiekdamos didelį savo veiklos efektyvumą ir padidindamos savo konkurencingumą trumpuoju ar vidutiniu laikotarpiu.
