Pastaraisiais metais Žmogiškųjų išteklių administracijai buvo pakeistas jos funkcinis aiškinimas ir kiekvienos ją sudarančios posistemės projektavimo ir sukūrimo būdas.
Tradiciškai ji buvo klasifikuojama kaip veiksminga žmogiškųjų išteklių administracija; tam vadovybei, kuri sugeba pritraukti ir išlaikyti žmones, pritaikydama juos laisvoms ir (arba) naujai sukurtoms darbo vietoms. Techniškai tai yra žmonių profilių (darbo profilio) suderinimas su organizacijos pareigybių aprašymais.
Atsižvelgiant į tai, kad žmogiškieji ištekliai yra sunkiausiai administruojami ištekliai, nes jie yra vieninteliai ištekliai, kurie sukelia emocijas; Suprantama, kad žmogiškųjų išteklių administravimas nėra lengva užduotis, todėl sunkiai patenkiname visus žmonių poreikius ir norus, kurdami ir sukurdami standartizuotas valdymo posistemes.
Žmogiškųjų išteklių administracija, vykdoma vadovaujantis taisyklėmis, nuostatomis ir veiklos politika, gali padėti tinkamai įvykdyti organizacinius tikslus ir prisidėti prie įmonės produktyvumo, tačiau ji daro labai menką poveikį personalo raidai, nes pagal bendro valdymo prielaida pasiekiama tenkinant nedaugelį ir daugelio nepasitenkinimą.
Objektyviai vertinant, nėra žmogiškųjų išteklių administravimo modelio, kuris leistų prisidėti prie visų organizacijos darbuotojų pasitenkinimo; joks generalinis modelis to negalėjo pasiekti; tačiau taip pat nebuvo galima sukurti konkrečių valdymo modelių kiekvienam organizacijos bendradarbiui, be abejo, ši schema būtų utopinė, paversdama įmonę anarchija, kurią sunku valdyti.
Žmogiškųjų išteklių administracijos dilema yra ta, kad ji turi patenkinti organizacijos poreikius ir norus, nepamirštant to, kad ji taip pat turi prisidėti tenkinant bendradarbių (darbuotojų) poreikius ir norus; Požiūriai nėra išskirtiniai, jie papildo vienas kitą; tikroji dilema yra „kaip tai padaryti?“.
Atsakymas į šį klausimą atrodo sudėtingas, tačiau jis gali tapti labai paprastas, kai mes nutraukiame tradicinės žmogiškųjų išteklių administravimo paradigmą ir bendradarbiaujame su tais pačiais bendradarbiais, kad suprastume jų pačių poreikius ir norus. Būdas to pasiekti yra „susipažinus su jais“, o tai pasiekiama tik „klausant jų“, o tai savo ruožtu pasiekiama tik tuo atveju, jei sukuriame „pasitikėjimo“ aplinką, kad kartu su jais sukurtume „saviraiškos laisvės“ aplinką; kuris yra neabejotinai vienintelis būdas „atrasti ir atrasti save“, tikruosius interesus, motyvus, norus; bet, svarbiausia, jie yra tikrieji kiekvieno bendradarbio tikslai,kuris, atradus jį, tampa pagrindiniu energijos šaltiniu ir pagrindiniu įnašu stiprinant esamas kompetencijas ir kuriant naujas kompetencijas, kurios leis mums arčiau pasiekti asmeninius tikslus.
Remiantis tradiciniais Žmogiškųjų išteklių administravimo principais, tai, kas išdėstyta pirmiau, atrodo neapsakoma ir neįmanoma; Tačiau; Negalime pamiršti to, kad pagal paprastą logiką; organizacinių tikslų įgyvendinimas bus daug lengvesnis, jei bus pasiekti individualūs tikslai, tai yra paprastas pasiekimų apibendrinimas, pagrįstas natūralia energijos ir aistros mišinio pasekme, įsivertinant talentą ir žmogaus potencialas.
Čia pirmoji išvada; Žmogiškųjų išteklių administratorius, negalintis visko pasiekti pats, turi tapti „KOKĖJU“; turi tapti kiekvieno įmonės bendradarbio savęs pažinimo ir tobulėjimo proceso palengvintuvu. Jos funkcija yra strateginė, ji neveikia; Žmogiškųjų išteklių administracijos darbuotoją galima įsigyti įsigijus sisteminę programą personalo administravimui; valdymo sistemos, psichometriniai testai, organizacinio klimato vertinimai; veiklos vertinimo programos; KPI ir tt yra produktai, kurie yra supakuoti.
Žmogiškųjų išteklių administratorius gali tapti ryšiu tarp bendradarbių siekių ir ateities; jis turi turėti strateginę mąstyseną ir būti geras komunikatorius, jis taip pat turi būti geras klausytojas, kuris, supratęs aplinką, gali būti imlus bendradarbių žinioms ir siekiamoms pastaboms; Tai gali tapti didelių požiūrio pokyčių skatintoju, jei jo pastangos prisideda prie savęs atradimo ir skatina žmogiškojo talento ugdymą, pasitelkiant save kiekvienam bendradarbiui.
Ši funkcija „vis dar hipotetinė daugelyje mūsų kompanijų“ sukuria didelę vertę žmonėms, taigi ir įmonei; Padėti darbuotojams apibrėžti ar iš naujo apibrėžti savo tikslus, atsižvelgiant į jų talentų naudojimą, be abejo, daugiau nei operacinė funkcija, tai strateginė funkcija, skatinanti kultūrinius pokyčius su dideliais sėkmės lūkesčiais.
Žmogiškųjų išteklių administracija turi būti visiškai pertvarkyta ir pereiti prie žmogiškųjų talentų valdymo; kurio pagrindas yra bendradarbių potencialas.
Tarp šių dviejų požiūrių yra akivaizdus skirtumas; Žmogiškųjų išteklių administracija remiasi bendradarbių praeitimi, suteikdama vertę mokymo programai ir joje aprašytiems pasiekimams, tačiau „Žmogaus talentų valdymas“ grindžiamas žmonių ateitimi, jų siekiais, tikslais., jos tikslams.
Žmogiškųjų išteklių administracija klasifikuoja kandidatus ir bendradarbius į praeities sėkmes, tačiau ji suteikia labai mažai vertės ateičiai, todėl jos pagrindas renkantis kandidatus yra CV, darbo paraiška, pokalbis ir darbo / asmeninės nuorodos.
Nepakenkdamas šiems įrankiams; nė vienas iš jų neturėtų būti naudojamas kaip kandidatas šveitikliui, juo labiau kaip nuoroda įdarbinant ar skatinant bendradarbį eiti kitas pareigas įmonėje; Kadangi nė viena iš šių priemonių nieko nesako apie žmonių ateitį, išskyrus tai, ką galima suvokti interviu metu, tai priklausys nuo to, kokių klausimų pašnekovas užduoda. Tačiau daugeliu atvejų pokalbiai sukasi apie praeities duomenis, patvirtinančius gyvenimo aprašyme ar prašyme dėl darbo pateiktus duomenis.
Priešingai nei ši praktika; Žmogaus talentų valdymas siekia atrasti kandidatuose jo turimą talentą ir potencialą; ir perprasti asmens pasitenkinimo generatorius, nustatyti ir ugdyti naujus įgūdžius. Jos pagrindas yra ateitis, praeitis yra tiesiog referencinė, o dabartis laikoma atskaitos tašku.
Remiantis šia prielaida; Žmogaus talentų valdymas įmonėse nėra lengva užduotis, kaip ir viskas strategiškai, jo pagrindas yra vizijoje, jis yra siekiamybė ir kartu įkvepiantis.
Čia yra sėkmės raktas; Jei šiuolaikinės organizacijos kuria ir plėtoja strateginio valdymo sistemas, kad galėtų įgyvendinti viziją, jos negali toliau samdyti bendradarbių pagal tradicines žmogiškųjų išteklių valdymo sistemas; Jie turi samdyti bendradarbius „Žmogaus talentų valdymo“ patalpose, jie turi samdyti bendradarbius, kurių talentas ir potencialas yra sutelkti į tikslus, kurie gali atitikti organizacijos viziją.
