Santrauka
Dabartiniai organizacijos valdymo modeliai, tokie kaip strateginis planavimas, subalansuota rezultatų kortelė, žinių valdymas, talentų valdymas, kokybės valdymas, įgūdžių valdymas ir intelektinis kapitalas, turi bendrą vardiklį: jie visi siekia suderinti žmogiškieji ištekliai ir organizacinis valdymas, kiekvienas valdantis savo požiūrį, tikslus ir strategijas.
Šis bendras vardiklis atspindi tai, kad poreikis pasiekti šį suderinimą tapo pagrindiniu veiksniu, kurį organizacija siekia pasiekti sėkmingai tiek vidiniame valdyme, tiek išorės derybose.
Anotacija
Nuolatiniai organizacijos valdymo modeliai, tokie kaip strateginis planavimas, pusiausvyros rezultatų lentelė, žinių valdymas, talentų valdymas, kokybės valdymas, kompetencijų valdymas, intelektinis kapitalas, yra bendras vardiklis: visi jie bando rasti suderinimą tarp žmogiškųjų išteklių ir organizacijos valdymo, kiekvienas iš jų su savo susitelkimu, tikslais ir strategijomis.
Šis bendras vardiklis atspindi tai, kad poreikis pasiekti šį derinimą pavirto kritiniu veiksniu, dėl kurio organizacija siekia sėkmės vidiniame valdyme, taip pat ir išorės derybose.
Ką galime suprasti atlikdami strateginį derinimą?
Tai yra organizacijos valdymo veiksmai, leidžiantys nukreipti žmogiškuosius išteklius kaip vieningą rinkinį į strateginius tikslus, kuriuos organizacija nori pasiekti. Vienu žodžiu, jie turi būti nukreipti į strateginį tikslą.
Anot Colmenarejo, A (2003) interviu „Expomanagement 2003“, Madride paskirtas vadovybės paskyrimas:
- Strategijos esmė yra ta, kad visi darbuotojai dirba ta pačia kryptimi. Norėdami būti veiksmingi, turite bendrauti. Anksčiau tai buvo laikoma paslaptyje, tačiau tai neteisinga.
Bet kuris įmonės profesionalas turi suprasti pagrindinę strategiją. Komunikacija yra kritinis generalinio direktoriaus vaidmuo. Geriausi vadovai yra mokytojai.
Jie moko strategijos, kalba apie tai, kas yra įmonė, ir padeda darbuotojams, tiekėjams ir kitiems susieti savo veiksmus su ja.
Šis kryptingumas, kurį nori valdyti ir pasiekti tiek įmonės, tiek konsultantai, grindžiamas įvairiomis naudos prielaidomis.
Svarbiausia iš visų kitų, nuo kurių praktiškai atsitraukia, kad žmonės vieninteliai gali sukurti vertę organizacijai.
Žmogiškieji ištekliai, kaip vertės generatorius, yra sąvoka, vyravusi praktiškai visame valdymo procese, nes Michaelas Porteris devintojo dešimtmečio pradžioje suformulavo savo strategijos ir vertės generavimo koncepcijas.
Pasak konsultanto Javiero Urizo, (2003) „naudojant turimas technologijas galima išmatuoti kiekvieno žmogaus indėlį į vertę.
Tam reikia nustatyti kriterijus, tačiau šiuo metu nėra aiškių rodiklių, nes aukščiausioji vadovybė nežino, kokie yra skiriamieji vertės kūrimo elementai. “
Tai reiškia, kad mes esame taške, kurio metu organizacijos jau mano, kad žmogiškųjų išteklių derinimas su strategija yra būtinas vertei kurti, tačiau jų sukuriamos vertės indėlis dar negali būti tiksliai išmatuotas.
Vis dar neįmanoma apskaičiuoti, ką organizacija pasiekia atlikdama finansinį įvertinimą ar tiesiog įvertindama skaičius, kai žmogiškieji ištekliai suteikia žinių, gerai atliktą darbą, vertingą informaciją, gerai priimtą sprendimą ar išspręstą problemą.
Dar blogiau, kad daugybė kartų net neįsivaizduojama, kaip ar per kokius veiksmus galima generuoti vertę ir kiek vertės sukuriama su jais.
Nors šie aspektai dar nėra iki galo išspręsti, galime pasakyti, kad einame teisingu keliu, nes mums jau pavyko atrasti, kad organizacijos strategija įvykdoma tik tada, jei visi žmogiškieji ištekliai ją žino ir supranta, ir kad šis suderinimo procesas kartu strategijos kryptimi yra raktas į organizacijos sėkmę.
Dėl to taip pat tapo svarbus atsidavimo strateginėms vertybėms klausimas, kuris yra ne kas kita, kaip suprasti, vertinti ir pritaikyti geriausią praktiką, per kurią organizacija pasiekia savo strateginį tikslą.
Šis naujas valdymo požiūris su strateginiu suderinimu praktiškai apima visus verslo aspektus, o tai reiškia, kad visi žmogiškieji ištekliai yra pagrindiniai veikėjai, sukuriantys ir įgyvendinantys verslo tikslų ir darbo procesų planavimą, verčiantys juos gauti palankūs rezultatai visiems: akcininkams, klientams, bendradarbiams, rinkai ir pan.
Taigi dabartiniai mūsų įvardyti vadybos modeliai priartina mus prie žmogiškųjų išteklių sėkmingesnio susiejimo su verslo strategija, sąmoningai įgyvendinant planus, procesus ir rezultatus, kad jie taip pat atitiktų finansinės ir nefinansinės vertės generavimas organizacijai.
Kaip strateginį derinimą galima padaryti naudojant valdymo modelius?
Norint suprasti dalyko valdymą ir jo svarbą, pirmiausia reikia nurodyti, ką siūlo kiekvienas modelis, kad galėtume atlikti suderinimą, tvarumą ir konkurencingumą organizaciniame valdyme.
Ši lentelė palengvins šią analizę:
| Modelis | Valdymo tikslas | Dėmesys | Įvestis | Privalumai |
| 1.Stratinis planavimas | Suplanuokite organizacinius veiksmus pagal savo viziją ir misiją | Planas | Organizacinis planavimas | Turėkite planavimą, leidžiantį pasiekti strateginius tikslus |
| 2. Prietaisų skydelis | Vykdykite subalansuotą strateginį valdymą | Planas, procesas, rezultatas | Efektyvus vadovų vadovavimas | Pagerinkite finansinius rezultatus, paremtus subalansuotu valdymu |
| 3.Žinių valdymas | Optimizuokite išteklius ir pridėkite naujovių prie procesų ir rezultatų | Planas, procesas, rezultatas | Žinių spiralės generavimas | Žinių pavertimas vertybėmis |
| 4. Talentų valdymas | Pirmavimas rinkoje | Planas, procesas, rezultatas | Geriausių talentų pritraukimas ir išlaikymas | Kurkite kūrybingumą ir naujoves |
| 5. Kompetencijų valdymas | Vadovaukite organizacijai sėkmei | Planas, procesas, rezultatas | Pasiekite didesnį organizacijos konkurencingumą | Organizacijos sėkmės vadovas |
| 6. Kokybės vadyba: Malcolmo Baldridge'o apdovanojimas | Konkuruoja pasaulinėse rinkose | Procesas | Vykdykite vadybos procesus, pagrįstus kompetencijos standartais | Pasiekti konkurencingumą pasaulyje |
| 7. Intelektinio kapitalo valdymas | Žmogiškojo kapitalo, klientų ir kt. Perspektyvų apskaita ir išnaudojimas | Rezultatas | Išplėskite turto bazę nematerialiaisiais ištekliais | Padidinkite organizacijos finansinę vertę |
Savo kūrinys (2002 m.)
Kaip kiekvienas modelis plėtoja strateginį derinimą?
Strateginis planavimas
Smitas Cavalie (2000 m.) Iš Socialinių ekonominių ir technologinių tyrimų centro CYNSEYT, priklausančio Honrado Adenauerio fondui, mums sako, kad strateginis planavimas yra oficialios veiklos, kuria siekiama sukurti strateginę formuluotę, rinkinys…
Kai sukuriama strateginio planavimo sistema, atsiranda vis didesnis informacijos, kurią turi pateikti įvairios organizacijos veiklos sritys, poreikis… iš tikrųjų viena iš užduočių yra nustatyti konkrečius tikslus kiekvienam organizacijos padaliniui, kuris, jei bus įvykdytas vadovybė žino, kad įmonė juda norima linkme…
Dėl to oficialios strateginio planavimo sistemos sukūrimas sumažina strateginį susirūpinimą visais organizacijos lygmenimis.
Todėl visi yra įtraukti į bendrąją strategiją, nes jie buvo jos formulavimo dalis ir bus jos įgyvendinimo dalis, o tai paskatins įmonę įgyvendinti nustatytus tikslus tam tikru laikotarpiu. Savo ruožtu šie iškelti tikslai yra strateginiai tiek, kiek jie duos tvarų organizacijos konkurencinį pranašumą.
Kontrolės skydelis
Kaplanas (1997), prietaisų skydelio kūrėjas, pasakoja, kaip pasiekti strateginį derinimą: iš viršaus į apačią:
- Rezultatų kortelės kūrimas turi prasidėti nuo vykdomosios komandos.
Vykdomosios komandos formavimas ir įsipareigojimas yra būtina dalis, norint gauti naudos iš rezultatų kortelės.
Bet jie yra tik pirmas žingsnis. Norėdami gauti didžiausią naudą, vykdomoji komanda turi pasidalyti savo vizija ir strategija su visa organizacija ir su pagrindiniais išorės agentais.
Komunikuodamas strategiją ir susiedamas ją su asmeniniais tikslais, rezultatų kortelė sukuria supratimą ir bendrą įsipareigojimą visiems organizacijos dalyviams.
- Kai visi supranta ilgalaikius verslo padalinio tikslus, taip pat strategiją šiems tikslams pasiekti, visos organizacijos pastangos ir iniciatyvos gali būti suderintos su reikiamais pertvarkos procesais. Asmenys gali pamatyti, kaip jų konkretūs veiksmai padeda pasiekti verslo vieneto tikslus.
Organizacijos suderinimas su bendra vizija ir bendra kryptimi yra sudėtingas procesas ir turi būti naudojami trys skirtingi mechanizmai: komunikacijos ir mokymo programos, tikslų nustatymo programos ir paskatų sistemos susiejimas.
Žinių valdymas
Šiuo metu išsamiausias „Nonaka-Takeuchi“ modelis (1999 m.) Yra skirtas žinių valdymui.
Jie siūlo - naują administravimo stilių, kurį jie vadina „iš apačios į viršų“ administravimu, kuris labiau tinka organizacinėms žinioms kurti nei tradiciniai modeliai.
Pagal naująjį modelį vidutinio lygio vadovai vaidina pagrindinį vaidmenį valdant žinių kūrimo procesą, imdamiesi iniciatyvos pasamdyti vadovus, kurie yra „aukštyn“ organizacijos mastu, taip pat aukščiausius darbuotojus. linija rasta „žemyn“ organizacijoje.
Nors jie supranta, kad dėl naujų organizacinių planų vidutinio lygio vadovai yra tie, kurie yra silpniausi arba išnyksta kaip tinkamas organizacijos lygmuo, žinių metodas nėra grindžiamas savo pasiūlymo formulavimu nei pozicijoje organizacinėje struktūroje, nei vaidmuo, kurį jie vaidina.
Jie sako, kad: - Vidutinio lygio vadovų parengta koncepcinė sistema žymiai skiriasi nuo to, kurią sukūrė vyresnieji vadovai, kurie numato, kuria linkme turėtų eiti įmonė.
Pagal modelį „iš apačios į viršų“ vadovai sukuria viziją ar svajonę, o vidutinio lygio vadovai sukuria konkretesnes koncepcijas, kurias suprastų ir pritaikytų specialistai.
Vidutinio lygio vadovai bando išspręsti prieštaravimus tarp to, ką nori sukurti vyresnieji vadovai, ir to, kas egzistuoja realiame pasaulyje.
Kitaip tariant, vyresniųjų vadovų vaidmuo yra sukurti puikią teoriją, tuo tarpu vidutinio lygio vadovai ieško vidutinio lygio teorijos, kuri ją interpretuotų, ir kad jie galėtų empiriškai pasitikrinti įmonės viduje su priekinių linijų darbuotojais. -.
Todėl jiems suderinimą sudarys trys grupės, suderinančios savo pozicijas, tačiau kadangi šis procesas gali būti sudėtingas, jie sukūrė žinių valdymo modelį, kuris leidžia siūlyti strategijas ir dirbti kartu, skleisti jas visoje organizacijoje ir pasiekti tai tampa ir asmeninėmis, ir organizacinėmis žiniomis.
Talentų valdymas
„Talentų valdymas“, remiantis „Consultancy Hay Group“, Ispanija (2001), yra strateginio valdymo metodas, kurio tikslas - kuo didesnės vertės kūrimas akcininkui, klientui, specialistui ir visuomenei.
Talentų valdymas vykdomas pagal konsultantą, fiksuojant, plėtojant ir išlaikant individualų talentą ir organizacinį talentą.
Šis talentas yra tas, kuris yra suderintas, teikdamas paslaugas strategijai, klientams, rinkai ir aplinkai.
Tai atliekama imantis veiksmų rinkinio, kuriuo siekiama visada turėti gebėjimų, įsipareigojimų ir veiksmų lygį siekiant reikiamų rezultatų, kad būtų konkurencinga dabartinėje ir būsimoje aplinkoje.
Talentų įdarbinimas ar išlaikymas priklausys nuo kiekvienos įmonės strategijos ir gali būti vertinamas pagal nepageidaujamą apyvartą ir specialistų indėlį į vertę.
Be to, kad įmonė pateikia aiškią strategiją, kad individualūs talentai galėtų jai pridėti pridėtinę vertę, būtina, kad įmonė teiktų ir daugybę pagalbininkų, kurie leistų šį talentą atpažinti, įsipareigoti ir veiksmingai įgyvendinti strategiją.
Šie pagalbininkai taip pat leis individualiems talentams tapti organizaciniais talentais. Jei to neatsitiks, talentas praranda motyvaciją ir atsidavimą ir eina į kitą įmonę, kur gali būti panaudotas.
Tarp šių talentų pritraukimo ir išlaikymo tarpininkų yra: organizacijos klimatas, vadovavimas organizacijai, kultūra, valdymo sistemos, santykių sistemos ir kompensacija.
Kompetencijų valdymas
Markas Scottas (1999) savo persvarstytame pagrindiniame kompetencijų darbe mums sako, kad - įmonės, kurios klestės per ateinantį dešimtmetį, bus tos, kurios savo resursus ryžtingiausiai sutelks į veiklą, skatinančią vertės kūrimą.
Kad tai įvyktų praktiškai, visi įmonės nariai turi aiškiai suprasti, kaip jie prisideda prie akcininkų vertės kūrimo. Visų įmonės funkcijų koordinavimas ir jos pagrindinių kompetencijų pripažinimas leis akcininkams suteikti tvarios naudos net ir konkurencingiausiuose sektoriuose.
Savo knygoje apie vertės kūrimo procesą įmonėje jis siūlo naudingą įrankį, užtikrinantį, kad kiekvieno lygio vadovai visiškai suprastų, kaip organizacija sukuria vertę ir kaip jie gali įtakoti tą procesą. Scottas taip pat pabrėžia, kad vadovams reikia gerai suprasti įmonės pagrindinius gebėjimus ir kompetencijas prieš nusprendžiant, ar rinkos, kuriose jie konkuruoja, yra patrauklios.
Pasak Pablo Cardonos ir Mª Nuria Chinchilla (1999), valdymo įgūdžiai yra pagrindinė priemonė, užtikrinanti įmonių konkurencingumą naujojoje pasaulio ekonomikoje.
Kiekviena įmonė turi apibrėžti kompetencijas, kurios, jos manymu, yra būtinos norint išplėsti savo išskirtinę kompetenciją ir įvykdyti misiją. Apibrėžusi kompetencijas, įmonė turi sukurti jų įvertinimo sistemą, leidžiančią nustatyti jos vadovų trūkumus ir tobulėjimo poreikius.
Kompetencijos ugdymo procesą sudaro išoriniai ir vidiniai elementai, kurie dinamiškai sąveikauja ir reikalauja tinkamo konteksto. Įmonės, išmokusios vertinti ir plėtoti savo vadovų įgūdžius, galės geriau susidoroti su nuolatiniais iššūkiais, kuriuos kelia aplinka.
Jie suskirsto vadybines kompetencijas į tris grupes: strategines kompetencijas, kurios nurodo vadovo sugebėjimą susieti su išorine įmonės aplinka.
Tai apima verslo įžvalgą, problemų sprendimą, išteklių valdymą, dėmesį klientui, veiksmingą ryšių palaikymą tinkle ir derybas.
Vidinės strateginės kompetencijos yra susijusios su vidinės organizacijos aplinkos tvarkymu ir tarp jų yra bendravimas, organizavimas, empatija, delegacija, instruktavimas ir komandinis darbas.
Galiausiai, asmeninio efektyvumo kompetencijos, susijusios su žmogaus įpročiais su aplinka, tarp kurių yra iniciatyvumas, savivalda, asmeninis valdymas ir asmeninis tobulėjimas.
Kaip pabrėžia Mitrani (1992), faktas, kad organizacija išplėtojo ir diferencijavo savo personalo kompetencijas, yra vienintelė garantija, kad įmonė pasiekia organizacijos konkurencingumą.
Kokybės valdymas. Malcolmo Baldridge'o apdovanojimo už meistriškumą versija
Šis kompetencijos modelis reiškia, kad organizacijos procesai yra orientuoti į organizacijos strateginį tikslą.
Organizacinis rezultatas priklauso nuo jūsų procesų suderinimo. Apibendrinant galima pasakyti, kad organizacija turi puikų valdymą, jei:
- Ji valdo visus savo procesus: lyderystę, klientus, žmones, planavimą ir kt. efektyviai ir efektyviai. Šie procesai turi būti suderinti su organizacijos tikslais - geba visapusiškai duoti rezultatus (finansinius, klientus, žmones, akcininkus ir kt.), Pagrįstus efektyvių metodų taikymu organizacijos procesams valdyti.
Kompetencijos vadybos modeliais siekiama įvertinti organizacijos procesų kokybę ir tų procesų rezultatus. Modelio valdymui naudojami septyni kriterijai. Šiuos kriterijus turi pateikti duomenys ir faktai. Jei nėra kiekybinių ir kokybinių duomenų, kriterijaus vertinimas būtų lygus nuliui.
Šie kriterijai yra: Lyderystė, Strateginis planavimas, Orientacija į klientą ir rinką, Informacija ir analizė, Personalo orientacija, procesų ir rezultatų valdymas. Norėdami patekti į apdovanojimą, įmonės turi pateikti kriterijų vertinimo lentelę, kurios didžiausias balas yra 1000.
Taikant orientacijos į personalą kriterijų, apdovanojimu nagrinėjama, kaip organizacija valdo:
- Personalo potencialo ugdymas ir panaudojimas Darbo aplinka Parama darbuotojui Puikumas atlikime Dalyvavimas.
Tai netgi priskiria žmonėms pagrindinį vaidmenį kuriant rezultatus organizacijoje, paminint, kad šiuos rezultatus generuoja žmonės kiekviename procese, kuriame jie vykdo savo veiklą.
Intelektinio kapitalo valdymas
„Skandia“ yra pionierių kompanija pasaulyje, valdanti intelektinį kapitalą.
Skandia beveik ketverius metus studijavo intelektinį kapitalą, vadovaujamą Leifo Edvinssono.
„Skandia“ modelio (1994 m.) Pagrindu, pasak Edvinssono, kilo mintis, kad tikroji įmonės veiklos vertė slypi gebėjime sukurti tvarią vertę įgyvendinant verslo viziją ir iš to kylančią strategiją.
Remiantis šia strategija, galima nustatyti tam tikrus sėkmės veiksnius, kurie turi būti maksimaliai padidinti. Šie veiksniai savo ruožtu gali būti suskirstyti į keturias skirtingas sritis:
- „FinancialClientsProcess“ atnaujinimas ir plėtra yra tokia pati kaip penktoje srityje, kuri yra bendra visiems.
Galiausiai kiekvienoje iš šių penkių sričių galima nustatyti daugybę pagrindinių rodiklių, kad būtų galima įvertinti rezultatus.
Edvinssonas (1997) patikina, kad mes jau esame antrojoje intelektinio kapitalo, taikymo ir kapitalizacijos, eroje.
Taikymas, nes likusį šį dešimtmetį ir vėliau šimtai tūkstančių kompanijų visame pasaulyje, tiek didelės, tiek mažos, pasirinks šį naują būdą išmatuoti, vizualizuoti ir pateikti tikrąją savo verslo vertę.
Jie tai padarys, nes intelektinio kapitalo apskaita yra vienintelė, kuri atpažįsta tai, kas šiuolaikinėje korporacijų ekonomikoje yra labai greita ir imli žinioms.
- Tvirti ir ilgalaikiai verslo santykiai tinklinėje visuomenėje Ilgalaikis klientų lojalumas Pagrindinių darbuotojų, kurių žinios ir kompetencija priklauso nuo įmonės ateities, vaidmuo. Bendrovės ir jos darbuotojų įsipareigojimas mokytis ir atnaujinti save laikui bėgant.Bet daugiau nei visi įmonės bruožai ir vertybės yra svarbi priemonė investuotojams ir vadovams, kai jie tiria įmonių susijungimus, įsigijimus, aljansus, darbuotojų ir asociacijų samdymą. Intelektinis pagrindas yra pirmosios sistemingos pastangos atrasti šiuos veiksnius ir nustatyti pagrindinius rodiklius metrinės sistemos nustatymui. Kiti paseks, sako Leifas Edvinssonas.
Bibliografija
1. Edvinson, Leif ir Malone (1998 m.) Intelektinė sostinė. Norma, Kolumbija.
2. Cardona, Pablo ir Nuria Chinchilla. (1999) Vadybos įgūdžių įvertinimas ir tobulinimas. Harvardo verslo apžvalgoje. Bilbao. Kovo mėn. Nr. 89; psl. 10–19
3. Jericó, Pilar (2001) Talentų valdymas. „Prentice Hall“, Madridas
4. Kaplanas, Robertas ir Nortonas (1997) „Balanced Scorecard“. „Gestión 2000“, Ispanija.
5. Mitrani, Alain ir Dalziel (1992) Kompetencijos: raktas į integruotą žmogiškųjų išteklių valdymą, Deusto, Barselona.
6. Nonaka, Ikujiro ir Takeuchi (1999) - žinių kūrimo organizacija. „Oxford University Press“, Meksika.
7. Vadybos pokalbiai: „Malcolmo Baldrige'o modelis ir žmogiškieji ištekliai. (2001)„ Centrum “. Katalikų universitetas
8. Talentų valdymas.
9. Scott, Mark (1999) Vertės kūrimo procesas įmonėje. Analizė ir komentarai. Deusto, Barselona.
10. Scott, Mark (1999) Pagrindinės kompetencijos buvo peržiūrėtos. Harvardo „Deusto“ verslo apžvalgos žurnale, Nr. 93. Lapkritis – gruodis9999. p.70-73
11. Smith Cavalie, Walter (2000) Strateginio planavimo įrankiai. Cinseyt, Peru.
