Šis dokumentas yra praktinio darbo (verslo vizitų) į realią įmonę ataskaita. Mūsų atveju tiriama įmonė buvo „ COEDICIONES LTDA“, kuri, nors ir neturi didelio personalo skyriaus, domisi žmogiškųjų išteklių gerove, pripažindama jo svarbą organizacijos struktūroje visais lygiais - tiek operatyviniu, tiek produktyviu., strateginis ir kt.
Bendrovė turėjo galimybę įvertinti įdomius dalykus, tokius kaip užduotys, kurias atliks įprastas personalo skyrius, darbuotojai dalijasi strateginiu lygmeniu, taip pat operatyvinio lygio svarbą organizacijoje (pardavimų grupė), ant kurio remiasi parašo stabilumas.
Taip pat buvo pastebėta, kaip nepaisant visų žmogiškųjų išteklių administravimo apribojimų, atsižvelgiant į trumpą veiklos laiką, įmonė pastebimai išaugo.
Konkretūs tikslai, numatyti profesoriaus pateiktoje klausimyne (veiklos rezultatų vertinimas, darbo analizė, darbo užmokesčio struktūra ir kt.), Buvo išnagrinėti visapusiškai, be abejo, jie negalėjo būti išsamiai apibrėžti dėl nepatogumų, kuriuos patiria įmonė. personalo srityje.
Jo pristatymui darbas iš esmės yra suskirstytas į verslo klausimyno punktus, pateiktus semestro pradžioje, pabaigoje pateikiamos kai kurios išvados ir tam tikros rekomendacijos, kurios, mūsų manymu, buvo tinkamos.
I. BENDROVĖS IDENTIFIKAVIMAS
1.1 Tiriama įmonė yra „ COORDINADORA COMERCIAL DE EDICIONES LTDA“. (COEDICIONES LTDA), su NIT 08001188923.
1. 2 Bendrovės tikslas yra nacionalinių ir užsienio leidybos kompanijų atstovybės ir platinimas visose prekybos srityse, ypač leidyba ir mokomoji bei didaktinė medžiaga.
Firma taip pat gali: gaminti ir redaguoti visų rūšių bibliografinę ar didaktinę medžiagą, platinti švietimo ar komercijos įrangą Kolumbijos Respublikos teritorijoje.
Vykdydama savo verslo tikslą, įmonė gali tarpusavyje įsigyti, vadovauti, apmokestinti ar perduoti, duoti ar gauti pinigus; švęsti įvairius veiksmus ar sutartis, būtinus pagrindiniam tikslui plėtoti; gauti ar perduoti hipotekas ar įkeitimus įmonės kilnojamąjį ar nekilnojamąjį turtą, užtikrinant jos vykdomas operacijas; derėtis dėl visų rūšių vertybinių popierių, juos suteikti, patvirtinti, sumokėti, atsisiųsti, be kita ko; ir apskritai bet kokias komercines ar finansines operacijas, kurios tiesiogiai vykdomos siekiant bendro tikslo.
1.2.1 Bendrovės misija nuo jos įkūrimo yra konsoliduoti įmonę, kaip 2005 m. Šalies leidybos rinkos lyderę.
1.2.2 COEDICIONES TAVA teikia paslaugas difuzijos, paskirstymo, komercializacija ir pardavimas visų enciklopedijos ir redakcinių darbų visuotinės svarbos rūšių.
1.3 Įmonės buveinė yra Calle 48 # 19 - 53, Santafe de Bogotos DC
1.4 Šiuo metu bendrovėje yra 90 žmonių, dirbančių skirtinguose jos padaliniuose.
Kalbant apie darbuotojų skaičių viename lygyje, turime:
- STRATEGINIS LYGIS: Šiame segmente galime rasti tris žmones, būtent:
Rodrigo Loaiza Alvarez, prezidentas-savininkas. Jairo Vargas, generalinis direktorius. Nora Valencia, Vadybos pagalba.
- VYKDYMO LYGIS (Administracinis): Šiame verslo lygmenyje mes turime devynis darbuotojus. VEIKLOS LYGIS: Šiame bendrovės skyriuje dirba 78 darbuotojai.
Įmonės lygiai
1.5 Ūkio sektorius, kuriame veikia įmonė, yra komercinis sektorius. Šis sektorius pastaraisiais metais labai išsivystė, nes Kolumbija įžengė į rinkų atidarymą ir globalizaciją. Leidybos sektoriuje (spausdinimas, knygos, brošiūros ir panašiai) yra didelių, tiek nacionalinių, tiek užsienio, bendrovių, įskaitant: FESA, CARGRAPHICS, IMPREPAK, THOMAS GREG & SONS, CIRCULO DE LEKTORIAI, ZAMORA REDAKTORIAI, CARVAJAL, PUBLICAR, EDINORMA, PLANETA, REDAKCINIS TEMIS ir TREČIASIS PASAULIO REDAKTORIAI - vieni svarbiausių.
Praėjusiais metais šio sektoriaus pardavimai sudarė apie 900 000 milijonų JAV dolerių pesų ir vidutinis bendrovių pelnas siekė 26,8%, o tai rodo šios rinkos dalies svarbą komerciniame sektoriuje ir taip pat rodo, kad tai yra aukščiausios klasės verslas. naudingumas, suteikiantis greito augimo galimybę.
1.6 Kalbant apie teisinį įmonės pobūdį, manome, kad ji yra ribotos atsakomybės bendrovė.
1.7 Bendrovė veiklą pradėjo 1991 m. Vasario 1 d. Ir veikia šiek tiek daugiau nei šešerius su puse metų.
II. TRUMPA ISTORINĖ APŽVALGA
„COEDICIONES LTDA“ savo komercinę veiklą pradėjo 1991 m., Prie to prisidėjo du partneriai kapitalistai - Cesar Augusto Jiménez ir Rodrigo de Jesús Loaiza Alvarez, kurie pradėjo atitinkamai 30% ir 70%.
Ponas Cezaris Jiménezas įmonės pradžioje ėjo bendrovės generalinio direktoriaus pareigas ir greitai, vos per šešis mėnesius, įnešė didelį augimo periodą. Bet, deja, ponas Jiménezas mirė; Kai įvyko ši nelaimė, įmonė pateko į ekonominės ir administracinės krizės laikotarpį, todėl jos akcijas paveldėtojai perdavė Rodrigo Loaizai ir jis tapo vieninteliu bendrovės savininku. Vėliau generaliniu direktoriumi tapo ponas Jairo Vargas, kuris atliko restruktūrizavimą ir sugebėjo stabilizuoti įmonę.
Turėdama p. Rodrigo Loaiza, kuris bibliografijos versle dirba daugiau nei trisdešimt metų, patirtį ir turėdamas administracinius sugebėjimus p. Jairo Vargas, šiandien bendrovė įgijo dideles jėgas ir tapo įmone, kurioje aktyviai dalyvauja pardavimų sektoriuje, ir siekia būti konkurentais įmonėms, turinčioms SKAITYTOJŲ KIRČIO IR ZAMOROS REDAKTORIUS.
III. Dabartinė diagrama
Organizacinė schema
3.1 Dėl personalo skyriaus vietos galime pasakyti, kad COEDICIONES, kaip ir daugelyje nacionalinių įmonių, tai yra bendrojo valdymo lygmeniu, nes minėtas vadovas ir jo padėjėjas, be pardavimo vadybininko ir kolekcijos vadovo, yra atsakingi už šią sritį.
Įmonės personalo skyrius
Priežastis yra paprasta, nes pagrindinis organizacijos tikslas yra knygų platinimas (pardavimas) ir ši sritis yra ta, kuriai priskiriamas didesnis skaičius darbuotojų, vadovybė matė poreikį prisiimti minėtų žmogiškųjų išteklių administravimas, pavyzdžiui, personalo politikos, įdarbinimo ir atrankos metodų sudarymas ir kt.
Nors įmonė kvėpuoja gera darbo aplinka, su dideliu solidarumu ir bendražygiais. Rengiami vakarėliai ir kai kurie integracijos renginiai, kuriuos ypač skatina savininkas, supratęs, kaip svarbu įmonei ir darbuotojams gyventi sveiką ir nuoširdžią atmosferą. Jų darbą remia darbuotojų fondas (FOEMCO).
3.2 Šiuo metu personalo skyriui vadovauja penki žmonės.
3.3 Departamente, kaip jau minėjome, yra šios pozicijos:
- Personalo viršininkas, iš pradžių minimas kaip generalinis įmonės vadovas, vadovo padėjėjas, glaudžiai bendradarbiaujantis su generaliniu direktoriumi, pardavimo vadybininku, kuriam pavesta valdyti visus tos srities darbuotojus, viršininkas kolekcija, kuri šiuo metu yra atsakinga už portfelio rinkimo darbuotojus, sekretorė, kuri ypač atsakinga už šį laiko tarpsnį.
IV. PERSONALO ADMINISTRAVIMO SISTEMA
4.1 Atsižvelgiant į tai, galima pastebėti, kad tokio tipo įmonėse personalo administravimas vykdomas labai paprastu mechanizmu arba planavimu. Iš esmės tikslas yra priversti darbuotoją jaustis patogiai ir patenkinti atliktu darbu, susitapatinti su įmonės tikslais ir jaustis kaip neatsiejama įrankių, ne tik produktyvių, bet ir organizacinių, dalis.
4.2 Kalbant apie žmogiškųjų išteklių departamento posistemius, įmonėje siūlomas puikus požiūris į įdarbinimo ir veiklos rezultatų vertinimą, siekiant sumažinti šį aukštą rotacijos laipsnį.
Kalbant apie atrankos metodus, kaip bus paminėta vėliau, jie yra labai tradiciniai, tačiau jais siekiama gerų rezultatų, tai yra, išrinkti tinkamiausius žmones.
4.3 Visas personalo strategijas nustato generalinis direktorius kartu su bendradarbiais (padėjėju, pardavimų vadybininku ir kolekcijos vadybininku), pagrindinės yra šios:
- Vykdykite motyvacinius renginius, siekdami integruoti personalą tarpusavyje ir su įmone. Visas personalas turi būti pakankamai išmokytas ir atnaujintas, atsižvelgiant į tai, ką įmonė siūlo (nuolatiniai mokymai). Naujojo personalo profilis pardavimo, tai nebūtinai turi būti patyręs patarėjas, bet reikia ieškoti pagrindinių įgūdžių, kad galėtumėte tai apibūdinti įmonėje (raiškos lengvumas, asmeninis pristatymas ir pan.). Nepilnamečius darbuotojus galima įdarbinti, jei jie turi įgūdžių ir laikosi reikalingi teisiniai leidimai.
4.4 dėl darbuotojų kaitos rodiklių,Bendrovei yra labai sunku išlaikyti savo personalą, ypač pardavimų srityje, nes tai yra labai nestabili darbo rinka. Tai tipiška sektoriaus problema, nes beveik visi žmonės, kurie registruojasi kaip knygų pardavėjai, tai daro kaip paskutinį variantą, nes nerado kito stabilesnio darbo ar tiesiog išbandė savo laimę tokio tipo pardavimuose. Nepaisant to, kai kuriems patarėjams pavyksta susitapatinti su darbu, su suteikta laisve ir su didelėmis pajamomis, kurias jie gali gauti kruopščiai atlikdami savo darbą. Be to, kitos sektoriaus įmonės medžioja pardavėjus, siūlančius didesnius komisinius ar bazinius atlyginimus, žinoma, pagaliau atlyginimai šios rūšies veikloje yra labai panašūs.
Kalbant apie kitas įmonės sritis, administraciniame lygmenyje ir kolekcijose darbo vietų stabilumas yra labai didelis, nes dauguma tose srityse esančių žmonių ten dirbo nuo pat įmonės veiklos pradžios.
4.5 Kalbant apie pravaikštų procentą, kaip ir dėl darbuotojų kaitos, pravaikštų pardavimo vietose atsiranda dėl pardavėjų laisvės, kurie neturi nustatyto darbo grafiko ir eina į įmonę. Dažnai pateikiami tik pardavimo pranešimai ir mokymų susitikimai, kurie paprastai vyksta pirmadienio arba penktadienio rytą.
V. PERSONALO Įdarbinimas
5.1 Kai kurios pagrindinės įdarbinimo ypatybės, kurias buvo galima pastebėti, buvo tokios: įdarbinimo procesas yra nuolatinis pardavimo srityje, kur, kaip minėta anksčiau, didžiausia personalo kaita. Kitose srityse įdarbinimas vykdomas palaipsniui, atsižvelgiant į įmonės augimą; arba kai laisva vieta atsiranda bet kurioje iš administracinių pareigų, kurios dažniausiai būna retai, arba kolekcionavimo grupėje, kur dirba komanda.
Atsižvelgiant į ypatingas įmonės savybes, kurios neleidžia kreiptis į darbuotojus iš vidaus, išskyrus apygardų vadovus, kurie įmonėje pradėjo dirbti kaip pardavimo konsultantai ir buvo skatinami dėl jų darbo stažo ir darbo, visada laikome įdarbinimo šaltiniu išorinė darbo rinka.
5.2 Kalbant apie įdarbinimo proceso etapus, galima pastebėti tokią struktūrą:
Įdarbinimo proceso etapai
5.3 Kalbant apie įdarbinimo šaltinius, iš esmės yra du: reklama laikraštyje (užimtumo skiltyje) arba endogeniniai šaltiniai (įmonių darbuotojų rekomendacijos).
Kaip jau minėjome, šaltiniai dažniausiai yra išoriniai, tai yra, naudojama išorinė darbo rinka.
Pjūklas. PERSONALO RINKINYS
6.1 Remdamiesi personalo atrankos procesu ir jo aprašymu, mes manome, kad atrankos kriterijai yra „tradiciniai arba neoficialūs“. Pardavimų srityje praktiškai žmonės, prisistatantys pardavimų jėgos dalimi, yra įtraukiami į įmonė, nes tai yra skyrius, kuris prižiūri įmonę. Organizacijoje nėra minties, kad teisinga atrankai naudoti kokį nors sudėtingą testą, nes tokioje pozicijoje, kokia yra pardavimo patarėjas, kiltų problemų motyvuojant tokias pareigas.
Renkantis pardavimų personalą, daugiausia atsižvelgiama į šiuos veiksnius:
Pardavimų personalo pasirinkimo veiksniai
Neatsižvelgiama į patirtį (ji nėra būtina), net ir nepilnamečiai yra asocijuoti bent 16 metų iki reikalingų leidimų gavimo.
6.2 Kaip pažymėta ankstesnėje pastraipoje, specializuota atrankos technika (pardavimo srityje) nenaudojama dėl sunkumų, kurie daugeliu atvejų kyla norint paskatinti žmones dirbti pardavimuose.
Atrenkant personalą kitoms sritims, atsižvelgiama į konkrečias žinias (apskaitos ir sekretoriato sritis) arba jos analizuojamos, jei pozicija yra pardavimo ar kolekcijos vadovo pozicija, pirmenybė teikiama kandidato patyrimui panašiose pareigose, atsižvelgiant į taip pat skaičiuojamos darbo nuorodos.
Kaip aiškus personalo atrankos metodas naudojamas pokalbis, kurio metu tiriama, ar asmuo turi aukščiau išvardintus įgūdžius, ypač gerą pateikimą ir lengvai išreikštą mintį, reikalingą tokio tipo pardavimams, kai siekiama sudaryti pirmąjį įspūdį. palankus klientams, tačiau iš esmės bandoma sudominti žmones ir įvertinti jų įgūdžius bandomuoju laikotarpiu.
6.3 Administracinių sričių pokalbius vykdo generalinis direktorius Jairo Vargas arba vadovo padėjėja Nora Valencia. Jei esate pardavėjas ar kolekcininkas, pokalbį atlieka atitinkamo skyriaus vadovas.
Pokalbis yra neoficialus, jis nėra paruoštas remiantis kandidato paraiška ar gyvenimo aprašymu, tačiau jei kandidatas turi tam tikros patirties, nebūdamas būtinas, tada į jį paprasčiausiai atsižvelgiama, tada tiesiog Jūsų klausiama, kodėl norite dirbti pardavėju ar kolekcionieriumi. Šiame skyriuje bandoma įtikinti juos nuspręsti dirbti pardavėjais, ypač nepatyrusiais pareiškėjais, tai yra, apie ką kalbama apie pardavėjo profilio sukūrimą, remiantis darbuotojų supažindinimu ir mokymu, kurie iki šiol leido kai kuriais atvejais pasiekti labai gerų rezultatų, tačiau jei bandomuoju laikotarpiu negaunama teigiamų rezultatų, prieš įforminant sutartį asmuo neatsižvelgia.
Nors formaliai tai ne visada įvyksta, nes daugybę kartų bandomuoju laikotarpiu tas pats pardavėjas, neturėdamas gerų rezultatų, yra priverstas pasitraukti, nes neuždirba bazinio atlyginimo, kuris leidžia jam tęsti, nors tai nėra idėja. įmonė, pristatoma labai dažnai. Jei santykiai įforminami sutartyje, darbuotojui (veiklos lygiui) leidžiama nuspręsti, kada jį nutraukti, jei jis neatitinka jo finansinių lūkesčių.
VII. MOKESČIŲ APRAŠYMAS IR ANALIZĖ
7.1 Bendrovei įkūrus šias pareigas buvo: generalinis direktorius, vadovo padėjėjas, pardavimų vadybininkas, kolekcijų valdytojas, ne visą darbo dieną dirbantis buhalteris, buhalterio padėjėjas, sekretorius, dvidešimt pardavėjų, penki kolekcininkai, sandėlininkas ir pasiuntinys..
Bėgant metams ir augant įmonei, vadovybė pastebėjo poreikį padidinti kai kurias pareigas ir išpirkti kitas.
Dėl pardavimų bumo išaugo pardavėjų ir kolekcininkų skaičius; dirba etatinė buhalterė su dviem padėjėjais, matėsi poreikis sukurti apygardos viršininko pareigas pardavimų srityje, o sekretoriatų skaičius padidėjo iki keturių.
Tai, kas išdėstyta, rodo, kad pozicijų projektavimas nėra vykdomas ortodoksų metodais, o vykdomas atsižvelgiant į išaugusį pardavimą ir poreikį turėti didelį pardavėjų skaičių.
Be to, akivaizdu, kad įmonė netaiko specializuotų mokesčių apibūdinimo ir analizės metodų.
7.2 Dėl pozicijų analizės kriterijų (reikalavimų) galime pasakyti, kad aukštesnėse srityse (vadyba, vadybininkų padėjėjai) keliami tokie reikalavimai kaip intelekto kaulams ugdymas, profesinis rengimas, atlikti tyrimai ir kt., Taip pat numanomos pareigos rūšis, tai yra: atsakomybės sritis, priklausomybės santykiai ir kt.
Bendrovės prezidentas yra atsakingas už atstovybių paskirstymą ir siuntų partijų gavimą.
Generalinis direktorius yra atsakingas už mokesčių analizę ir yra tas, kuris nustato reikalavimus. Jis taip pat yra atsakingas už praktiškai viską, kas reikalinga įmonei ir finansus, bendradarbiaujant su jo padėjėju.
Apskaitos srityje (buhalteris ir padėjėjai) jie yra atsakingi už darbo užmokesčio apskaitą ir fiskalinę dalį.
Pardavimų vadybininkas yra atsakingas už periodinių pardavimo tikslų nustatymą, taip pat už savo komandos motyvavimą, atranką ir mokymą. Kolekcijos vadovas atlieka tas pačias užduotis, bet yra susijusios su kolekcija.
Pardavimo pozicijose (rajono vadovas, pardavėjai, kolekcininkai) daugiausia atsižvelgiama į darbo sąlygų aspektą.
Rajono viršininkas koordinuoja ir kontroliuoja savo pardavėjų grupę, motyvuodamas juos didinti pardavimus ir siekti užsibrėžtų tikslų.
Pardavimo konsultantai yra atsakingi už įmonės gaminių platinimą ir pardavimą, kolekcininkai privalo sudaryti portfelio kolekcijas.
Rūsio darbuotojo pareigoms fizinis reikalavimas daugiausia kyla iš pareigų.
VIII. VEIKLOS VERTINIMAS
Vertinama, kad veiklos vertinimas įmonėje atliekamas remiantis periodinių tikslų nustatymu, atsižvelgiant į jų įvykdymą ar nevykdymą, darbuotojai yra kvalifikuoti.
8.1 Pagrindiniai veiklos vertinimo tikslai yra šie:
- Pasiekite aukščiausią visų įmonės darbuotojų produktyvumą ir efektyvumą. Darbuotojų klasifikacija atsižvelgiant į užimamas pareigas. Orientacija į personalo mokymą. Nustatykite paskatų ir atlygio modelius. Išmatuokite iniciatyvą, darbuotojų dvasią. bendradarbiavimas ir integracijos į įmonę lygis.
8.2 Atsakingas už vertinimą pirmiausia yra generalinis direktorius, užimantis aukščiausią ir atsakingiausią poziciją. Jis yra atsakingas už minimalių produktyvumo standartų nustatymą kiekvienai pozicijai. Pardavimų ir kolekcijų vadovai ir toliau kelia savo skyriaus tikslus.
- Vertinimo procesas gali būti stebimas, kaip tai:
Vertinimo procesas
Vertinimo procesas atliekamas atsižvelgiant į iš pradžių nurodytus tikslus, taip pat iškeltus ir pasiektus tikslus. Tai daroma atsižvelgiant į efektyvumą (siūlomas tikslas / pasiektas terminas), atsižvelgiant į vertinimo rezultatus, atsižvelgiant į mažiausią skalę, pateikiamos ekonominės paskatos.
8.4 Pirmiausia naudojami individualūs metodai, nes skelbimų lentose nustatomi agento pardavimų lygiai, išdėstomi mažėjančia tvarka ne tik pagal skaičių, bet ir pagal pesus, atsižvelgiant pirmiausia į grynųjų pinigų pardavimus, o vėliau į pardavimus. terminai (priklausomai nuo terminų skaičiaus).
Taip pat vertinimas atliekamas darbo grupių ar pardavimų grupių dėka, o tai lemia sveiką konkurenciją, kuri skatina individualius ir kolektyvinius asmenų rezultatus.
Kolekcijų skyriaus vertinimas atliekamas atsižvelgiant į tam tikrais laikotarpiais surinktus pinigus.
IX. VERTINIMO SISTEMA
Įmonės vertinimo sistema yra hierarchinė, matyti, kad gerai apibrėžta organizacinė struktūra, taip pat kiekvieno darbuotojo užduotys.
Jos pagrindą sudaro įmonė, pirmininkaujanti įmonė ir generalinė vadovybė, kur priimami svarbūs sprendimai ir atliekamas būtinas planavimas, po to yra pardavimo vadybininkas ir kolekcijos vadovas, atsakingi už atitinkamas darbuotojų komandas.
Tiesą sakant, įmonės korporacinis tikslas, pavyzdžiui, atsižvelgiant į pardavimų jėgą, darbo vertinimo sistemą daro nelabai ortodoksišką.
X. DARBO RINKA
10.1 Vienas pagrindinių informacijos šaltinių yra paklausimas pardavėjams, atvykstantiems iš kitų bendrovių, taip pat dialogas su kitų įmonių vadovais. Vadovaujančiose pareigose atsižvelgiama į hierarchinį lygį ir darbo stažą, žemose pareigose - į minimalų atlyginimą.
Nors turime nepamiršti, kad nacionalinių kompanijų, turinčių tas pačias savybes, yra gausu, mes taip pat žinome Círculo de Lectores, kaip labiausiai reprezentacines, ir daugelis pardavėjų yra buvę šios įmonės darbuotojai, todėl įmonė yra gerai žinoma. pagrindinė įmonė, su kuria norite konkuruoti.
Apskritai, tai, kas buvo pridėta prie ryšių su kitų panašių įmonių, tokių kaip „Zamora editores“, vadovais, leido mums daryti išvadą, kad darbo rinka yra labai ribota, nes, nors ji yra santykinio augimo sektoriuje, tokiai įmonei ji tęsiasi tai yra apribojimas, kad Kolumbijoje nėra aukšto lygio skaitymo (iš dalies kultūrinė problema), o tai apsunkina didelės knygos kainos. Dėl to pardavėjai, turintys tam tikros patirties, nori ieškoti darbo kitame sektoriuje, o ne knygų pardavime.
10.2 Bendrovė nevykdo jokio atlyginimo tyrimo, tačiau yra tiksliai žinomas kitų įmonių darbo užmokesčio lygis, kai yra siūlomi komisiniai, panašūs į šios bendrovės atlyginimus, kur nėra bazinio atlyginimo. komisiniai už pardavimus ir kolekcijas kur kas mažesni, jei turite bazinį atlyginimą.
10.3 Darbo rinka daro didelę įtaką, nes, kaip teigiama ankstesniuose punktuose, sektoriaus įmonės patiria didelį spaudimą įtraukti į pardavimų jėgą naujus ir geresnius agentus, siūlančius didesnius komisinius procentus už pardavimus ar kolekcijas, pridedant bazinis atlyginimas, kuris tampa stipriu agento pritraukimo kabliu, todėl įmonė turi didelę apyvartą ir verčia daug kartų galvoti apie komisinių didinimą, atsižvelgiant į konkurencijos pokyčius.
XI. DARBO STRUKTŪRA
Šiuo klausimu galime pasakyti labai mažai, nes nėra apibrėžtos atlyginimų politikos. Pastebėta, kad darbo užmokesčio nustatymo ir darbo užmokesčio politikos kriterijai yra rinkos svyravimai, atlyginimai ir komisiniai nustatomi vadovaujant pirmaujančioms įmonėms; atsižvelgiant į įmonės finansines sąlygas, stebint, kokius darbuotojus pagal darbo užmokesčio siekį galima ar neįmanoma samdyti; Taip pat laikomasi minimalaus darbo užmokesčio didinimo politikos, susijusios su metiniu padidinimu.
Pastebėta, kad įmonė nevykdo atlyginimų kreivių.
Nepaisant šios srities apribojimų, firmos atlyginimų struktūra yra pagrįstas balansas, kuris yra labai konstruktyvus darbuotojams, taigi ir gamybai.
IŠVADOS
- Žmogiškųjų išteklių sistemos vertinimas:
- Tarp išvadų verta paminėti, kad įmonė neturi konkretaus organo kaip Personalo departamento, šias užduotis vykdo skirtingi darbuotojai, skirtinguose lygiuose.
Pavyzdžiui, pardavimų ir kolekcionavimo personalą atrenka šių sričių vadovai, veiklos vertinimą atlieka kiekvieno skyriaus vadovai. Reikėtų pažymėti, kad generalinis direktorius turi atlikti visas šias procedūras.
- Nors veiklos rezultatų vertinimas nėra labai ortodoksinis, jis turi gerus pagrindus, kurie leidžia padidinti kiekvieno darbuotojo produktyvumą (tiekėjų ir kolekcininkų).
- Rekomendacijos:
- Galima būtų rekomenduoti atidaryti žmogiškųjų išteklių skyrių, kuris pasinaudotų sparčiu įmonės augimu, taip pat todėl, kad šie veiksmai padėtų pasiekti ilgalaikius tikslus.
- Atlyginimų politikoje yra trūkumų, kurie pritraukia gerus pardavėjus, todėl turėtų būti įgyvendintas agresyvus planas ne tik juos pritraukti, bet ir išlaikyti ilgą laiką.
- Kalbant apie įdarbinimą, jis yra labai prastas, turėtų būti naudojami tokie šaltiniai kaip darbo lentos, specializuoti žurnalai ir kt.
Apskritai ir stebint visus esamus trūkumus, įmonės darbo aplinka yra sveika ir skatina konkurenciją bei geresnius darbuotojų rezultatus, galbūt tokio tipo įmonėse sunku įkurti personalo skyrių, tačiau reikėtų stengtis, kad tai padidėtų kontrolę ir padidintų produktyvumą.
EN 5000 bendrovių. Žurnalas „POWER & Money“. Nr. 52, 1997 m. Lapkritis. 230–231 psl.
Atsisiųskite originalų failą
