Pradedant 1980 m., Kai informacinis amžius iš naujo apibrėžė įsidarbinimo ir darbo sąvoką, „ materialusis turtas“ pateko į foną, o tas „ nematerialusis turtas“ (prekės ženklai, intelektinis kapitalas, talentas), pradėjo formuoti kompanijų priklausomybė nuo talentų, ji didėjo eksponentiškai. 1900 m. Tik 17% darbo vietų reikėjo intelekto įgūdžių turinčių darbuotojų; šiandien jų reikalauja daugiau nei 60% įmonių (Michaels, Handfield, Beth ir Axelrod, 2003); Taip pagrindinis dėmesys buvo skiriamas darbo kompetencijų tobulinimui, mokymui, kvalifikacijai, atlyginimo kompensavimui ir veiklos vertinimui .daugumos organizacijų akys, jei ne visos. Originalus šio rašytinio kūrinio objektas, bandymas suprasti kiekvienos prasmės prasmę ir savo ruožtu sugebėti atsiskleisti kylančią trejetą, kurį pabrėžia globalėjančios visuomenės tikrovė.
DISERTACIJA - ĮNAŠAI
Atsižvelgiant į tai, ši realybė tapo mūza ir dauguma mokslininkų šioje srityje, pavyzdžiui, yra atvejis Dr. Nerza Rey de Polanco, kuris savo knygoje "planavimo ir mokymo žmogaus talentas", adresai atsakingai pasakytą tikrovę, verta pauzės, norint suprasti minėtos knygos II skyrių, kai jis pateikia disertaciją apie mokymo valdymą pagal rezultatus: tai, ką jis pavadino DNAR metodika „Treniruočių poreikių diagnozavimas pagal rezultatus“, kuri iš pradžių jis suprantamas kaip suderinamas (siekiama atitikti dabartinę tikrovę, gana logiška abstrakcija), taiSiekiant apibendrinti šį metodinę pasiūlymą, autoriaus žodžiais tariant, ji yra grindžiama strateginiu lygiavimo proceso, kuriuo siekiama nustatyti mokymo poreikius, kurie gali būti veikiančius prie organizacinių tikslų įgyvendinimą, siekiant užtikrinti investicijų grąžą. Taškas, kuris, be abejo, laikomas strateginiu, nemanau, kad jis galėtų būti suprantamas kitaip, nes įdomu, kaip buvo mąstoma apie „viršininką“.Tokiu atveju organizacija, remdamasi diagnoze ar poreikiu žinoti, kas daro įtaką ar bent jau ko trūksta, taip pat tuo, kad tas pats stebėjimas, galų gale, yra grąžinimo užtikrinimo strategija . nuo investicijų iki „viršininko“. Žvelgiant į tai tokiu būdu, nėra abejonių, ar šis veiksmas yra gerai struktūruotas.
Vis dėlto verta paklausti : kas šioje metodikoje naudingas labiausiai? Galbūt tai susiję ne tik su pelnu ar tuo, kas laimi ar praranda. Matyt pasiūlymas, kad atkreipia dėmesį į tikrąją dėkingi dėl darbo jėgos, nes autorius, kaip pagrindinį argumentą, teisinga apsvarstyti DNAR efektyvumą, iš esmės priklauso nuo koreliacijos, kuri egzistuoja tarp individualių poreikių ir politikos, vizija, organizacijos misija, tikslai ir uždaviniai. Pažvelgus į tai, būdingos detalės, kurių reikalauja technologiškai ir ekonomiškai besivystanti visuomenė.
Tačiau tikiuosi, kad nepaklausiu, kai klausiu savęs : kokiomis sąlygomis diagnozė atliekama? Iš kurio (-ių) veikėjo (-ų) atliekama ši analizė? Kaip žinoti, kad diagnozė netaps subjektyviu veiksmu? Jei kompanija stebi tai, ką patogu stebėti, kodėl negali būti pagrindiniai veikėjai, nustatantys poreikius ? Galbūt poreikiai, kuriuos patenkina įmonė, nėra tie patys, kuriuos mato darbuotojas?Be jokios abejonės, manau, kad į nepriekaištingą autoriaus pasakojimą randu puikių atsakymų į daugelį šių klausimų, tačiau net ir jie nenustoja eiti man per galvą, dėl šios priežasties, manau, reikia įsigilinti į skaitymą ir taip zacear tiek daug netikrumo; o tai, beje, verčia mane dar kartą savęs paklausti, kaip tai padaryti
„Eureka“ (DNAR) realybė?
Neabejojama, kad šis procesas suponuoja veiksmus, kurie prasideda nuo tikslų nustatymo, kuris pereina nuo makrokomandos prie labai mažo, kur iš aukštesnio lygio vadovybės tikslų suprantami organizacijos tikslai (makro). ir iš to atsitraukia kiti, aš sau leidžiu pabrėžti, kad tai yra nepaprastas ketinimas, tik tiek, kad darbuotojas daug kartų nežino, koks yra jų organizacijos makro tikslas, vien todėl, kad jie to neišreiškia, manydami, kad turėtų žinoti tik savo tikslą, tai yra mikro, kas neleidžia jo suderinti su galutiniu tikslu, siekiančiu to, kur jis dirba. Tada antras veiksmas, priešingai vertinant požiūrio ir išmokų rodiklius, faktas, siekiant nustatyti, ką turiu ir ko man reikia, pasiekti organizacijos ir darbuotojo nuoseklumą, kuris verčia galvoti apie norimą darbą ir egzistuoja mokymosi poreikiai, norint jį atlikti, užmegzti efektyvų teorijos ir praktikos santykį. Tokiu būdu, pasak autoriaus, įgyvendinkite mokymo veiksmus, kurie yra svarbūs patenkant kiekvieną aptiktą poreikį. Nepalikdamas nuošalyje žinių apie veiksnius, kuriems daro įtaką tokie veiksmai, kaip antaisusiję mokesčiai.
Šia prasme būtina pabrėžti, kad prieš minėtą procesą įgyvendinant „eureką“ lemiamą reikšmę turi darbuotojų profesinės kompetencijos , kurios, nors ir grindžiamos žiniomis apie darbo dalyvio gebėjimus bei jų plėtojimą, yra šios. jie atgyja, akcentuojant loginį ir realistinį ketinimą, kurį atitinka minėta DNAR metodika ir tuo pačiu rinkos realybė; Kai sumanoma, reikia siekti daugiau intelekto įgūdžius turinčių darbuotojų, įgyti puikių talentų, o tai lemia diferencinę vertę, kurią gali sukurti tie patys intelektualiniai įgūdžiai ir jų talentai (Michales ir kt.).
Tačiau kaip suvokti šią prasmę, kai „naujoji realybė taip pat pakeitė organizacijų ir jų narių sutartį, dabar grindžiamą ankstesniųjų profesiniu tobulėjimu ir pastarųjų ieškojimu naujų būdų suteikti daugiau galimybių maksimaliai išnaudoti savo darbuotojų kompetenciją “. Tai yra tada, kai Sagi-Vela (2004). Tai rodo, kad tai yra realybė, tiesiogiai susijusi su darbuotoju ir žinių rinkiniu (žinojimas), įgūdžiais (žinant, ką reikia padaryti) ir nuostatomis (žinant, kaip būti ir norėti padaryti), kuriuos jis turi turėti.
Dėl tokios situacijos šiuo metu kalbama apie darbo jėgos kompetencijos sistemas, kaip alternatyvą mokymui ir švietimui skatinti, ta linkme, kuria būtų pasiekta geresnė pusiausvyra tarp organizacijų ir jų narių poreikių (Jacobs, 1989). Visa tai iš disertacijų, kurias galima pamatyti psichologų Pereira, Gutierre, Sardi ir Villamil 2008 straipsnyje „darbo įgūdžiai ir jų vertinimas naudojant 360 laipsnių modelį“.
Gana maistingi šio kintamojo teoriniai vaizdai, kuriuose įdomūs epistemologiniai aspektai yra pagrindiniai McClelland požiūrio aspektai, nurodant, kad kompetencijų vertinimas yra skirtas žmonėms, kurie sėkmingai palaiko darbą, remdamiesi patys; taip pat Boyatzis indėlis, kai jis pabrėžė, kad kompetencijos yra elgesio modelių rinkiniai, kuriuos asmuo turi mokėti efektyviai atlikti savo užduotis ir funkcijas. Taigi, atsižvelgiant į pirmojo tokio reikšmingo poreikio pertvarkyti naują darbo ir organizacijos sampratą reikšmes ir epistemą.
Ta pačia idėjų tvarka iš šio teorinio bagažo suprantama, kad kompetencijos nurodomos asmenims, tačiau daug kartų vartojamas terminas kvalifikacija arba kvalifikacija, nurodant sąlygas atlikti darbą ar užsiimti profesija. Pasak Zarifian (1999), net atsakomybės ir savarankiškumo kriterijai yra susiję su užimtumu. Be to, koncepcija keičia savo prasmę tarp šalių, be skirtumo nurodant: išsilavinimo pavadinimus, pareigų kategorijas, atlyginimų klasifikacijas, pareigų pavadinimus ir bet kurį iš aukščiau pateiktų prielaidų derinį (Grootings, 1994).
Šia prasme būtina išplėsti pagrindinę kvalifikaciją, kad būtų įtraukti bendradarbiavimo ir dalyvavimo organizacijoje gebėjimai tiek įmonės, tiek savo interesais. Darbuotojai turi būti mokomi rengti įtikinamus organizacinius pokyčius ir priimti ar dalintis informuotais sprendimais („Bunk“, sf).
Taigi, norint pabrėžti šių kompetencijų poveikį organizacijai, reikėtų pabrėžti, remiantis Vargas, Casanova ir Montanaro (2001), kad „darbinė kompetencija yra galimybė efektyviai atlikti darbinę veiklą. sutelkti žinias, gebėjimus, įgūdžius ir supratimą, reikalingą tokiai veiklai keliamiems tikslams pasiekti. “ (p. 30). Šiuo atveju gebėjimas reiškia ne tik teisingą tam tikros užduoties atlikimą, bet ir turi būti efektyvus, kad būtų galima atskirti nuo bendrų veiksmų, nepamirštant įgyvendinti užsibrėžtų tikslų.
Tokiu būdu kompetencijų valdymas leidžia įvertinti konkrečias kompetencijas, kurių reikia žmogaus darbui. Tai taip pat yra įrankis , leidžiantis organizacijai būti lankstesnei, nes ji atskiria darbo organizavimą nuo žmonių valdymo, supažindina su jiems, kaip pagrindiniams įmonių pokyčių proceso dalyviams, ir galiausiai prisidėti kuriant organizacijos konkurencinius pranašumus (Cruz ir Vega, 2001).
Taip pat reikėtų paaiškinti, kad veiklos rezultatų vertinimas, kaip žmogiškųjų išteklių administravimo ar valdymo priemonė organizacijose, yra panašios reikšmės kaip ir asmens atrankos ar paaukštinimo sistema, įvadinė sistema. paskatų ar darbo užmokesčio sistema įmonėje taip pat reiškia, kad darbuotojas iš anksto žino, ko iš jo tikimasi atliekant kasdienį darbą, ir turi elementų, galinčių palyginti kontrastą su rodomu spektakliu (Pereira, Gutierre, Sardi ir „Villamil 2008“.
Verta paklausti, ar gerai kalbėti apie funkcionalistinį, elgesio ir konstruktyvistinį modelius, kurių kiekvienas turi savo esmę, ar verta visapusiškumo? Ar tinka transdiscipliniškumo samprata?
Galiausiai yra elementas, kuris bet kokiu atveju gali būti paskutinis galvosūkio gabalas, kuris leistų efektyviai atlikti pirmiau minėtus procesus. Šis elementas yra kompensacija; Atkinsonui 1958 m. Pavyko statistiškai įrodyti pinigų, kaip konkrečios paskatos, naudą, kuri pagerino gamybą, kol ji buvo susieta su konkrečiais rezultatais. Šia prasme atlyginimas tampa individo vertės organizacijoje matavimu ar net priemone hierarchiškai išdėstyti asmenį organizacijoje. Atlyginimai tuo pat metu yra išlaidos ir investicijos (corral, 2006). Be jokios abejonės, kiekviena organizacija turėtų suvokti kompensaciją kaip investiciją, tai iš tikrųjų yra išlaidos, tačiau galų gale tai turėtų būti kažkas, kas grįžta į tą pačią organizaciją, todėl tai yra geriausia investicija, kurią gali padaryti bet kuris verslininkas.
Tokiu būdu kompensacija, pagrįsta Fernando Corral analize jo leidinyje „Žmogiškieji ištekliai: kompensacija“, Kompensacija, pagrįsta minėtuoju pagrindu, pagrįstai susilieja su kiekviename scenarijuje esančiais elementais, kuriuose ji būtinai yra panardinta. Dėl šios priežasties ji yra keistai aktuali, nes keičia reikšmę ir leidžia suvokti realybę. Kai dabar jums reikia kompensacijos, kad pritrauktumėte, padrąsintumėte ir išlaikytumėte talentą. Poreikis ją sukurti konkurencijos sąlygomis ir be jokios abejonės, kad tai tampa tikru motyvacijos dalyku, aiškiai parodant, kad kartais darbuotojo efektyvumą palaiko ne tik geras atlyginimas, bet ir kompensacija. būti susietas su plėtros galimybėmis įmonėje.
Taigi kompensacija turi būti teikiama daugiausia dėl darbo jėgos nurodytų priežasčių ir teisingumo, tai yra, kaip pabrėžia autorius, turėkite omenyje tokias savybes kaip atsakomybės rūšis, rinkų padėtis, veiklos rezultatai, įgūdžiai, tokie kaip nauji modeliai, kurių dabar reikalauja darbo bendruomenė, taip pat neišeinant iš darbo, tokie kintamieji kaip darbo stažas, infliacija, susitarimai, socialinės išmokos.
Atsižvelgiant į šią disertaciją, iškyla tam tikrų klausimų, kuriuos verta aptarti:
Kaip įvertinti mokymo ir treniruočių efektyvumą? Jei kalbėtume apie procesus, kurie atsiranda kokybinėje paradigmoje. Kartu galima patikimai ir griežtai atlikti šių kintamųjų vertinimo procesą? Kai dauguma bendrovių pritaikys tik veiksmus (mokymus), kurie, kaip manoma, išspręs poreikį šiuo metu. Galiausiai , ką daryti, kad būtų oriai padidintas atlyginimas ir tuo pačiu netapta vienintele motyvacija lankyti darbą?
Atsisiųskite originalų failą
