Kompensacija visame pasaulyje laikoma viena iš pagrindinių žmogiškųjų išteklių valdymo strategijų. Čilėje vykdomieji žmogiškųjų išteklių psichologai susidūrė su daugybe šios srities organizacijų užklausų, o mūsų mokymai nepateikė koncepcijų ar metodų, leidžiančių patenkinti atsakymus.
Šiame straipsnyje aprašomos kompensacijų funkcijos, pristatomas iš praktikos sukurtas kompensacijų valdymo modelis, apžvelgiamas organizacijos psichologų, kaip kompensacijų valdytojų, indėlis ir apžvelgiami dabartiniai iššūkiai tiems iš mūsų, kurie dirba svarbiu kompensavimo klausimu.
Pagrindinis bet kurios organizacinės sistemos pagrindas yra santykis tarp asmens ir organizacijos. Jei darysime prielaidą, kad šis santykis yra užmegztas tiek, kiek asmuo prisideda prie savo darbo mainais į tai, kad gautų ką nors vertingo, matydamas, kad kompensacijos sąvoka, užuot vaidinusi vien tik instrumentinį vaidmenį, yra veikiau lemiamas veiksnys. pats organizacijos egzistavimas.
Todėl įdomu pastebėti, kad praktikoje ši tema paprastai suprantama kaip tik instrumentinė darbo užmokesčio ir išmokų kiekybinio įvertinimo problema, praleidžiant galimybę apibrėžti, išdėstyti, valdyti ir administruoti kompensacijas iš savo strateginės vietos..
Organizacinė praktika rodo, kad atlyginimų ir išmokų klausimais ekspertai turėtų būti žmogiškųjų išteklių vadovai. Vadovai, būstinės ir darbuotojai tikisi, kad šie ekspertai žinos, kokio lygio atlyginimą samdyti, su kokiais kriterijais padidinti fiksuotą atlyginimą, kaip paskatinti kintamąjį atlyginimą, kaip susieti veiklos rezultatus su atlyginimu, ir eilę veiklos klausimų, susijusių su apskaita ir mokesčių mokėjimu. pajamos.
Vykdomąsias pareigas prisiėmę psichologai susidūrė su tokiais atlyginimo ir naudos paskirstymo tipais, kurių mes nemokėme valdyti. Eidami kartu su bandymais ir klaidomis išmokstate mokėti atlyginimus ir suprasti dalyką, jausdami, kad esate erzinanti, nepageidaujama operacijos funkcija, ir tai rodo, kad tai tipiškiausias darbas šioje srityje.
Kartais girdite komentarus, kurių tipas „Aš nestudijavau dėl to“ arba „tai turės būti padaryta, kad vėliau dirbtume svarbiais žmogiškųjų išteklių klausimais“. Tokiu būdu kuriamas tam tikras „atlyginimo“ temos panieka, laikant, kad tai yra pernelyg operatyvi tema, būdinga buhalteriams ir administratoriams, arba per daug merkantiliška tema keičiantis darbu už atlyginimą. Net buvo iškeltos vizijos, kai santykiai tarp žmonių ir organizacijos vertinami kaip jungiamojo elemento pakeitimas (Rodríguez, 2001), kompensuojant vien tik peso ar mažesnio peso problemą. Šios perspektyvos yra dalinės ir neapima reikšmingo teigiamo organizacinio kompensavimo poveikio įmonei ir darbuotojui.
Šiame bendrame scenarijuje randame psichologų, nežinančių apie kompensaciją, turinčių paniekos panieką subjektui ar diskvalifikaciją dėl jo komercinio tono ir kurie patiria didelį organizacinį spaudimą duoti konkrečius atsakymus į kasdienes įdarbinimo problemas., darbo užmokesčio didinimas, kolektyvinės derybos, kuo mažesnės atlyginimo formos, atleidimai iš darbo ar kaip motyvuoti darbuotojus.
Šis akademinio kompensavimo išsilavinimo trūkumas neturėtų mus labai nustebinti, jei manytume, kad psichologijos įtraukimas į organizacijos logiką buvo nulemtas labiau dėl praktinių ir instrumentinių nei strateginių kriterijų. Psichologai pradeda ieškoti erdvės organizacijose iš organizacinio elgesio perspektyvos. Kas paskatino tokį požiūrį, kad vadovams reikėjo atsakyti į klausimus, pavyzdžiui, kaip užtikrinti, kad mes įdarbintume tinkamą profilį? Kaip pagerinti žmonių sugebėjimus geriau atlikti savo darbą? Kaip labiau motyvuoti darbuotojus? Kaip pagerinti vidinę komunikaciją? Kaip sustiprinti mūsų vadovų vadovavimą?
Ir net kai buvo sukurta erdvė įsikišti labiau globaliu ir strateginiu požiūriu į organizacijos plėtros logiką, vadovai tikisi, kad psichologo vaidmuo bus sutelktas į bandymą sumažinti neigiamą poveikį, kuris gali atsirasti. sugeneruoti įgyvendintus pakeitimus ir padėti padaryti viso šio proceso perėjimą pakenčiamesnį.
Didelis visų šių dalykų pagalbos poreikis leidžia lengvai įsivaizduoti, kaip skubiai reikia juos spręsti. Taigi neatsitiktinai universitetai rūpinasi organizacinio psichologo paruošimu, kad jis galėtų susidoroti su šiems reikalavimams tinkamomis priemonėmis. Tačiau kadangi strateginė kompensavimo temos svarba paprastai nėra vaizduojama ir poreikis pateikti jai psichologinę viziją apibrėžiant politiką, valdymą ir administravimą, ji tikrai nėra įtraukta į mokymo objektą mokymo programose.
Taigi, neišmokę kompensacijų bakalauro mokymo, psichologai turėjo praktikoje išmokti kompensavimo koncepciją ir metodus, kad patenkintų tai, ko iš mūsų reikalauja organizacijos ir mūsų viršininkai. Ir mes radome netikėtumų.
Kompensavimo funkcijos
4 kompensacijų funkcijos yra šios:
- Strateginis derinimas.
Atlyginimas ir nauda yra privilegijuota priemonė tiesiogiai susieti organizacijos tikslus ir vertybes su darbuotojų motyvacija ir rezultatyvumu. Darbuotojai žino, kaip „išversti“ tai, kas yra mokama ir ko iš jų tikimasi atliekant savo darbą. Kompensacija yra neginčijama bendravimo priemonė, nes neatitikimai, kuriuos žmogus suvokia tarp organizacinio diskurso ir darbo praktikos, bus pašalinti aiškinant, ką reiškia kompensacija: kas iš tikrųjų mokama (Lawler, 1990).
Keliose įmonėse radome organizacinių misijų, kurios komandinį darbą laiko pagrindine vertybės ašimi. Tačiau atlyginimas yra individualus, jis nėra susijęs su komandos tikslais ir nekeičia pajamų priklausomai nuo grupės pastangų. Atsižvelgiant į šį akivaizdų neatitikimą, darbuotojas „tiki“ betono idėjomis: atlyginimo mokėjimu.
Reikėtų stengtis ne tiek skelbti vertybes, kiek praktiškai perduoti jas per kelias organizacines priemones, kad nė vienas darbuotojas nekvestionuotų. Kompensacija užima privilegijuotą vietą tarp jų.
Tokiu būdu kompensacija turėtų būti subtilaus apmąstymo, planavimo ir nukreipimo dalykas, įgyjant strateginį pojūtį, kad organizacija turi parodyti savo darbuotojams, ką ji nori pasiekti ir kaip jie prisideda prie globalių tikslų siekimo. Šis požiūris prieštarauja kai kurių žmonių įsitikinimui apie vidinę motyvuojančią pinigų galią ir Herzbergo plačiai skleidžiamai idėjai, kuri atlyginimą laikė higienos veiksniu ir nemotyvuotu darbo atlikimo pagrindu (Rodríguez, 2001).
Įdomu pastebėti, kad kompensacija turi abi savybes: susieta su pagrindinių poreikių tenkinimu, ji nemotyvuoja ir tuo individualiu momentu mobilizuoja motyvaciją aukštesniems pasirodymams, siekiantiems laimėjimo ir pripažinimo. Kompensacija yra labai motyvuojanti dalis ir ją nustatyti svarbu, nes ji ne tik dera su tuo, ką jaučia dirbantys žmonės, bet ir demizizuoja plačiai apibendrintą sampratą, kad pinigai nemotyvuoja (Gross, 1995).
Šis ryšys tarp organizacijos tikslų ir žmonių motyvacijos bei veiklos, susivienijęs per kompensacijas, yra strateginio suderinimo funkcija. Jei žmonėms bus mokama už padidintą gamybą, sutaupytas sąnaudas, pardavimo tikslų laikymąsi, biudžetus ar terminus, jie aiškiai supras, kaip jie turėtų pritaikyti savo rezultatus pagal įmonės lūkesčius, ir sumažės disonansai tarp diskurso ir praktikos. darbo. Darbuotojas žino, ką jis turi padaryti, ir tai bus organizacijų užduotis profesionaliai valdyti kompensacijas, kad būtų administruojamos žmonių kompetencijos, praktiniu būdu parodant, kokie tikslai yra vertinami.
Pirmiau išdėstyta, kad organizacinių tikslų įgyvendinimas priklauso nuo darbuotojų rezultatų. Galiausiai būtent tie, kurie pasiekia ar nepasiekia norimų rezultatų, priskiria žmones turtui, kuris daro didžiausią įtaką įmonėms. Kaip siūlo Ridderstrale ir Nordstrom (2000), kapitalą juda talentas, todėl kuo ankstesnės organizacijos šią idėją paverčia kompensavimo sistemomis, kurios suderina žmonių veiklą ir kompetencijas su organizacijos tikslais, tuo geresnių rezultatų jie pasieks..
- Vidinis teisingumas.
Kita kompensacijos funkcija yra mokėti atsižvelgiant į kiekvieno mokesčio poveikį verslo rezultatams. Tam reikia įvertinti šį poveikį pasitelkiant darbo vertinimo metodus, kurie garantuoja teisingą ir sistemingą visų organizacijos pozicijų vertinimą. Teisinga yra tai, kad visų pozicijų santykinei svarbai pasverti naudojami tie patys kintamųjų rinkiniai ir tie patys matavimo vienetai. Jame yra teisingumas, o ne, kaip kai kurie žmonės mano, kad vertinimo rezultatai yra vienodi.
Tikslas - kiek įmanoma objektyviau įvertinti remiantis kiekvienos pozicijos atsakomybe, jų poveikį organizaciniams tikslams. Tam yra įvairių darbo vertinimo sistemų, mūsų manymu, kiekybinės ir apskritai Edwardo Hay'o ir Dale'o Purves'o (Henderson, 1985) sukurta sistema, kurios garantuoja patikimą vidinio teisingumo matavimą.
Atlyginimo lygis atitinka kelis tikslus, ir vienas iš jų yra iš pradžių mokėti atlyginimą, proporcingą tam, ko iš asmens tikimasi prisidėti iš tam tikrų pareigų.
Kadangi visas atlyginimas yra užmokesčio už poziciją ir už rezultatus suma, vidinis su pareigomis susijęs kapitalas yra pagrindinis kriterijus samdant asmenį, nes, kadangi jų faktinis darbas nėra žinomas, jie mokami pagal pareigybei priskirto atlyginimo vertė. Todėl asmens pajamoms lemiamą reikšmę turi teisingumas. Neįmanoma per metus žiūrėti į „vienodą atlyginimą su vienodais mokesčiais“, nes pajamos natūraliai skirsis pagal geriausią ar blogiausią kiekvieno darbuotojo rezultatą. Atlyginimo augimas susijęs su savo nuopelnais.
- Išorinis konkurencingumas.
Kompensacijos turi sudaryti sąlygas samdyti ir išlaikyti personalą, kurio reikalauja organizacija. Tam reikia pažvelgti į rinką ir nustatyti, kokio lygio atlyginimas siekia pozicionuoti. Jei nemokėsite to, ką moka lyginamoji rinka, arba dinamiškai netvarkote kompensacijų, kad galėtumėte prisitaikyti prie padidėjusio darbo rinkos poreikio, didelė tikimybė, kad nerasite reikiamų talentų, pameluos rotacijos ir pakenks organizaciniam efektyvumui..
Bendrovėms įprasta atlikti atlyginimų rinkos tyrimus, norint nuolat patikrinti savo santykinę padėtį. Ši praktika yra teigiama tiek, kiek suprantama, kad atlyginimas turi atitikti ne tik išorinio konkurencingumo kriterijų, bet tuo pačiu turi užtikrinti vidinį teisingumą.
Kitaip tariant, gali atsitikti taip, kad dėl sezoniškumo veiksnių, plečiantis tam tikroms pramonės šakoms arba dėl tam tikro tipo profesionalų ar technikų pasiūlos trūkumo, rinka padidina atlyginimą už užimamas pareigas. Jei įmonė tuo metu nuspręs samdyti tokį profesionalą ir jai bus taikomas tik konkurencingumo kriterijus, ji mokės rinkos vertę, kurią laiko tinkama. Jei įmonėje yra toje pačioje padėtyje esantis asmuo, bet kuris buvo įsteigtas tuo metu, kai rinka mokėjo mažiau nuomos, nustatoma vidinė nelygybė ir įmonė turi latentinę problemą.
Šis pavyzdys rodo, kad atlyginimas visada turėtų būti vidinio teisingumo ir išorinio konkurencingumo kriterijų derinio rezultatas, o tai pabrėžia daugelio specialistų, manančių, kad reikia mokėti tik pagal rinką, bendrą klaidą.
Aukščiau išvardytų aspektų yra niuansų, susijusių su pagrindinėmis vadovų išlaikymo strategijomis, kurios elgiasi skirtingai, nes palyginimo kriterijus paprastai nėra rinka, o tai, ką mes vadiname emocine kompensacija, tai yra, jei aš laikau save pagrindiniu vadovu Tikiuosi, kad jie apdovanos mane „kaip aš to vertos“, o organizacija mane vertina kaip ypač svarbų žmogų. Kitaip tariant, šiomis išskirtinėmis situacijomis kompensacijos nustatymo kriterijai yra subjektyvūs, individualūs ir pabrėžiami tie aspektai, kuriuos vertina kiekviena vykdomoji valdžia. Ši įdomi tema bus nagrinėjama kitame straipsnyje.
- Veiklos valdymas.
Kompensacijų dizainas, susijęs su strateginio suderinimo funkcija, turi garantuoti, kad žmonių veikla bus orientuota į tai, ko įmonė tikisi. Dėl to kompensacijoms priskiriamas individualus ir ypatingas pobūdis, nes jos turi atsižvelgti į asmens darbo pobūdį, tikėtinus jų pareigų rezultatus ir kaip juos apdovanoti už parodytus pasiekimus tiek atlyginimo, tiek neturtinės naudos prasme..
Žmonių veikla suprantama kaip svarbiausias turtas, kurį turi valdyti vadovybė, ir, atsižvelgiant į nukrypimus nuo tikėtino veiklos, turi nustatyti neapibrėžtuosius patvirtinimus ir pataisymus. Ši veiklos valdymo idėja yra nauja, palyginti su bendra metinio veiklos vertinimo praktika. Šiuo metu veiklos valdymas yra kasdienis, kuris, nors ir daro galutinį poveikį atlyginimų dydžio apibrėžimui, yra laikomas vadybos strategija, siekiant tobulinti veiklos rezultatus ir ugdyti praktiką, kaip paramą ir paramą žmonėms (Chingos, 1997).
Daugeliui bendrovių veiklos rezultatai yra vienas pagrindinių kriterijų didinant fiksuotas pajamas pagal nuopelnų matricas, tačiau kiekvieną dieną su kompensacijomis susijęs veiklos rezultatas tampa išmatuojamais kompensacijos ir kintamųjų paskatų mokėjimo rodikliais. Kaip komentuoja Beckeris, Huselidas ir Ulrichas (2001), sistemingai stengiamasi objektyvizuoti išmatuojamus žmogiškųjų išteklių rodiklius - dalykus, kuriuos tradiciškai sunku išmatuoti ir kurie laikui bėgant turėtų pakeisti subjektyvius veiklos vertinimus ir jų mažiau stimuliuojantį poveikį motyvacijai. žmonių, o tai eina priešinga linkme, nukreipdama veiklos rezultatus į organizacijos tikslus ir poreikius.
Aišku, kad vykdant veiklą sukuriamos dvi strategijos, turinčios skirtingus ir vienas kitą papildančius tikslus: viena vertus, siekiama objektyvuoti rezultatų išmatuojamus rodiklius, siekiant apibrėžti kintamąsias skatinimo sistemas, susijusias su rezultatais, ir, kita vertus, siekiama sukurti priežiūros santykių sistemą. - prižiūrimas tobulinant darbuotojo asmeninius įgūdžius. Būtina, kad tie, kurie vadovauja organizacijoms, apskritai, o ypač - žmogiškųjų išteklių specialistai, darytų šį skirtumą, nes tai leidžia priimti organizacinį sprendimą, kuris apima rezultatų svarstymą, įgūdžių tobulinimą ir žmonių įsidarbinimo galimybes.
Apibendrindama kompensacijų funkcijas, kiekviena organizacija turi atsakyti į pagrindinius klausimus, kad žinotų, kaip efektyviai ji sprendžia šį klausimą, būtent:
- Kaip kompensacijų struktūra dera su vertybėmis ir verslo strategija? Kaip ji pritraukia ir išlaiko tinkamus darbuotojus? Ar kompensacija yra orientuota į vidinį teisingumą, išorinį konkurencingumą ar abu? Ar yra aiškus ryšys tarp atlyginimas ir rezultatų matavimas? Kaip jūs stimuliuojate darbuotojus įgyti naujų įgūdžių? Kaip atlyginimas susijęs su veikla, kuria pridėtinę vertę?
Kompensacijų valdymo modelis
Aišku, kad kompensacijų planavimo ir nukreipimo būdas turi atitikti strateginio suderinimo, vidinio teisingumo, išorinio konkurencingumo ir veiklos valdymo tikslus. Tai, susieta su bendromis žmogiškųjų išteklių valdymo funkcijomis, būtent žmonių gavimu, išlaikymu, ugdymu ir atsiejimu, sukuria specialius metodus ir priemones, kurie praktikoje atspindi šias idėjas.
Žemiau pateikiame kompensacijų valdymo modelį, kurį sukūrėme konsultuodamiesi su įmonėmis ir kuris gerai atspindi realius organizacijų reikalavimus žmogiškųjų išteklių specialistams ir kaip juos išspręsti.
Kompensacijų valdymo modelis.
Kompensacijų valdymo modelis
Šio straipsnio objektas nėra išsamiai išnagrinėti minėtų kompensavimo būdų konceptualizavimas, metodika ir praktinis poveikis, o tik parodyti skaitytojui labai reikšmingos temos plotį ir sudėtingumą.
Dabar turime paklausti savęs, kokie yra skiriamieji pranašumai, kuriuos organizacijos psichologai gali pasiūlyti kaip kompensacijų valdytojai, palyginti su kitais žmogiškųjų išteklių specialistais. O gal psichologas neabejingas kompensacijų skyrimui?
Organizacijos psichologo, kaip kompensacijų valdytojo, indėliai.
Tarp psichologijos ir kompensacijos yra glaudus ryšys, nes pastaroji yra vienas mėgstamiausių būdų, kuriuos organizacijos naudoja ar turėtų naudoti, norėdami įvertinti savo darbuotojų indėlį: atlyginimą už savo darbą. Kompensacijas ir jų emocinį bei motyvacinį poveikį žmonėms reikia suprasti kaip priežastinį, skatinantį darbo rezultatus, suderintus su organizaciniais tikslais, ir žmonių pasitenkinimo priežastimi.
Šiuo atžvilgiu įdomu pakviesti apmąstymą, kaip susieti Maslowo, Herzbergo, Mc Gregoro ir Vroomo motyvacijos teorijų raidą su kompensacijų poveikiu. Be abejo, būtent Herzbergo motyvacijos teorija geriausiai paaiškina motyvacijos organizacinį taikymą ir leidžia mums vizualizuoti higieninius bei motyvuojančius darbo veiksnius, su koncepcine išimtimi, kurią mes anksčiau komentavome, kad kompensacija turi dvigubą prasmę: higieninę. kaip patenkinti pagrindinius poreikius ir motyvuoti siekiant tikslų ir su tuo susijusio pripažinimo.
Šiame kontekste, mūsų manymu, psichologų indėlis yra toks:
- Tvarkykite kompensaciją kaip vieną iš pagrindinių priemonių, suteikiančių reikšmę darbui. Kaip teigia Hopenhayn (2001), asmeniniam identitetui labai svarbu savo kūriniui suteikti reikšmingą prasmę, o tai ypač svarbu visuomenėje, kurioje darbas yra pagrindinė santykių su pasauliu forma.
Asmeninės kompensacijos susiejimas su organizacijos strategine prasme ir tikslu leidžia žmonėms jaustis jos dalimi, suprasti, kokią vertę įmonė skiria jų indėliui, jaustis vertinamu ir svarbiu kaip indėlį teikiantis asmuo ir perdaryti asmeninę motyvaciją santykis su organizacija.
Tokiu būdu leidžiama ugdyti vidines asmenines motyvacijas, kurios lemia puikius ir ilgalaikius pasirodymus. Ši idėja toli gražu nėra įsitikinimas pinigais kaip išoriniu motyvu arba, kaip kalbama komentuojant, žmonėms norint dirbti, reikia „turėti jiems morką“. Išorinės strategijos pasiekia trumpalaikių rezultatų, o jų poveikis užgęsta, kai tik „morka“ nebeįmanoma stimuliuoti.
Dėl šios priežasties gilus kompensacijų, kaip organizacijos jausmo ir vertybių bei individualaus darbo prasmės išraiškos, konsolidacija leis išsiugdyti vidines individualias motyvacijas, tvirtas ir nelabai atsparias išorinėms sąlygoms. Tai yra asmeninės gyvybinės prasmės reljefo, kaip darbo rezultatų palaikymo, plėtra (Fernández, 2001).
Savo darbo prasmės priskyrimo procesas reaguoja į individualų turinį ir temas, todėl organizacinės pastangos nėra nukreiptos į individualios motyvacijos turinį, o siekiant nustatyti, koks svarbus yra kiekvieno žmogaus indėlis į įmonės pajautimą. organizacijos tikslas, nuo atsakomybės už jo poziciją.
Natūralu, kad tai taip pat pabrėžia, kokie aiškūs, išplėtoti ir etiškai vertingi yra kai kurių organizacijų tikslai, ir vadovų supratimą apie jų atsakomybę paskirti savo kolegų darbui tikslo jausmą. Visi mes, dirbantys, stengiamės suteikti egzistencinę prasmę darbui ir, jei tai egzistuoja, mano atsidavimas, darbo kokybė ir atkaklumas bus geresni nei tada, jei tik jausiu, kad atlieku užduotį, kurią man sunku suprasti, kokią svarbą ir prasmę ji turi. verslas.
Kaip teigia Petersas ir Watermanas (1984), visi norime būti svarbūs ir būti pripažinti geriausiais, o emocinis poreikis yra vidinė motyvacija darbui, tačiau racionalumas mums parodo, kad visada būti geriausiu neįmanoma. Akcentuojamas žmonių dėmesio ir egzistencinio jausmo, kaip psichologinio poreikio, reikalaujančio atsižvelgti į, nukreipti ir administruoti įmones, svarba ne tik dėl altruistinio to poveikio, bet ir dėl tiesioginio ryšio su organizaciniai rezultatai individualaus atlikimo lygiu. Nepamirškime, kad talentas yra tai, kas juda kapitalą, o ne atvirkščiai.
- Pritaikykite kompensavimo strategijas prie reikalingų organizacinių planų ir esamos darbo kultūros.
Flannery, Hofrichter ir Platten (1997) iškelia dinamiškos kompensacijos koncepciją, nustatydami, kad kompensavimo strategijos turi būti dinamiškai suderintos su skirtingomis organizacijoje vyraujančiomis darbo kultūros rūšimis. Jie išskiria keturias darbo kultūrų rūšis - funkcinę kultūrą, proceso kultūrą, laiko kultūrą ir tinklo kultūrą - kiekviena iš jų pasižymi skirtingomis darbo savybėmis. Skirtinga dirbti stabilioje funkcinėje struktūroje, pasižyminčioje aukšta specializacija ir darbo pasidalijimu, kaip paprastai pastebima pramonės ir kalnakasybos srityse, nei tai daryti reklamos agentūroje, kurios tikslas - maksimaliai padidinti neapibrėžtų klientų pasitenkinimą.Arba dirbkite mokslininku laboratorijoje, kurioje pagrindinis dėmesys skiriamas naujų vaistų tyrimui, arba kaip programinės įrangos kūrimo inžinieriumi. Galvojant apie skirtingas darbo situacijas ir kultūras, kaip paminėta, tampa aišku, kad kiekviena iš jų turi būti susieta su skirtingomis kompensavimo strategijomis, pritaikytomis atsižvelgiant į atliekamo darbo tipą.
Psichologo vaidmuo yra nustatyti organizacijoje egzistuojančias darbo kultūros rūšis ir sukurti konkrečias atlyginimo strategijas, kurios geriausiai paskatintų suderintą darbą. To pagrindas yra Lawrene ir Lorsch (Rodríguez, 2001) sukurta pritaikymo ir organizacinio nuoseklumo samprata: kiekviena vyraujanti darbo kultūra atitinka tam tikras kompensavimo strategijas. Arba kitaip tariant: bus tiek kompensavimo sistemų, kiek yra specifinių darbo kultūrų organizacijoje.
Psichologams, atliekantiems mūsų, kaip organizacinių pokyčių veiksnių, vaidmenį (Ulrichas, 1997), turi būti aišku, kad kiekvieną kartą pritaikant organizacijos dizainą, kad ir koks mažas ar mažas jis būtų, mes esame atsakingi ištirti, ar atsiradę pokyčiai daro įtaką darbo kultūrą, kuri virsta kompensavimo sistemos pritaikymu. Jei tai nebus padaryta, atsiranda tokių neatitikimų, kokius pastebėjome kai kuriose įmonėse, kuriose savarankiškai administruojamų organizacinių elementų logikoje buvo įkurti kokybės būreliai ar aukšto efektyvumo grupės, o kompensacijų struktūra nebuvo pakeista. Mokėjimo pagal funkcijas logika buvo išlaikyta, kai dėmesys buvo aiškiai perkeltas į mokėjimą pagal rezultatus.
Atsižvelgiant į tai, kas išdėstyta, dezinfekuojama koncepcija, kad kompensacijų formos ir struktūros yra kuriamos tik vieną kartą, o po to išlaikomos. Organizacinis poreikis juos dinamiškai pritaikyti atsižvelgiant į įmonių augimo poreikius ir vyraujančią darbo kultūrą.
- Išnagrinėti naujas kompensavimo formas, skirtas skatinti asmeninę darbuotojų motyvaciją ir jų perėjimą prie gero darbo.
Be to, įgyvendindami dinamiškas kompensavimo strategijas, įmonėse pastebime laipsnišką poreikį nustatyti, kas yra žmonių vertinimo motyvai ir šaltiniai, nes psichologiškai jie tikisi, kad bus apdovanoti labiausiai vertinamomis priemonėmis asmeniniame lygmenyje.
Nors šią situaciją būtų sunku suvaldyti, jei ji būtų taikoma visiems darbuotojams, laipsniškas jos įgyvendinimas vykdomas su žmonėmis, kurie laikomi svarbiausiais įmonėje, o juos supranta tie, kurie demonstruoja kompetencijas, kurios geriausiai garantuoja veiksnių tvarumą. organizacijos sėkmės ilgalaikėje perspektyvoje. Tai paprastai siejama su vadovybės lygio pareigybėmis, kai neapibrėžtumo valdymas ir pagrįsti verslo sprendimai labai kintančiame scenarijuje yra esminis turtas.
Tai siejama su darbo identiteto židinių pasikeitimu, kurį pastebėjo Abarzúa (1994) ir kuris supranta, kad žmonių įsipareigojimai nebėra susiję su įmone, profesija ar amžiaus grupe: jie yra patys su savimi. Žmonės atsidurs ten, kur, jų manymu, turi būti būdas pritaikyti asmeninę karjeros kryptį remiantis darbingo savęs idealu.
Kitaip tariant, organizacijos turėtų nustatyti ir sudaryti asmeninės karjeros sąlygas ir būti pasirengusios išlaikyti talentingiausius. Užimtumo koncepcija atspindi šį reiškinį iš įmonių perspektyvos: nebeįmanoma užtikrinti darbo stabilumo, todėl ji siūlo padidinti žmonių užimtumo gebėjimus, be kita ko, rengiant mokymo ir profesinio tobulėjimo planus.
Lieka pagrindinis klausimas: kas motyvuoja žmones ir kaip per kompensaciją galime nukreipti jų indėlį ir rezultatus į tai, ko reikia organizacijai? Psichologų darbas yra atlikti tyrimus savo organizacijose, siekiant atsakyti į šiuos klausimus kultūriškai ir prasmingai.
- Užtikrinkite teisingumą priimant sprendimus dėl kompensacijos. Nors darbo įvertinimo metodų taikymas ir optimalių darbo užmokesčio struktūrų kūrimas užtikrina kompensacijų mokėjimą, pagrįstą vidiniu teisingumu ir išoriniu konkurencingumu, tačiau ne kartą teko susidurti su pagunda Kai kurie vadovai savavališkai keičia pareigybės kategoriją, norėdami sumokėti geresnes kompensacijas konkrečiam asmeniui.
Kadangi asmuo, kuris daro tokius pakeitimus, paprastai turi didesnę organizacinę galią nei žmogiškųjų išteklių vadovas, kyla dilema, ar leisti tai leisti ir vengti problemų, arba parodyti, kad ilgainiui tai sukels didesnius administravimo sunkumus dėl inkubuojamos nelygybės.
Šiuo atžvilgiu svarbus psichologų indėlis yra parodyti darbo užmokesčio nelygybės padarinius ir jos ryšį su sąjungos santykiais ir sugeneruoti skirtumą, kad įmanoma padidinti atlyginimą nekeičiant teisingo atlyginimo struktūros pagrindo. Mes jau komentavome, kad kompensaciją sudaro mokėjimas į rinkliavą ir mokėjimas pagal rezultatus, taigi, pajamos už neapmokėtas įmokas turi būti padidintos nustatant atlygio augimo politiką atlyginimo dydžio ribose, nekeičiant mokesčių, techniškai sukonstruotų kaip vidinio teisingumo garantas.
Visi mes, dirbantys organizacijose, žinome, kad darbuotojai nuolat lygina savo atlyginimus ir leidžia laiką analizuodami, kaip ir kas yra mokama. Bendrinėje kalboje dažnai kalbama apie neteisybes, paslėptus atlyginimo nustatymo kriterijus, mažai atsižvelgiama į žmonių darbą ir, kalbant apie sąjunginę leksiką, asmens orumo pažeidimą.
Patinka ar nepatinka, tai yra darbo realybės dalis, todėl atsakinga įmonė turi prisiimti šiuos faktus ir sukurti aiškias ir teisingas administravimo sistemas. Apibūdintas profesinis kompensacijų valdymas užtikrina skaidrumą, teisingumą ir nustato aiškias grindis darbo santykiams.
- Atvirai pranešite apie kompensacijos planą ir sprendimo kriterijus: Organizacijose yra nuolatinis klausimas, ar reikia pranešti, kaip mokama. Mūsų patirtis rodo, kad didžioji dauguma kompanijų neinformuoja apie kompensavimo sistemos struktūrą, nes jos žino apie klaidas, nelygybę ir diskrecijos galią, pagal kurią administruojamas atlyginimas. Kita vertus, ir nepaisant šio supratimo, nėra noro sukurti techniškai efektyvias ir aiškias sistemas, nes įprasta įsivaizduoti, kad tai sukels didesnes personalo išlaidas ar didesnį spaudimą sąjungoms. Neaptikta, kad profesionali kompensacijų sistema leidžia valdyti normalų atlyginimų augimą ir prarandama strateginio suderinimo bei darbuotojų veiklos krypčių galimybė.
Tos organizacijos, kurios įdiegė profesionalias kompensavimo sistemas, žino teigiamą poveikį, kurį atvirai informuoja, kaip buvo sukurtos atlyginimų ir kintamųjų skatinimo sistemos ir kokia yra kompensacijų politika.
Tai lemia disonansų, atsirandančių dėl nesuderinamumo tarp to, ką skelbia organizacija, ir to, kas įgyvendinama praktikoje, pagarbos darbuotojams demonstravimas per kompensavimo sistemos skaidrumą, kaip būtiną palankioms darbo santykiams palankią aplinką, stiprinti lyderystę ir organizacijos patikimumą žinant, kad kompensacija yra aiškiai valdoma. Darbuotojai gali nesutikti su organizacijos nustatytais kriterijais ir politika, tačiau jie nekvestionuos vadovų ketinimų, nes konfrontacinė logika visada turi būti paslėpta, neaiški ir orientuota į žalą darbuotojams.
Dabartiniai iššūkiai.
Tai, kas aprašyta, reiškia patrauklius iššūkius Čilės organizaciniams psichologams, kuriuos kviečiame pasitelkti energiją, kad būtų indėlis į savo organizacijas, pateiktumėte nuoseklų atsaką darbuotojams ir sustiprintumėte asmeninį egzistencinį jausmą, susijusį su jūsų paties indėliu.
- Išplėskite kompensacijos sąvoką ir jos poveikį žmonėms ir organizacijoms: po to, kas buvo pasakyta, natūralu koreguoti kompensacijos perspektyvą ir konceptualizaciją tiems kolegoms, kurių ankstesnė koncepcija atsirado dėl diskvalifikacijos ar mažai nagrinėjant dalyką. Tikimės, kad bus paskatinta refleksija apie organizacijos psichologo, kaip tarpininko, siekiančio suderinti organizacijos tikslus ir žmonių rezultatus, indėlį. Susiekite savo darbą su organizacijos tikslais: Bakalauro mokyme gausu strategijų, kurias kitų sričių vadovai apibūdina kaip „minkštus“. Tai atspindi požiūrį į psichologų indėlį įmonėse: jie nerimauja dėl antros eilės, o ne dėl svarbiausių dalykų. Mes neanalizuosime klaidų, susijusių su žmogiškųjų išteklių indėliu į kitus specialistus, nes šių idėjų modifikavimas nepatenka į mūsų veiklos sritį. Tai, kas yra mūsų rankose, yra susieti savo darbą su organizacijos tikslais, nustatyti, kaip jis gali prisidėti prie organizacijos pasiekimų, atsižvelgiant į parodomus rezultatus.
Būtina palikti žmogiškuosius išteklius, kad taptumėte verslininkais ir moterimis, dalyvaujančiais visuose verslo ir rinkos kintamuosiuose dalykuose. Kompensacijai skirti ekonominiai ištekliai suprantami kaip išlaidos, kurias reikia padengti ir kontroliuoti. Ir čia yra puiki galimybė įsitvirtinti kaip specialistus, tvarkančius „sunkius duomenis“, susijusius su verslo pažanga.
Šiuo atžvilgiu atrodo svarbu, kad kompensacija būtų laikoma pirmąja konsolidavimo strategija kaip žmogiškųjų išteklių vadovu, nes tai yra įteisintas ir įteisintas klausimas bendrovės direktoriams ir vadovams. Toks įteisinimas leis patikėti ekspertų vertinimus ir bus sudarytos galimybės įgyvendinti kitas žmogiškųjų išteklių plėtros strategijas.
- Tarkime, kad jie patys mokosi šia tema: atsižvelgiant į tai, kad nuo 2002 m. universitetai nežinojo apie būtinybę į savo bakalauro programas įtraukti kompensacinį mokymą, atsakomybė už dalyko mokymą yra jų pačių pareiga. Šiuo atžvilgiu svarbu parodyti universitetams, kad jų bakalauro ir magistro kursai turi būti tvirti konceptualūs ir praktiniai kompensavimo mokymai. Šiuo metu kai kuriuose žmogiškųjų išteklių diplomuose yra numatytas bendras mokymas apie kompensacijas, tačiau kompensavimo metodų praktika nėra panaši. Tai moko, ką reikia daryti, bet ne, kaip tai padaryti. Tai yra, kai, pavyzdžiui, psichologui kyla užduotis apskaičiuoti atlyginimo struktūrą, jis praktiškai nežinos, kaip tai padaryti, ir turi improvizuoti.Apmokyti vykdomąsias komandas, kuriose dalyvauja organizacinis psichologas. Vadovaudamasis tokiomis pačiomis nuostatomis, žmogiškųjų išteklių vykdomasis psichologas privalo socializuoti savo žinias apie kompensacijas su kitais specialistais, nes tai yra nuolatinio sprendimo, turinčio didelę įtaką ir turinčio didelę įtaką. labai žemas pradinis žinių lygis. Įrodykite techninį ir metodinį tikslumą: paprastai mažai vertinamas statistinis psichologų mokymas pasirodo esminės žinios atliekant kompensacinį darbą. Koreliaciniai skaičiavimai tarp įmonės ir rinkos atlyginimų elgsenos, daugianarės regresijos, su kuriomis nustatoma optimali atlyginimų struktūra, ir aprašomųjų statistinių rodiklių matematinis valdymas yra techninio ir metodinio griežtumo, kuriuo vadovaujantis, skaičiavimas yra pagrįstas. susidurti su šia problema. Iš tikrųjų, konsultuojantis su keliais kolegomis, yra įdomu pastebėti, kad kai kuriems tai yra pirmas kartas, kai jie apmąsto savo statistinius mokymus, pamatę praktinį jo pritaikymą. Nustatykite tiesioginį ryšį tarp asmeninio darbo ir kompensacijos: Kitas iššūkis yra atkaklus mokėjimas už rezultatus, nes tai giliai glūdi žmogaus motyvacijos psichologijoje ir todėl, kad yra etiškai pagrįsta, kad tie, kurie geriausiai išnaudoja savo talentus ir dirba geriau, uždirba daugiau. Nuosavybės garantija turi būti susijusi su samdomais atlyginimais, nes vėliau atlyginimas didėja dėl nepriekaištingų rezultatų ir įmokų yra asmeninė atsakomybė. Suteikti skaidrumą kompensacijų administravimui, informacijai darbuotojams apie kompensacijų nustatymo politiką ir kriterijus bei ryšį su sąjungos direktyvomis derybų dėl atlyginimų ir išmokų srityse.
Kompensacija yra privilegijuota vertybių kūrimo priemonė organizacinėje praktikoje, nes tai yra vienas reikšmingiausių žmogaus ir organizacijos ryšių.
Sąmoningai ir profesionaliai valdant kompensacijas, jos bus išmokamos nuosavu kapitalu, nes tai yra galimas mikroscentrijus pademonstruoti solidarumą ir teisingumą atlyginime. bus mokama už rezultatus, nustatant asmeninės atsakomybės už darbą vertę ir likimą; Puikūs pasirodymai bus siejami su kintančiomis skatinimo sistemomis, vertinančiomis darbuotojų dalyvavimą atsižvelgiant į organizacijos tikslus; o sprendimo dėl kompensacijos kriterijai bus administruojami ir perduodami aiškiai ir skaidriai, atsižvelgiant į individualius ir kolektyvinius žmonių ir darbuotojų santykius.
Laikas organizaciniams psichologams iš naujo suvokti mūsų, kaip kompensacijų vadovų, vaidmenį, nes tai greičiausiai yra pagrindinis mūsų darbo indėlis į žmonių pasitenkinimą ir organizacinių tikslų įgyvendinimą.
Galų gale, mes ne tik esame raginami prisidėti prie savo psichologinės vizijos, kad bandytume atsakyti į klausimus ir išspręsti sunkumus, kylančius dėl didelę įtaką turinčių politikų ir vykdomųjų sprendimų taikymo organizacinėje praktikoje, bet ir galėtume prisidėti savo žiniomis. kaip tokiu politikos apibrėžimu ir didelio poveikio sprendimais.
Laikas pakeisti savo organizacinio veiksmo ašį, atsidavus daugiausia problemų sprendimui ir padarinių valdymui, siekiant prisiimti ir vaidinti svarbų vaidmenį nustatant organizacijos strategijas ir jų priežastinius veiksnius, taip užkertant kelią daugeliui tų problemų tapti ir tapti tikruose organizacijos vadovuose. Kaip daro išvadą Ulrichas (1997), turime save laikyti strateginiais savo organizacijų partneriais ir jų vidiniais klientais.
Nuorodos
- Abarzúa, E. (1994). Naujų tapatybių tipologija darbe Čilėje. Ekonomikos ir darbo žurnalas, II metai, Nr. 4. Santjagas, Čilė.Beckeris, B., Huselidas, M., ir Ulrichas, D. (2001). Žmogiškųjų išteklių rezultatų kortelė. Bostonas: Harvard Business School Press.Chingos, P. (1997). Mokėjimas už pasirodymą. Niujorkas, NY: John Wiley & Sons, Inc.Fernández, I. (2001, Julio). Kompensacijų tendencijos Čilės rinkoje. Straipsnis pristatytas XXVIII Amerikos psichologų kongrese, Santjage, Čilėje, Flannery, T., Hofrichter, D. & Platten, P. (1997). Žmonės, atlikimas ir apmokėjimas. Buenos Airės: „Paidós.Gross“ redakcija, S. (1995). Kompensacija komandoms. Niujorkas, NY: „Amacom“, Hendersonas, R. (1985). Kompensacijų valdymas. Restonas, Virdžinija: „Reston Publishing Company, Inc.“, Copenhayn, M. (2001). Permąstyti darbą. Buenos Airės:„Norma.Lawler“ redakcinė grupė, E. (1990). Strateginis atlyginimas. San Franciskas, Kalifornija: Jossey-Bass Inc., Publishers.Peters, T. & Waterman, R. (1984). Ieškant kompetencijos. Kolumbija: Redakcija Norma.Ridderstrale, J. ir Nordstrom, K. (2000). Funky verslas. Naujasis Džersis: „Prentice-Hall Inc.“. Rodríguez, D. (2001). Organizacijos valdymas. Santjagas: „Universidad Católica de Chile“ leidimai. Ulrichas, D. (1997). Čempionų žmogiškieji ištekliai. Buenos Airės: „Ediciones Granica“.(1997). Čempionų žmogiškieji ištekliai. Buenos Airės: „Ediciones Granica“.(1997). Čempionų žmogiškieji ištekliai. Buenos Airės: „Ediciones Granica“.
ORGANIZACINIS PSICHOLOGAS KAIP KOMPENSACIJOS VADOVAS
Prisidėjo: Ignacio Fernández - Ricardo Baeza Weinmann
Atsisiųskite originalų failą
