Santrauka
Kompensacijos apibūdinamos kaip viena veiksmingiausių priemonių pritraukti žmones ir suderinti juos su organizacijos tikslais. Šis straipsnis, paremtas įvairiomis Čilės įmonėmis atlikto kompensavimo darbo patirtimi ir analize, apibendrina pagrindines Čilės rinkoje stebimas tendencijas ir komentuoja mūsų šalies tobulinamą geriausią patirtį.
Kiekviena tendencija yra atskirai aprašyta, leidžianti prieiti prie konkretaus skaitymo apie tuos aspektus, kurie labiausiai domina skaitytoją. Stebimos šios tendencijos:
- Evoliucija nuo tradicinio administravimo prie bendro rizikos valdymo. Didesnis profesionalus dalyko tvarkymas. Įrodytų darbo vertinimo sistemų taikymas kaip vidinio teisingumo pagrindas. Rinkos atlyginimų tyrimų, kaip išorinio konkurencingumo ašies, tobulinimas. Tobulėja statistinės metodikos, susijusios su darbo struktūrų projektavimu ir optimalių darbo užmokesčio struktūrų apskaičiavimu, laipsniškas kintamų pajamų sistemų diegimas, skirtingos atlyginimų nustatymo strategijos pagal hierarchinį lygį. Didėja vadovų ir pagrindinių asmenų išlaikymo strategijos. Mažėja kolektyvinės derybos. istoriškai garantuoto atlyginimo ir naudos sumažinimas.
Kontekstualizavimas
Dabartinė daugumos įmonių, kuriose prieiga prie kapitalo, technologijų, informacijos ir gamybos prekių bei paslaugų laipsniškai nebėra diferencijuojami veiksniai, atrodo, kad rodo tai, kas akivaizdžiai nebuvo suprantama tačiau pastaraisiais metais: žmonės yra svarbiausias organizacijos turtas, kuris duoda rezultatų ar nuostolių ir nuo kurio didelę įtaką daro įmonės tvarumas. Šiuo metu talentas perkelia kapitalą (Ridderstrale and Nordstrom, 2000).
Ši išvada papildo faktą, kad dėl verslo globalizacijos ir jos įtakos didėjančiam konkurencingumui padidėjo poreikis atlikti išlaidų koregavimą, kad būtų išlaikytas pagrįstas pelningumo lygis, todėl šie pakeitimai suderinami su žmonių, kurie jie sutelkia intelektinį organizacijos kapitalą.
Reikia suderinti išlaidų kontrolės strategijas su talentų išlaikymo strategijomis, reikalaujant pusiausvyros tarp trumpalaikių reikalavimų ir verslo palaikymo laikui bėgant.
Kompensavimo strategijos yra viena iš išlaidų kontrolės strategijų, kurios leidžia suderinti pelningumą, išlaidų mažinimą, pagrindinio personalo išlaikymą ir kompetentingą atlikimą.
Anksčiau kompensacija buvo traktuojama tik kaip atlyginimo mokėjimo administracinė funkcija, būdinga buhalteriams ir kurios vienintelis reikalavimas buvo laikytis darbo ir mokesčių įstatymų.
Net ir šiandien matome, kad yra sunkumų norint patekti į profesinį kompensavimo mokymą, todėl jis pasiekiamas praktikoje arba magistrantūroje.
Tai tampa dar sudėtingesnė, kai dažniausiai žmogiškųjų išteklių profesionalai turi priimti sprendimus ir pateikti gaires, kaip mokėti, kokiu lygiu, kokį atlyginimą samdyti, kaip padidinti atlyginimą, kaip apdovanoti už puikius rezultatus ir kaip sugeneruoti skatinimo sistemą.
Nepaisant to, kad aukščiau aprašytos žinios stokoja žinių, organizacinė realybė kelia neišvengiamus poreikius, su kuriais susiduriama kasdien: kaip suderinti kompensavimo struktūrą su verslo vertybėmis ir tikslais, kaip pritraukti ir išlaikyti reikiamus darbuotojus, kaip mokėti teisingai ir konkurencingai? Kaip aiškiai susieti atlyginimą ir sėkmingą darbą? Kaip paskatinti darbuotojus ugdyti naujus įgūdžius? Ir kaip susieti atlyginimą su veikla, kuriančia pridėtinę vertę? (Flannery ir kt., 1997).
Šie klausimai grindžiami 4 tikslais, kuriuos įgyvendina kompensacijos ir kurie leidžia mums tai suprasti kaip profesinę veiklą, ir kuriuos mes išsamiai aprašėme kitame straipsnyje (Fernández ir Baeza, 2002). Šie tikslai yra šie:
- Strateginis derinimas Vidinis teisingumas Išorinis konkurencingumas Veiklos valdymas
Organizacijos gali arba negali vykdyti profesinio kompensavimo valdymo, kad pasiektų minėtus tikslus, o tai nepašalina to poveikio darbuotojams.
Atlyginimas yra susijęs su atlyginimo administravimu, kuris gali būti valdomas remiantis verslo tikslais arba paliktas atsitiktinumui. Jei toks įvykis įvyksta, labai padidėja apgailestaujamų darbuotojų kaitos tikimybė, profsąjungų konfliktai dėl nevienodo atlyginimo, padidėjusių personalo išlaidų ir neatitikimo tarp to, ko reikalauja organizacija, ir demonstruojamų darbuotojų veiklos rezultatų.
Čilėje iki 1990 m. Kompensacijos daugiausia buvo susijusios su rinkos atlyginimų tyrimų, kurie buvo naudojami kaip vienintelis kriterijus valdant atlyginimus, rengimu, o kai kuriais atvejais - atsižvelgiant į darbo užmokesčio dydžius, atsižvelgiant į darbo užmokesčio ribas. išorinis kompensacijų konkurencingumas. Nors šie būdai yra pagrindiniai, nedaug kompanijų juos naudojo.
Nuo 1990 m. Iki šiol kompensacijų valdymas tapo vis svarbesnis. Jos įvadas buvo importuotas iš tarptautinių kompanijų būstinių, o vėliau įtrauktas į dideles nacionalines kompanijas. Kai kurios vidutinės įmonės profesionalizuoja savo kompensacijų valdymą, o mažose ir vidutinėse įmonėse, kuriose žmogiškieji ištekliai nėra apgalvotai valdomi, vykdomas tik administracinis darbas, susijęs su įstatymų laikymusi ir atlyginimo nustatymu bei mokėjimu.
Kompensacijų tendencijos
Šiame kontekste galima nustatyti ir apibūdinti kompensavimo tendencijas, kurios apibūdina esamą realybę ir leidžia mums numatyti, kaip ši funkcija bus toliau plėtojama.
Devynios tendencijos, kurias pastaraisiais metais pastebėjome atlikdami kompensavimo darbus, yra šios:
- Evoliucija nuo tradicinio administravimo prie bendro rizikos valdymo. Didesnis profesionalus dalyko tvarkymas. Įrodytų darbo vertinimo sistemų taikymas kaip vidinio teisingumo pagrindas. Rinkos atlyginimų tyrimų, kaip išorinio konkurencingumo ašies, tobulinimas. auganti statistinė metodika darbo struktūrų planavimui ir optimalių darbo užmokesčio struktūrų apskaičiavimui. Palaipsnis kintamų pajamų sistemų įdiegimas. Skirtinga atlyginimų nustatymo politika atsižvelgiant į hierarchinį lygį. Didėjančios vadovų ir pagrindinių asmenų išlaikymo strategijos. Mažėja kolektyvinių derybų sumažinimas ir istoriškai garantuojamų atlyginimų bei lengvatų sumažinimas.
1 tendencija: evoliucija nuo tradicinio administravimo iki bendro rizikos valdymo.
Dabartiniam verslo scenarijui būdinga nekontroliuojama dinamika, įmonių įsigijimai ir susijungimai kaip strategijos padidinti rinkos dalį ir iš to išplaukiantis mažiausias dalyvis, nuolatinės jų pačių pastangos ir konkurencija siekiant vis didesnės grąžos. sunku pasiekti dėl natūralių produktų ir paslaugų kainų bei pardavimo maržų mažinimo, sistemingai stengiantis sumažinti sąnaudas ir vis agresyvesnėje konkurencijoje.
Visa tai apsunkina ekonomikos augimas, mažesnis nei tikėtasi ir numatytas įmonių biudžete, o tai reiškia, kad nuo 1998 m. Iki šiol buvo suvokiama krizė, o nedarbo lygis siekia beveik 10%. Tiesą sakant, šio nedarbo sudėtis smarkiai paveikė profesinį ir vykdomąjį segmentą nei 1982 m. Krizė, kuri pabrėžia sunkumų jausmą tiems, kurie vadovauja įmonėms.
Tai reiškia didelę verslo riziką ir trumpalaikių rezultatų netikrumą, neleidžiant numatyti vidutinės trukmės komercinių ir finansinių rezultatų, o tai neleidžia užtikrinti įmonių ir darbo vietų stabilumo ir tvarumo ilguoju laikotarpiu.
Tarp strategijų, kurių įmonės laikosi siekdamos susidurti su šiuo nepalankiu scenarijumi, yra fiksuotų išlaidų sumažinimas ir kontrolė, o personalo išlaidos yra svarbi veiklos išlaidų dalis. Patikrinimas, ar reikia mažinti personalo išlaidas, nenustato strategijos, kurios reikia laikytis, norint tai padaryti. Tiesą sakant, paprasčiausia ir trumpalaikė daugelio kompanijų įgyvendinta strategija buvo personalo atleidimas dėl tiesioginio jos poveikio rezultatams.
Tačiau kitos įmonės įsivaizdavo poreikį apsaugoti investicijas į personalo įdarbinimą ir mokymą, naudodamos mokymosi efektus ir išvystytą intelektinį kapitalą, išlaikydamos personalo kompetenciją. Tai reikalauja ilgalaikės vizijos, nes vėluojama parodyti geresnius rezultatus, tačiau tai leidžia išlaikyti vidines stipriąsias puses, kad laikui bėgant būtų užtikrintas verslo tvarumas. Išliekant išlaidų spaudimui, sukurta strategija buvo keisti atlyginimą, kuris gali būti gerai ar blogai suplanuotas.
Varijuoti atlyginimą yra sudėtinga užduotis, nes darbuotojai ir jų profesinės sąjungos yra linkę tai aiškinti kaip įmonės strategiją išlaikyti pelną personalo sąskaita. Kai kuri nors įmonė bando nustatyti kintamas pajamas remdamasi logika: „viena šalis laimi, o kita pralaimi“, sėkmės tikimybė yra minimali, o vidinio konflikto galimybė padidėja. Tai klaidingas kintamų pajamų suvokimas, ir mes linkę tai pastebėti įmonėse, kurių vadovai turi tradicinę viziją ir administruoja darbuotojų indėlį, turint omenyje „darbo jėgą“, tą ne strateginę ar mąstymo dalį, kuri turėtų tik dirbti.
Kita vizija yra tokia, kurioje organizacijos pelningumas ir tvarumas laikomas priklausomu nuo žmonių darbo. Tai reiškia išsamią žmonių indėlio į įmonės sėkmę viziją, tai reiškia suteikti jai organizacinę apimtį ir gylį, kuris institucionalizuoja žmonių valdymą kaip vieną iš strategijų, kuriomis grindžiami rezultatai.
Kaip rodo mažėjanti subalansuotos rezultatų kortelės logika, įmonės ekonominiai rezultatai yra įtvirtinami gerai valdant klientus, o tai, savo ruožtu, yra sėkminga, jei jie pagrįsti efektyviais vidaus darbo procesais, kurie savo ruožtu priklauso nuo kompetentingų ir tinkama technologija. Kylant aukštyn, būtent žmonės plėtoja efektyvius procesus, leidžiančius komercinį valdymą užtikrinti gerus finansinius rezultatus (Kaplan ir Norton, 2000).
Taigi atlyginimo kintamumas, visų pirma, nėra verslo strategijos dalykas, o veikiau atsakas į antropologinę žmogaus unikalaus ir nepakeičiamo indėlio į organizacijas sampratą. Reikia pereiti nuo žmonių kaip darbo sampratos prie koncepcijos, kad tai reikšmingas indėlis į organizacijos pasiekimus, o tai nusipelno žmonių valdymas (Fernández, 2001). Tai reiškia, kad reikia kurti abipusiai naudingas strategijas, pagrįstas realia organizacijos pažanga ir poreikiu dalytis sėkme bei prarasti rezultatais. Koncepcine prasme įmonės ir darbuotojų aljansas reikalingas iš jų pačių indėlio, bendradarbiaujant ir dalyvaujant valdymo metodu (Estévez, 2001).
Savo ruožtu būtina ugdyti vis labiau žinomą vadovų supratimą, kad atlyginimas lemia elgesį ir kad profesionalus kompensacijų administravimas yra viena galingiausių priemonių, leidžiančių suderinti žmonių veiklą su organizaciniais tikslais (Fernández ir Baeza)., 2002).
Šiandien vis labiau valdoma bendra rizika, kai netikrumą, kurį patiria įmonės, prisiima tiek jos, tiek jų darbuotojai. Bendrovės, užtikrinančios darbą ir atlyginimą, neatsižvelgiant į jo rezultatus, koncepcija užleidžia vietą scenarijui, kai individualios kompensacijos yra susijusios su įmonės progresu (Mc Adams, 1996). Tai reiškia bendrą riziką dviem būdais: dalijantis pelnu, nustatant įmonės pelningumo ribą ir dalijantis nuostoliais, turint fiksuotų pajamų ribą darbuotojams.
Rizikos pasidalijimo valdymas reiškia didelius iššūkius įmonių vadovams, jų darbuotojams ir darbo santykiams, nes tai reiškia sutarčių sudarymą ir pajamų formules bei stabilias ir aiškias kintamas paskatas, kurių taikymo ir skaičiavimo procedūros darbuotojams yra paprastos. ir lengvai administruojamas įmonėms. Šie susitarimai sudaromi remiantis abipusiai naudingų strategijų pasitikėjimu ir patikimumu, pašalinant trumpalaikių trumpalaikių patogumų susitarimų vaiduoklius ir keliant iššūkį pakeisti vykdomosios valdžios nuožiūra nustatytus kriterijus.
Kyla pavojus organizacinių diskursų dėl naujo žmogiškųjų išteklių vaidmens ir kasdieninės valdymo praktikos (Fernández, 2002), ilgalaikio patikimumo ir tvirtos įmonės kultūros kūrimo suderinamumui, kuris pastaruoju metu Tyrimai buvo apibūdinti kaip vienas iš esminių veiksnių, išskiriančių geras įmones iš neįvykdytų kompanijų į ilgalaikius rezultatus (Collins, 2001).
2 tendencija: didesnis profesionalus objekto valdymas
Nors Čilėje žmogiškųjų išteklių darbotvarkė vis dar yra pradžia, ypač mažose ir vidutinėse įmonėse, pastebima auganti įvairių organizacijų žmogiškųjų išteklių valdymo profesionalumo tendencija, sutelkiant jų veiksmus į dideles ir vidutines privačias įmones, o kai kuriose - valstybinės institucijos (Acuña, 2002; Raineri, 2002).
Ši tendencija taip pat atkartojama valdant kompensacijas, nes įvairiose įmonėse išaugo supratimas apie kompensacijos, kaip vienos iš pagrindinių strategijų, siekiant suderinti žmonių darbą su verslo tikslais, svarbą.
Paprastai tai yra įmonės, turinčios daugiau nei 300 darbuotojų, turinčios bendrą organizacinę struktūrą (pavyzdžiui, funkcinės struktūros ir personalo sritys; funkcinės sritys pagal verslą, gaminį ar paskirstymo kanalą ir ūkį; funkciniai darbuotojai ir procesų organizuojamos sritys, be kita ko) ir daugybė skirtingų pozicijų, kurios iš pradžių nagrinėja problemą kaip būdą sumažinti problemas, atsirandančias dėl:
labai skirtingi atlyginimai nuo panašios atsakomybės pareigų ir vidinis atlyginimų nelygybės suvokimas dėl atlyginimų didinimo spaudimo ir dėl poreikio apibrėžti samdos atlyginimus, struktūros sistemas, kad veiklos vertinimas būtų susietas su pajamų padidėjimu, ir racionaliai valdyti padidėja atlyginimas.
Šios organizacijos išsivystė iš tradicinio mokėjimo, kuris paprastai atitinka darbo teisės, rinkos, išlaidų struktūros kriterijus arba „kiek įmanoma mažiau“, ir siekia profesionaliai valdyti kompensacijas. Pamažu progresuojama nuo „mokėjimo akto“ iki „to, ką nori mokėti“, tradicinį instrumentinį kompensacijos pobūdį keičiant strategine prasme.
Ši raida stebima daugiadalykėse žmogiškųjų išteklių srityse, kur aukštas profesionalumo lygis ir vis dažnesni konceptualūs ir instrumentiniai kompensavimo mokymai. Jau nustatyti klausimai yra susiję su mokėjimu, kuris suderina vidinį teisingumą ir išorės konkurencingumą, ir su profesionalių kompensavimo priemonių naudojimu, kuriuos aprašysime vėliau.
Pastebėta, kad kelios įmonės jau turi organizacinius planus, kuriuose yra valdymo, pavaldumo ar kompensavimo skyriai, o tai atspindi šią dalyko konsolidavimo ir įteisinimo tendenciją.
Taip pat įdomu pabrėžti moralinio kompensavimo viziją, kurią komentuoja kai kurie vadovai, kurie mano, kad profesionaliai valdant kompensacijas organizacinės vertybės yra susietos su konkrečiu žmonių darbu (Burr, 1993). Taigi kompensavimo sistemos dizainas turi būti pritaikytas prie šių verčių, kurios paprastai susijusios su teisingu ir sąžiningu apmokėjimu už panašias pradines pareigas, mokėjimu už atsakingus rezultatus, mokėjimu už puikų ir kokybišką atlikimą, mokėjimu už grupės tikslus, įtvirtinimu bendradarbiavimas ir komandinis darbas kaip organizacinės vertybės.
3 tendencija: patikrintų darbo įvertinimo sistemų taikymas kaip vidinio teisingumo pagrindas.
Ryškėja tendencija, kai auga supratimas, kad atlyginimas siejamas su kiekvienos pozicijos indėliu į įmonės rezultatus. Tai turi priešingą išvadą, kad daugelis sprendimų dėl atlyginimų yra grindžiami tik palyginimu su atlyginimais rinkoje, o tai, išlaikant išorinį konkurencingumą, taip pat gali nustatyti atlyginimų nelygybę dėl sezoninių veiksnių.
Pavyzdžiui, jei 1996 m. Buvo pasamdytas generalinis buhalteris, atlyginimas rinkoje buvo didesnis nei dabartinis dėl visiško įdarbinimo sąlygų ir dėl to kylančio didesnio atlyginimo. Jei tas pats buhalteris bus pasamdytas 2002 m., Atlyginimas bus mažesnis, o vidinė nelygybė ir galimos problemos atsiras turint skirtingą samdantį atlyginimą toje pačioje pozicijoje. Tai rizika, kad sumokėsite tik pagal rinkos kriterijus.
Iš to išplaukia, kad optimalus atlyginimas yra koreliacija tarp santykinės kiekvienos pozicijos svarbos organizacinių rezultatų atžvilgiu (vidinis kapitalas) ir atlyginimo lygių palyginamoje rinkoje (išorinis konkurencingumas).
Stebint Edwardo Hay'o 1952 m. Sukurtą taškų sistemos masifikaciją (Rock, 1972), užduočių įvertinimo sistemos yra daugialypės: nuo kokybinės (reitingas, palyginimas poromis) iki kiekybinės (faktorių palyginimas, taškų sistema).. Ši sistema leidžia įvertinti visas pozicijas pagal bendrus veiksnius (atsakomybę, problemų sprendimą, kompetencijas ir darbo sąlygas), naudojant taškines matricas, kurios suteikia skaitinę reikšmę, susietą su kiekviena pozicija ir apibūdina santykinę vietą organizacijos struktūroje.
„Hay“ sistemos nuopelnas yra įrodytas ir sėkmingas pritaikymas daugelyje įvairių pasaulio organizacijų ir jos išgyvenimas po 50 taikymo metų, o tai rodo jos veiksmingumą ir prisitaikymą prie organizacinės realybės.
Darbo vertinimo sistemos yra sudėtingos, ir tos organizacijos, kurios bandė susikurti savo sistemas, tai gerai žino. Todėl kai kuriose įmonėse yra tam tikras pasipriešinimas imtis šio darbo, nes jis laikomas sunkiu ir iš pradžių brangiu, nesilaikant nuosavybės, skaidrumo, mažos apgailėtinos apyvartos, palankios darbo aplinkos ir nekontroliuojant atlyginimo, kuris yra išskaičiuota iš mokesčių įvertinimo taikymo. Kitaip tariant, norint įteisinti vidinio teisingumo kriterijų, kaip vieną iš profesinės kompensacijos valdymo ramsčių, reikia politinės aukščiausios vadovybės valios.
Naujausia rinkliavų įvertinimo idėja rodo, kad tai turėtų būti atliekama ne dėl tokių veiksnių, kuriuos nustatė Edwardas Hay'as, o dėl galimybės kiekvienam mokesčiui suteikti pridėtinės vertės bendrovei. Tai atitinka tendenciją vertinti organizacijų valdymą per EVA (ekonominė pridėtinė vertė), kuris, nors ir yra įdomi idėja, turi būti atspindėtas konkrečiose vertinimo sistemose, taikomose ir veiksmingose laikui bėgant, kad neiškristų. pagundai surengti galimas madas.
Svarbu patikrinti patikrintų mokesčių įvertinimo metodų, ar jie pagrįsti kompensacijos vidine nuosavybe, veiksmingumą ir veiksmingumą.
4 tendencija: Rinkos atlyginimų tyrimų, kaip išorinio konkurencingumo ašies, tobulinimas.
Atliekant bet kokią kompensacijos analizę, reikia turėti rinkos informacijos, kad būtų galima nustatyti kiekvienos organizacijos konkurencingumo laipsnį ir atlyginimo išdėstymą.
Čilėje siūlomus atlyginimų tyrimus teikia tarptautinės audito įmonės ir kai kurie vietiniai konsultantai, pristatę informacijos patikimumo, įmonių imties dydžio ir pozicijų patobulinimus, įtraukdami kintamų pajamų įtaką bendrą kompensaciją, rezultatų pateikimą pagal konkrečias rinkas ir geresnę kompensacijos struktūros analizę.
Nepaisant šių patobulinimų, kompensacijų tyrimų kokybei kyla sunkumų. Jie yra šie:
Informacijos patikimumo gerinimas: tai yra bendras atlyginimų tyrimų vykdančių vartotojų komentaras, kad informacija gali būti tikra vidutinėse ir administracinėse pareigose, bet ne vykdomajame lygmenyje. Deja, tik nedaugelis bendrovių pateikia išsamią informaciją apie vadovų kompensacijų dydį ir, svarbiausia, kintamąsias paskatas ir naudą. Tai užkerta kelią patikimam ir teisėtam jo naudojimui vykdomajame segmente, kur be reikalo buvo sukurtos kitos kompensacijų palyginimo strategijos ir vadovų bei pagrindinių žmonių išlaikymas. Galima problema vis dar yra tai, kaip konsultantai naudojasi pateikta informacija konfidencialiai, todėl kilus abejonėms įmonės pateikia dalinę informaciją arba jos neturi.
Sukurkite atlyginimų tyrimus, pagrįstus darbo įvertinimu, kad garantuotumėte jų profesinį patvirtinimą. Didžiausias dabartinių tyrimų trūkumas yra tas, kad jie neskirsto atlyginimų informacijos pagal kiekvienos pozicijos poveikį ir svarbą savo įmonėje. Dėl šios priežasties kartu su informacijos apie atlyginimą rinkimu turi būti sukurta greita apklaustų pareigybių įvertinimo metodika, kuri, nors ir reikalauja daug pradinio darbo, leis profesionaliai patvirtinti pozicijas, o ne tai, kaip daroma šiuo metu., apytiksliai nustatant didelį klaidų laipsnį, pagrįstą bendrąja pozicijų atsakomybe ir neįvertinus kiekvienos pozicijos atsakomybės įtakos organizacijos ekonominiams rezultatams masto.
Privalomosios naudos vertinimas: nors yra pranešimų apie naudą, tačiau tai yra statistinis jų buvimo ar nebuvimo dažnumo apibendrinimas ir jie pinigais nevertina esamos naudos ar procentų nuo bendro metinio bruto atlyginimo. Nors tam reikia darbo, nes reikia atlikti konkrečius įvertinimus pagal mokesčius, būtina turėti visas naudos sąnaudas.
Pažvelkite į bendrą kompensaciją: be to, kas išdėstyta aukščiau, atlyginimų tyrimuose turi būti nurodytos visos kompensacijos už kiekvieną poziciją išlaidos, nes tai yra kriterijus, kurį įmonės naudoja sudarydamos savo biudžetus ir tvarkydamos personalo išlaidas. Turi būti aiškiai apibrėžtos garantuojamo fiksuoto atlyginimo, kintamųjų pajamų ir paskatų bei lengvatų bendrosios metinės išlaidos. Tai yra vienintelis būdas užtikrinti veiksmingą visos kompensacijos išvaizdą.
Patikslinkite kompensacijų struktūrinę analizę: dabartiniai tyrimai ypač pabrėžia kompensacijos sąnaudas, o ne kompensacijos sąvokas ir paskirstymą (ką mokėti). Reikalaujama nurodyti, kaip sudaroma bendra kompensacijų struktūra, išsamiai apibūdinant fiksuotų pajamų, kintamų pajamų ir išmokų procentus ir atidarant visus šiuos kintamuosius juos sudarančiame turte ir mokėjimo straipsniuose.
5 tendencija: Aktyvesnis statistinių metodikų naudojimas planuojant mokesčių struktūrą ir apskaičiuojant optimalias atlyginimų struktūras
Metodologinis griežtumas ir aprašomosios bei išvadinės statistikos kaip apmokestinimo ir atlyginimų struktūros projektavimo priemonės, pozicijų kompensavimo valdymo kaip vienos patikimiausių strategijų, kiekybinio valdymo ir tiesiogiai susijusios su įmonių tikslais, panaudojimas nuo kuri žmogiškųjų išteklių sritis prisideda prie sėkmingų organizacijos pasiekimų.
Kompensacijų srityje taikomi šie metodiniai metodai:
Atlyginimų tyrimai bendrose ir specifinėse rinkose.
Atlyginimų padėties analizė. Dažniausiai analizuojamos bendroji įmonės padėtis pagal darbo kategorijas, pagal darbo grupes (vadovai, prižiūrėtojai, specialistai ir technikai, administracijos ir operatoriai), pagal funkcines sritis ir koreliacijos bei teisingumo tarp elgesio analizė. vidaus ir lyginamosios rinkos atlyginimų.
Rinkliavos struktūros kategorijų skaičiaus nustatymas: atlikus krūvio vertinimą, būtina sudaryti krūvio struktūros kategorijas. Tam naudojama minimalaus pastebimo padidėjimo sąvoka, nustatanti, kad, norint atpažinti objektą, suvokimo skirtumas turi būti bent 15%. Todėl techniškai įkrovos struktūrą sudarys tiek kategorijų, kiek yra 15% intervalų tarp didžiausios ir mažiausios įkrovos įvertinimo vertės.
Daroma prielaida, kad bus mokama pagal darbo kategoriją, kai panašioms pareigoms yra nustatyta ta pati darbo užmokesčio riba. Nors tai yra įprasta praktika, kai kurios įmonės vykdo „mokėti už rinkliavą“, kai pagal regresijos formulę ir konkretų mokesčio įvertinimo balą nustatomas optimalus atlygis už tą mokestį.
Statistinė regresija kaip optimalių atlyginimų vidinės struktūros apskaičiavimo pagrindas. Atsižvelgiant į tai, kad yra 2 skaitiniai intervalų kintamieji - mokesčių ir rinkos atlygio įvertinimo taškai -, optimalus atlygis apskaičiuojamas nustatant koreliuojant abu kintamuosius. Paprastumo dėlei, kai kurios įmonės suskirsto savo pozicijas į 3 arba 4 grupes ir kiekvienai iš jų apskaičiuoja tiesines regresijas, kad ir kaip būtų techniškai tikslinga apskaičiuoti viso duomenų rinkinio polinominę regresiją.
Atlyginimų diapazonas, atsižvelgiant į žmogiškųjų išteklių politiką: nors atlyginimų dydžio apibrėžimas priklauso nuo administravimo kriterijų, patirtis rodo, kad veiksmingiausia yra nustatyti 75–80% pradinių ar samdančių darbuotojų pajamų. juostos viduryje, ir nustatykite maksimalias pajamas, kurios yra nuo 15 iki 25% didesnės už didžiausias realias pajamas, mokamas už poziciją šioje kategorijoje, nes tai garantuoja atlyginimų struktūros lankstumą ir leidžia padidinti atlyginimą tiems, kurie jie uždirba daugiau grupės viduje.
Nuopelnų matricų naudojimas kaip fiksuotų pajamų didinimo priemonė: nuopelnų matrica leidžia nustatyti atlyginimo padidėjimo procentus, susiejant du kintamuosius: asmens darbo rezultatų ir padėties įvertinimo rezultatas, palyginti su vidutiniu jūsų atlyginimų diapazonas (taigi tai rodo, ar jums nepakanka ar permokėta, atsižvelgiant į optimalų vidinį atlyginimą). Tokiu būdu atlyginimo padidėjimo procentai nustatomi atsižvelgiant į bendras įmonės sąnaudas, kurios paskirstomos priskiriant didžiausią padidėjimą tiems, kurie demonstruoja išskirtinius rezultatus ir turi daugiausiai permokų, palyginti su jų atlyginimų vidurkiu, taigi mažėja. Tai leidžia suderinti veiklos rezultatus, išorinį konkurencingumą ir atlyginimų nelygybės atsigavimą.
Atlyginimo koregavimo planai: kai bus nustatyta vidinė optimalaus darbo užmokesčio struktūra, įmonės turi nustatyti, kam per mažai ir permokėta, kad galėtų įgyvendinti neapibrėžtą atlyginimų koregavimo planą, kuriame būtų derinami veiklos kriterijai, darbo užmokesčio skirtumas ir apyvartos potencialas. atsiprašau
6 tendencija: laipsniškas kintamų pajamų sistemų įdiegimas.
Straipsnio pradžioje mes aptarėme dabartinį verslo kontekstą ir priežastis, kodėl atlyginimų kintamumas, fiksuotų personalo išlaidų sumažėjimas ir su įmonės rezultatais susijusi kompensacija tampa imperatyvia ekonominio laikotarpio ir darbas, kuriuo gyvename.
Dėl verslo globalizacijos kintamų pajamų sistemų įvedimas yra pasaulinė tendencija, ką patvirtinome 9-ajame pasauliniame žmogiškųjų išteklių kongrese, vykusiame 2002 m. Gegužės mėn. Meksikoje.
Techniškai kintamos pajamos suprantamos taip:
- Motyvuojantis ir nukreipiantis žmonių veiklos elementas. Rizikos ir pelno pasidalijimo būdas. Išlaidų kontrolės strategija. Efektyvus būdas sudominti žmones verslo rezultatais. Organizacinės darnos tarp vykdomojo diskurso ir darbo praktika.
Norint įdiegti kintamų pajamų sistemas, reikia tinkamo finansavimo per dabartinius išlaidų pakeitimo mechanizmus. Paprastai kintamos pajamos finansuojamos iš:
Padidėjęs produktyvumas ir (arba) pardavimai: yra daugiau nei keletas bendrovių, kurios, nustatydamos derlingumą ir ankstesnius našumo ar pardavimo procentus, susitaria su savo darbuotojais dėl kintamos paskatos didinti šiuos kintamuosius aukščiau istorinio standarto. Manoma, kad padidėjimas priklauso nuo žmonių ir jų darbo rezultatų, ir tai neturėtų būti siejama su technologiniais patobulinimais ar nesuvaldomomis rinkos sąlygomis darbuotojams.
Veiklos sąnaudų sumažinimas: visose įmonėse, tačiau aktualesnis tose, kurios dirba su prekėmis ir kurių kaina paprastai yra neelastinga sukuriant didesnę paklausą, vienas iš aspektų yra veiklos sąnaudų mažinimas. Tam tam tikru laikotarpiu nustatomos produktų ar procesų gamybos išlaidos ir su darbuotojais sutariama, kaip bus dalijamasi sutaupant geresnio įrengimų, žaliavų, sąnaudų ir procesų naudojimą. Šio tipo kintamasis skatinamasis finansavimas, kaip ir ankstesnis, grindžiamas veiksmingų, aiškių informacinių sistemų, turinčių patikimą poveikį kintamų pajamų paveiktiems žmonėms, turėjimu.
Fiksuotų pajamų mažėjimas: ko gero, pats sunkiausias būdas yra pasiekti susitarimus, kuriuose darbuotojai sutinka, kad maža fiksuoto atlyginimo dalis sumažėtų dėl įsitikinimo, kad jų darbas leis jiems pasiekti aukštesnį atlyginimą, pasiekus tikslus kad kintamoji paskata yra susijusi. Vėlgi, skatinamųjų formulių paprastumas, prieiga prie patikimos valdymo informacijos ir suvokimas, kad patobulinimai priklauso nuo žmonių ir komandų veiklos, yra veiksniai, palengvinantys šios strategijos sėkmę.
Privalumų pakeitimas: Įprasta kolektyvinių derybų praktika buvo pakeisti nedidelio naudingumo ir aprėpties tarp darbuotojų naudą arba naudą, nesusijusią su darbo rezultatais (pvz., Darbo stažą ir pareigų paskyrimą), keičiant skatinamąsias sistemas. Nors ši strategija nebuvo aktuali mažinant sąnaudas, ji buvo aktuali kalbant apie įmonių kultūrą, nes idėjos, susijusios su kompensacija, susijusios su rezultatais, atlyginimo kintamumu, meritokratija ir įsidarbinimo galimybė.
Fiksuotų pajamų padidinimo įšaldymas ir biudžeto paskirstymas realiam metiniam atlyginimo padidėjimui kintamųjų skatinimo sistemų srityje.
Kaip galima daryti išvadą, kintamos skatinimo sistemos logika yra tokia, kad atlikimai ir rezultatai, viršijantys istorinį vidurkį, leidžia pasiekti žymiai didesnį atlygį („jei aš dirbu geriau, aš uždirbu daugiau“), esamą įmonės pelningumo ribą. Kitaip tariant, kai bus pasiekti tam tikri baziniai rezultatai, pradedama mokėti kintama paskata.
Veiksniai, kurie laikomi kintamųjų skatinimo formulių dalimi, nustatomi remiantis kiekvienos įmonės vertės grandinės identifikavimu, mokant už gerus rezultatus kritiniais verslo sėkmės veiksniais (Belcher, 1991). Todėl paskatų sistemų gali būti tiek, kiek yra svarbiausių sričių ar procesų.
Kintamos pajamos yra plačiai paplitusios komercinėse ir produktyviose srityse, kur yra išmatuojami lengvai gaunamų rezultatų rodikliai ir kai mes stebime laipsnišką pardavimo komisinių ar gamybos premijų sistemų pakeitimą visapusiškesnėms sistemoms, kurios apima veiksmingą surinkimą, Proporcingas produktų mišinių pardavimas, produkto kokybė, gamybos linijos efektyvumas, atmetimo ar grąžinimo procentai, vieneto išlaidos ir avarijų procentai.
Jos taikymas kitose įmonės srityse yra įmanomas tiek, kiek yra informacinių sistemų, pateikiančių išmatuojamus valdymo rodiklius, kuriais remiantis apskaičiuojamas paskatinimo mokėti dydis, nes didžiausia kliūtis yra ne nustatant, kurie kintamieji paskata, bet kaip jas išmatuoti (Becker et al, 2001).
Apskritai, kintanti paskata buvo taikoma vadovų komandoms (Sanhueza, 2002), tačiau pastebima keletas modelių, apimančių visus organizacijos narius. Šiuo atžvilgiu neigiamą įtaką darė kai kurie kintamųjų pajamų mokėjimo procesai, kurie buvo aptarti žiniasklaidoje, kai paaštrėja pozicijos, o kintamos pajamos yra laikomos vykdomųjų preferencinių išmokų naudojimu. Tai lieka kolektyvinėje nesąmonėje su neigiamu tonu, dėl kurio sunku susitarti dėl kompensacijų kintamumo organizacijose.
Kritiniai sėkmės veiksniai, kuriuos reikia skatinti, yra 4 lygiai: įmonės, verslo padalinys, grupė ir individualus. Nors dabartinės sistemos dažniausiai yra individualios, kyla iššūkis dirbti skatinimo sistemoms visais organizaciniais lygmenimis, kaip būdas suderinti individualų ir grupės darbą bei indėlį su įmonės tikslais (Chingos, 1997).
Taikydami kintamąsias skatinimo sistemas, mes stebime pasipriešinimą paskatinimui dėl korporatyvinių veiksnių ir verslo padalinių elgesio žmonėms, neturintiems hierarchinės valdžios ir neturintiems galimybės paveikti minėtų rezultatų savo darbu. Dėl šios priežasties sistemos, kurias sukūrėme žmonėms, kurie neužima sprendimų priėmimo ir vykdomųjų pareigų, yra individualių ir grupinių veiksnių derinys. „Komandinės kompensacijos“ metodika vis dar yra pradžia Čilėje, kuri reiškia ne tik naujas kompensavimo formas, bet ir naujas organizavimo formas, tokias kaip pusiau autogeninės grupės (Gross, 1995).
Kitas aspektas, į kurį reikia atsižvelgti kuriant kintamąją paskatą, yra jos mokėjimo periodiškumas. Kadangi tikslas yra sukurti papildomą motyvaciją, palyginti su įprasta, nepatartina jos mokėti kas mėnesį, nes per trumpą pasivaikščiojimą ji bus laikoma mėnesio atlyginimo dalimi ir praras skatinamąjį poveikį. Jų mokėjimas taip pat neturėtų būti per daug nutolęs, nes tarp gerų rezultatų ir kompensacijos turi būti laikinas atvejis, todėl patikrinama, ar paskatinimo mokėjimas kas ketvirtį kartu su kompensacijomis iš ankstesnių 2 mėnesių, siekiant optimizuoti mokestinį poveikį, yra organizacijų pasirinkta alternatyva.
7 tendencija: skirtingos atlyginimų nustatymo strategijos atsižvelgiant į hierarchinį lygį.
Išvada, kuri nėra nauja, bet yra bendra tendencija, yra ta, kad atlyginimas nustatomas atsižvelgiant į pareigos pareigas, taikant skirtingas politikas. Praktiškai pastebima, kad vykdomuoju lygmeniu dauguma bendrovių moka 75-ą ar daugiau lyginamosios rinkos procentilių, tuo tarpu profesiniu, techniniu ir administraciniu lygmenimis rinkos vidurkis yra mokamas arba mažesnis. Vyraujanti kompensavimo politika yra diferencijuojama pagal hierarchinį lygį.
Vienas iš šios diferencijuotos politikos padarinių yra didelis atstumas tarp maksimalių ir minimalių pajamų, pasiekiantis santykį 80: 1, kuris, nors ir yra mūsų realybės dalis, yra skandalingas Amerikos ir Europos vadovams, analizuojantiems Čilės atlyginimus, kokie jie yra. toli gražu ne 10: 1 santykis, stebimas tokiose šalyse kaip Kanada, Anglija ar Prancūzija.
Kitas įdomus reiškinys, kurį galima komentuoti iš atlyginimų nustatymo tyrimų, yra vykdomoji ramybė, kai organizacija moka globaliai pagal rinkos vidurkį, neanalizuodama atlyginimų elgsenos analizės pagal hierarchines sritis ar lygius.
Pastebėta, kad atlyginimai paprastai būna nevienodi, palyginti su pozicijų hierarchijos lygiu, kai, nors įmonės pozicija yra rinkos vidurkyje, mažiausiai įtakos turinčių pozicijų pajamos yra nepakankamai mokamos, vidutinės pozicijos yra rinkos vidurkyje, o vykdomosioms pareigoms yra permokama atsižvelgiant į pačią kompensavimo politiką. Svarbu užkirsti kelią galimam savęs apgaudinėjimui dėl to, kas išdėstyta, atsiversti diagnozuoti kai kuriose organizacijose egzistuojančią nelygybę ir galimas pasekmes.
8 tendencija: gerėja vadovų ir pagrindinių žmonių išlaikymo strategijos
Kiekvieną dieną organizacijos ir jų vadovai supranta, kad įmonių vertė priklauso nuo kai kurių vadovų ir pagrindinių žmonių valdymo (Michaels et al, 2001). Todėl šiems žmonėms išlaikyti yra taikomos strategijos, kurių nesiremia atlyginimų struktūros kriterijai ar išorinio konkurencingumo veiksniai.
Šis reiškinys susijęs su talentų valdymu įmonėse, nes daroma prielaida, kad vadovai ir pagrindiniai žmonės sutelkia intelektinį organizacijos kapitalą (Brooking, 1997). Talentų išsaugojimo strategijomis siekiama užtikrinti sėkmingą jų darbą, išlaikymą organizacijoje ir atsidavimą tam, kas atsakingas už didžiausią organizacijos vertės generavimą.
Šių žmonių pripažinimo kriterijai reaguoja į tai, ką mes vadiname emocine kompensacija, tai yra, kiekvienam vadovui iš jo asmeninės vertinimo sistemos reikia atlyginti tuo, kas jam sukelia didžiausią psichologinį pasitenkinimą. Kitaip tariant, analizė peržengia ekonominius ir atlyginimo rodiklius ir yra aukštesniame etape susijusi su asmeniniu pasitenkinimu, jausmu, kad esi vertinamas ir gerbiamas, ir su gyvenimo kokybe. Tai yra išlaikymo ir tobulinimo strategijos, kurios yra pritaikytos svarbiausiems vadovams ir žmonėms, o ne atvirkščiai.
Įdomu pakomentuoti „Bottom Line Business 2000“ apklausą (Ashby ir Pell, 2001), kai žmonių imties buvo paprašyta nustatyti veiksnius, dėl kurių jie lieka savo darbe. 10 pagrindinių priežasčių buvo:
- Karjeros ir mokymosi galimybės Iššūkis ir jaudinantis darbas Prasmingas darbas ir galimybė „pasikeisti“ Nuostabūs kolegos Būdami komandos dalimi Geras viršininkas Pripažinimas už gerai atliktą darbą Pramogos su darbas.Autonomija ir savo darbo kontrolės jausmas. Darbo laiko ir aprangos lankstumas.
Tai, kas pasakyta, atitinka 2002 m. „Acción Empresarial“ atliktą tyrimą, kuriame dalyvavo 461 magistrantas ir magistrantas iš 7 Čilės universitetų (Veiksniai, kurie yra svarbiausi renkantis darbo vietą, 2002 m., Rugpjūčio 18 d.), Kuris įvertino, kad pagrindinės Naujų specialistų pritraukimo įmonė yra:
- Gera darbo aplinka, gyvenimo kokybė, įmonės įvaizdis.
Paklausus apie labiausiai vertinamą bendrovės pasiūlymą, labiausiai paminėtas konkurencingas mėnesinis atlyginimas.
Įdomu pastebėti, kad tarp labiausiai vertinamų veiksnių, kuriuos reikia pritraukti ir išlaikyti darbo vietoje, nėra minimos kompensavimo strategijos, kurios parodytų, kad šiame lygmenyje jos veikia kaip higienos veiksniai, o žmonių sulaikymo ir pasitenkinimo veiksniai. Pagrindiniai dalykai yra susiję su įmonių žmogiškųjų išteklių valdymo strategijomis, kai subalansuotas kompensavimo paketas yra svarbus kaip įdarbinimo faktorius ir iš dalies kaip išlaikymo veiksnys, bet ne kaip vystymosi veiksnys.
Taigi apibrėžtos pagrindinių asmenų išlaikymo strategijos reikalauja daug daugiau darbo nei vien tik kompensavimo strategijų kūrimas ir kelia iššūkius trimis aspektais:
Paklauskite savęs ir nustatykite, kas palaiko ir ugdo pagrindinius mano organizacijos žmones?
Įdiekite gerų žmonių valdymo sistemas, kaip intelektinio kapitalo palaikytojus ir rėmėjus, vadovaudamiesi atsakymu į ankstesnį klausimą.
Suprojektuokite tiek individualių tobulinimo ir išlaikymo programų, kiek yra talentingų žmonių, orientuodamiesi į žmogaus supratimą apie tai, ką kiekvienas žmogus vertina kaip psichologinį pasitenkinimą. Tai kelia organizacinio efekto, kylančio iš individualių plėtros ir kompensavimo planų, projektavimo, administravimo ir valdymo iššūkius, kurie prieštarauja kolektyvinei idėjai apie panašią naudą to paties lygio tarnybose.
Nors pasitenkinimo veiksniai yra individualūs, įdomu paminėti, kokia yra įprasčiausia vadovų naudos ir svarbiausių žmonių praktika, nes jie būtinai siūlo sistemą, ką įmonės veikia Čilės rinkoje. Dažniausia nematerialioji nauda yra:
- Įmonės automobilis. Narystė socialiniuose ir sporto klubuose. Narystė profesinėse organizacijose. MBA ir magistrantūros studijos. Gyvybės draudimas. Sveikatos draudimas. Akcijų pasirinkimo galimybės. Patronuojančios įmonės mokesčiai. Atstovavimo išlaidos su apmokėjimu. Verslo kreditinė kortelė asmeninėms reikmėms. Mokyklos stipendijos. Pensijų planai. Nemokamas kreditas prieinamas UF ir be palūkanų. Kelionė su šeima. Nemokamas mobilusis telefonas. Laikraščių ir žurnalų prenumerata. Lankstus darbo laikas.
Reikšmingiausios naudos suteikimo būdas rodo tendenciją jas suteikti tokias pačias, kurios yra susijusios su pastovumu organizacijoje, todėl jos paprastai kaupiasi per vidutinį laiko tarpą ir, jei asmuo palieka įmonę, privalo sumokėti likutį. laukiant paskirtos išmokos (Belcher, 1991).
Baigiant šią temą būtina atsižvelgti į tai, kad žmogiškųjų išteklių strategijų sutelkimas į šiuos pagrindinius žmones kelia riziką, kad tie, kurie nelaikomi talentingais ar puikiais, gali būti palaipsniui nesuvokiami, tinkamai neįvertindami savo indėlio į organizacijos pasiekimus.
9 tendencija: mažėja kolektyvinės derybos ir istoriškai garantuojamas atlyginimas ir išmokos
Darbo įstatymai, verslo praktika, šalutiniai pašalinių paslaugų teikimo padariniai, nedarbo lygis pastaraisiais metais ir baimė prarasti darbą atbaidė narystę profsąjungose. Tai rodo sumažėjęs susivienijimų skaičius, kuris sumažėjo. nuo 14% 1998 m. iki 10% 2000 m.
Tačiau profsąjungų vadovai labiau reikalauja suprasti rizikos pasidalijimo schemą, kurios susitarimus ir padarinius nebūtinai supranta sąjungininkai, kolektyvinių derybų rezultatai darbuotojams buvo diskretiški ir atspindi mažiausią padidėjimą. darbo užmokesčio, kylančio dėl kolektyvinių derybų, atsižvelgiant į realų darbo užmokesčio augimą Čilėje, nedidelį, bet nuolatinį pašalpų mažėjimą, jo pakeitimą kintamosiomis pajamomis ir derybų padidėjimą be streiko.
Pastebimas pokytis iš gerovės perspektyvos į meritokratinę perspektyvą, kurioje pirmenybė teikiama rezultatams ir rezultatams, kai įmonės vaidmuo yra ne garantuoti darbo stabilumą, bet didinti darbuotojo uždarbio galimybes būsimose darbo vietose. atsižvelgiant į įgūdžių ugdymą dabartiniame darbe. Stabilumas buvo pakeistas įsidarbinimo galimybėmis, perduodant žmonėms netikrumą dėl verslo ir skatinant kiekvieną iš jų prisiimti atsakomybę už savo karjerą.
Šiuo metu bus vertinamas 2001 m. Darbo reformos poveikis, galimi nauji įstatymai, susiję su esminiu darbo lankstumu, apimančiu dabartinį laikiną darbą, subrangos ir ne visą darbo dieną, bei organizacijų ir sąjungų reakcija į numatomą pagerėjimą. Ekonominio scenarijaus scenarijus, nepaisant daugumos bendrovių maržų ir pelningumo sumažėjimo, atrodo, rodo mažos sąjungos ir darbo jėgos neramumų mažėjimo tendenciją.
Šios 9 kompensavimo tendencijos atspindi svarbią Čilės organizacinės ir kompensavimo realybės dalį nuo 2002 m. Ir yra palyginimo ir vertinimo veiksniai visoms įmonėms, kurios pabrėžia būtinybę profesionaliai valdyti savo kompensacijas, ir toms, kad jie jau tai įgyvendino, tai leidžia jiems patikrinti, kuri jų strategija ir praktika eina teisingu keliu ar yra tobulinama.
Naujasi žmogiškųjų išteklių valdymo vaidmeniui dabartinėse organizacijose turėtų būti būdingas daugiadisciplinis požiūris, apimantis skirtingų žmogiškųjų išteklių procesų pritaikymą prie pagrindinių įmonių tikslų ir strategijų, o kompensacijų valdymas užimantis prioritetinę ir pagrindinę vietą., yra viena iš labiausiai vadovaujančių, veiksmingiausių ir neapibrėžtų poveikio strategijų derinant žmonių motyvaciją, kompetencijas, elgesį ir veiklos rezultatus su organizacijos tikslais.
Santjagas, 2002 m. Rugpjūtis
Bibliografija ir nuorodos
- Nukaltas. E. (2002). Profesinės darbotvarkės raida. Žmogiškųjų išteklių valdymas Nr. 1, 6–7. El Diario.Ashby, F. ir Pell, A. (2001). Apimantis meistriškumą. Paramus, NJ: „Prentice Hall“ leidyklos leidėjai.Beckeris, B., Huselidas, M., ir Ulrichas, D. (2001). Žmogiškųjų išteklių rezultatų kortelė. Bostonas, MA: Harvard Business School Press, Belcher, J. (1991). Pelno paskirstymas. Buenos Airės: Gránica Vergara.Brooking, A. (1997). Intelektualus kapitalas. Buenos Airės: Paidós.Burr, S. (1993). Apolonas ir Dionisas prieš XXI amžių. Santjagas: redakcinis lordas Cochrane'as.Collinsas, Jim (2001). Nuo gero iki puikaus. Niujorkas, NY.: „Harper Business“.Chingos, P. (1997). Mokėjimas už atlikimą: vadovas kompensacijų valdymui. Niujorkas, NY: John Wiley & Sons, Estevez, R. (2001, liepa). Strateginis aljansas ir dalyvaujamasis valdymas.Straipsnis pristatytas XXVIII Amerikos psichologijos kongrese, Santjage, Čilėje. Veiksniai, kuriems teikiama pirmenybė renkantis darbo vietą (2002 m., Rugpjūčio 18 d.). Merkurijus, p. D 29.Fernández, F. (2002). Nuoseklumas: būti ar nebūti. Žurnalas „HR Option“, Nr. 56, 12-16., Fernández, I. (2001, liepa). Kompensacijų tendencijos Čilės rinkoje. Straipsnis pristatytas XXVIII Amerikos Amerikos psichologijos kongrese, Santjage, Čilėje. Fernández, I. & Baeza, R. (2002). Organizacijos psichologas kaip kompensacijų valdytojas. Šiuolaikinės psichologijos tendencijos, Mėlynasis serija, Nr. 1, Psichologijos mokykla, Universiteto Adolfo Ibáñezas.. Flannery, T., Hofrichter, D. & Platten, P. (1997). Žmonės, atlyginimas ir atlikimas. Buenos Airės: Paidós.Gross, S. (1995). Kompensacija komandoms. Niujorkas, NY: „Amacom.Kaplan“, R. ir Nortonas, D. (2000).Subalansuota rezultatų kortelė. Barselona: Ediciones Gestión 2000.Mc Adams, J. (1996). Atlygio plano pranašumas. San Franciskas, Kalifornija: Jossey-Bass.Michaels, E., Handfield-Jones, H. ir Axelrod, B. (2001). Karas dėl talentų. Bostonas, MA: Harvard Business School Press.Raineri. A. (2002). Žmogiškųjų išteklių skyriaus padėtis organizacijoje. Žmogiškųjų išteklių valdymas Nr. 11, 7–13. Žurnalas.Ridderstrale, J. ir Nordström, K. (2000). Funky verslas. Ispanija: Prentice Hall.Rock, M. (1972). Darbo užmokesčio administravimo vadovas. Niujorkas, NY.: McGraw Hill, Sanhueza, R. (2002). Metinės premijos ir paskatos vyresniajai vadovybei. Žurnalas „Ekonomika ir administravimas“ Nr. 143, 17–20. Čilės Universidado ekonomikos ir administracinių mokslų fakultetas.J. (1996). Atlygio plano pranašumas. San Franciskas, Kalifornija: Jossey-Bass.Michaels, E., Handfield-Jones, H. ir Axelrod, B. (2001). Karas dėl talentų. Bostonas, MA: Harvard Business School Press.Raineri. A. (2002). Žmogiškųjų išteklių skyriaus padėtis organizacijoje. Žmogiškųjų išteklių valdymas Nr. 11, 7–13. Žurnalas.Ridderstrale, J. ir Nordström, K. (2000). Funky verslas. Ispanija: Prentice Hall.Rock, M. (1972). Darbo užmokesčio administravimo vadovas. Niujorkas, NY.: McGraw Hill, Sanhueza, R. (2002). Metinės premijos ir paskatos vyresniajai vadovybei. Žurnalas „Ekonomika ir administravimas“ Nr. 143, 17–20. Čilės Universidado ekonomikos ir administracinių mokslų fakultetas.J. (1996). Atlygio plano pranašumas. San Franciskas, Kalifornija: Jossey-Bass.Michaels, E., Handfield-Jones, H. ir Axelrod, B. (2001). Karas dėl talentų. Bostonas, MA: Harvard Business School Press.Raineri. A. (2002). Žmogiškųjų išteklių skyriaus padėtis organizacijoje. Žmogiškųjų išteklių valdymas Nr. 11, 7–13. Žurnalas.Ridderstrale, J. ir Nordström, K. (2000). Funky verslas. Ispanija: Prentice Hall.Rock, M. (1972). Darbo užmokesčio administravimo vadovas. Niujorkas, NY.: McGraw Hill, Sanhueza, R. (2002). Metinės premijos ir paskatos vyresniajai vadovybei. Žurnalas „Ekonomika ir administravimas“ Nr. 143, 17–20. Čilės Universidado ekonomikos ir administracinių mokslų fakultetas.Karas dėl talentų. Bostonas, MA: Harvard Business School Press.Raineri. A. (2002). Žmogiškųjų išteklių skyriaus padėtis organizacijoje. Žmogiškųjų išteklių valdymas Nr. 11, 7–13. Žurnalas.Ridderstrale, J. ir Nordström, K. (2000). Funky verslas. Ispanija: Prentice Hall.Rock, M. (1972). Darbo užmokesčio administravimo vadovas. Niujorkas, NY.: McGraw Hill, Sanhueza, R. (2002). Metinės premijos ir paskatos vyresniajai vadovybei. Žurnalas „Ekonomika ir administravimas“ Nr. 143, 17–20. Čilės Universidado ekonomikos ir administracinių mokslų fakultetas.Karas dėl talentų. Bostonas, MA: Harvard Business School Press.Raineri. A. (2002). Žmogiškųjų išteklių skyriaus padėtis organizacijoje. Žmogiškųjų išteklių valdymas Nr. 11, 7–13. Žurnalas.Ridderstrale, J. ir Nordström, K. (2000). Funky verslas. Ispanija: Prentice Hall.Rock, M. (1972). Darbo užmokesčio administravimo vadovas. Niujorkas, NY.: McGraw Hill, Sanhueza, R. (2002). Metinės premijos ir paskatos vyresniajai vadovybei. Žurnalas „Ekonomika ir administravimas“ Nr. 143, 17–20. Čilės Universidado ekonomikos ir administracinių mokslų fakultetas.„Prentice Hall“, Rokas, M. (1972). Darbo užmokesčio administravimo vadovas. Niujorkas, NY.: McGraw Hill, Sanhueza, R. (2002). Metinės premijos ir paskatos vyresniajai vadovybei. Žurnalas „Ekonomika ir administravimas“ Nr. 143, 17–20. Čilės Universidado ekonomikos ir administracinių mokslų fakultetas.„Prentice Hall“, Rokas, M. (1972). Darbo užmokesčio administravimo vadovas. Niujorkas, NY.: McGraw Hill, Sanhueza, R. (2002). Metinės premijos ir paskatos vyresniajai vadovybei. Žurnalas „Ekonomika ir administravimas“ Nr. 143, 17–20. Čilės Universidado ekonomikos ir administracinių mokslų fakultetas.
