Nėra nieko brangesnio už tai, kad parodytumėte savo darbinę veiklą, savo santykius ir sąveiką su kitais: kolegomis, prižiūrėtojais ir kolegomis kūrybingoje ir sveikoje aplinkoje įmonėje ar organizacijoje, kurioje dirbate. Kūrybiškumas kaip asmeninis nusistatymas ar požiūris į daiktų prigimtį; o taip pat visa darbinė veikla grindžiama sveikatos planavimu ir administravimu, jos fizinėmis ir psichologinėmis sąlygomis. Tai lengva pasakyti, tačiau reikalaujančių didžiulių asmeninių, grupinių ir organizacinių pastangų. Šia prasme šis rašinys prasideda kūrybiškumo pranašumais, lyderio vaidmeniu fiziologiniu, psichologiniu, organizaciniu ir vadybiniais aspektais. Šiame pavyzdyje pateikiamas aspektas, palaikantis modeliu pagrįstą lyderystės modelį. Taip pat verta pateikti kelią ar pasiūlymą kūrybingos ir sveikos organizacijos link, jei klimatas grindžiamas inovacijomis, ir galiausiai inovacijų valdymo modelis pateikiamas kaip veiksmų pagrindas atsižvelgiant į pagrindinius susijusius procesus.
Įvadas
Profesinė sveikata yra sukurta tinkamoje darbo aplinkoje, kur tinkamos ar suprojektuotos fizinės, psichologinės ir administracinės sąlygos yra suderintos su darbo procesais ir srautais. Ši aplinka, kaip statybinė erdvė, suderina individualius ir organizacinius interesus; kuris ne visada yra tęstinis, tačiau kadangi prisitaikymas yra artimiausias, laikui bėgant atsiranda daugiau prisitaikymo.
Idėja yra ta, kad darbuotojai gali plėtoti veiklą oriai ir, kur įmanoma, kūrybingai ir naudingai dalyvauti sveikatos, saugos ir gerovės sąlygų gerinimo srityje.
Šiame darbe pabrėžiamas kūrybiškumas kaip asmeninės ir organizacinės gerovės variklis
1.0. Kūrybiškumas, kaip gerovės variklis
Vienas iš posakių, kuriuos dažniausiai girdime, yra tas, kad „ būtinybė yra išradimo motina “; Tai neabejotinai yra vienas iš idėjų, vaizduotės ir kūrybiškumo lauko kraštų. Renginyje, kuriame dalyvavau, kuriame tyrėjas, gydytojas (psichiatras) kalbėjo apie tai, kaip Venesuelos gyventojai pasikeitė, jis pareiškė, kad Venesuelos gyventojai yra mažiau laimingi, labiau nusivylę ir liūdnesni nei prieš 10 metų ir iš liūdesio kyla mintis, kaip geriau nugalėti ir padaryti dalykus; Jis taip pat pažymėjo, kad iš džiaugsmo sunku susimąstyti, kritiškai ir reflektyviai mąstyti.
Autorius Rodríguezas (2007) savo darbo „Kūrybos vadovas“ pradžioje pabrėžė, kad šiuo klausimu Lotynų Amerikos gyventojai atsilieka; tačiau vis dėlto mūsų tikrovė mums kelia naujų rūpesčių ir užduoda klausimą:
Koks yra kūrybiškumo vaidmuo mūsų gyvenime?
- Tai pati kultūros ir progreso esmė. Kosmose viską galima suskirstyti į: gamtą ir kultūrą. Atsižvelgiant į tai, kad viskas, kas nėra natūralu, yra dirbtina, „art-facto“.
- Žmogus, pasak Aristotelio, yra veikimas ir galia. Realybė ir galimybė.
- Kūrybiškumas gali būti sinonimas su išsipildymu ir laime. Geras žurnalistas mėgsta bendrauti pranešdamas tiesą, skaidrumą laisvėje; Kaip ir geras vaistininkas mėgsta tyrinėti naujus vaistus, naujus natūralius junginius ir sukurti tinkamą receptą, kuris prisideda prie sveikatos ir medicinos.
- ne tik kūrybinis procesas sukelia gilius pasitenkinimus; Taip pat rezultatai, tai yra, kūrybiškumas padidina asmenybės vertę ir nuoseklumą, skatina savivertę ir įtvirtina susidomėjimą gyvenimu bei buvimu pasaulyje.
- Organizaciniu požiūriu įmonei, kuri net neįveda naujo produkto kas penkerius metus, gresia rimtas bankroto ir dingimo pavojus.
- Be viso to, kas pasakyta, dar galima pridurti, kad (mūsų nuomone) Lotynų Amerikos šalims būtų vienodai tinkama, yra tai, kad kenčiame nuo bauginančio kultūrinio kolonializmo; akivaizdžiai mūsų technologija yra svetima ir išsivysčiusių šalių aidai
- Taigi vienas iš būdų, galinčių reikšmingai prisidėti prie mūsų, žmonių, įmonių ir šalių gerovės, yra ugdyti kūrybinius gebėjimus šeimose, mūsų švietimo sistemose, įmonėse, viešosiose įstaigose; trumpai tariant, visoje mūsų nacionalinėje inovacijų sistemoje.
Kūrybiškumas nėra daiktų prigimtis, bet atsiranda ir yra asmeninis nusiteikimas jų atžvilgiu.
Autoriui Csikszentmihalyi (1998) „kūrybingo“ ženklo nusipelniusios idėjos ar produktai kyla iš daugelio šaltinių sinergijos, o ne vien tik iš izoliuoto žmogaus proto. Be to, šis autorius laikosi nuomonės, kad vienas iš būdų, kaip jis gali sustiprinti kūrybiškumą, yra pakeisti aplinkos aplinkybes, stengiantis priversti žmones mąstyti kūrybiškiau.
Mes manome, kad abu matmenys yra būtini. Taigi kūrybiniam procesui organizuoti organizacijoje reikalingas tam tikras aspektas ir kintamieji, kad kūrybiškumas būtų generuojamas sveikoje aplinkoje; Vadovo vaidmuo yra vaidmuo, sukuriantis organizacinį klimatą (kaip palaikančią kūrybinį procesą būseną), kaip varomoji priemonė ir katalizatorius konkrečiai organizacijos kultūros vertybių raiškai. Šia prasme mes palaikome Schein (1988) požiūrį, kuriame lyderystė ir organizacinė kultūra yra dvi tos pačios monetos pusės; nes tai yra sąmoningi ir sąmoningi / nesąmoningi ir nesąmoningi veiksmai, kuriuos žmonės stebi ir mėgdžioja, kai imasi tų, kuriais jiems sekasi pasiekti organizacinius tikslus.
Galima apibendrinti, kad kūrybiškumas yra sistemos, sudarytos iš trijų (3) elementų, sąveikos rezultatas. Kultūra, kurioje yra simbolinės taisyklės: normos, palanki organizacinė architektūra, vertybės, kompetencijų modelis, apimantis kūrybiškumą ir inovacijas., lyderystės stilius, palaikantis ir modeliuojantis kūrybiškumą ir nebijančią verslumo dvasios, kaip kontrolės metodas, Jericó (2006); antra, asmuo, atnešantis naujumą, ir trečia, ekspertų sritis, kuri pripažįsta ir patvirtina naujoves.
2.0. Vadovo vaidmuo organizacinėje pusiausvyroje
Po griežto pažintinio turo, prisiimdami lyderystę, būdami vadovu, tyrėju ir konsultantu, laikomės nuomonės, kad organizacijos kontekste esantis vadovavimo vaidmuo ir stilius gali palaipsniui sunaikinti kūrybingo ir naujoviško proceso planą. organizacijos ar katapulta jį į visiems suderintus ir sveikus pasiekimus. Šia prasme esame suderinti su tokiu apibrėžimu (vienas iš tūkstančių):
„Lyderystė yra žmonių bendruomenės - kartu gyvenančių ir dirbančių žmonių - gebėjimas sukurti naują realybę, kuri daro didelę įtaką jų organizacijų ir bendruomenių, su kuriomis jie bendrauja, kolektyviniam klestėjimui“.
Šaltinis:
Štai kodėl, kai vadovai pateikia viską, Kouzes ir Postner (2005) iškelia šiuos iššūkius:
• Jie meta iššūkį procesui: lyderiai ieško galimybių ir veržiasi į nežinią, yra pasirengę rizikuoti. Jie daro naujoves ir eksperimentuoja bei laiko jas mokymosi galimybėmis.
Anot autorių, ši praktika yra susijusi su naujų institucijų kūrimu, rimtų krizių sprendimu, karo triumfu, revoliucinių judėjimų organizavimu, protestais gerinti socialines sąlygas, politiniais pokyčiais, naujovėmis ar kitomis socialinėmis transformacijomis. Tai yra pati svarbiausia praktika, kuri pabrėžia lyderių svarbą pokyčių metu.
Kouzesas ir Posneris (2005) tvirtina, kad lyderiais tapę žmonės ne visada ieškojo iššūkių, su kuriais susiduria, iššūkių dažnai jų ir siekia, tačiau priimti sprendimai ir iniciatyvos yra esminiai.
• Jie įkvepia bendrą viziją: lyderiai kuria ateities viziją ir veda savo pasekėjus įsipareigoti jai tartis kaip sava, taip formuodami abipusius interesus.
Jie taip pat teigia, kad kai žmonės tampa lyderiais, savo noru ar paskatinti, jiems dažniausiai trūksta aiškios ateities vizijos. Pradžioje jie turi rūpesčių, norų, vilčių, svajonių, aplink kurias organizuoja savo veiksmus. Tačiau jie pradeda vizualizuoti ateitį atradę save. Tai intuityvus, emocinis procesas. Bet vien turėti ateities viziją nepakanka, jie turi motyvuoti savo galias įgyvendinti tą viziją, kurios negalima primesti.
Šie autoriai tvirtina, kad cinikai turi 25 priežastis, kodėl kažko nepavyksta įvykdyti, tačiau entuziazmas yra užkrečiamas, o vadovai turi privilioti savo pasekėjus, kad pasiektų savo tikslus.
• Leiskite kitiems veikti: lyderiai įgyja savo pasekėjų palaikymą siekiant tikslų, sukurdami bendradarbiavimo tikslus ir abipusį pasitikėjimą, priversdami pasekėjus jaustis svarbiais, stipriais ir įtakingais.
Veiksmingi lyderiai ne griebia galios, o perduoda ją, kad, kai žmonės turėtų daugiau agentūros, valdžios ir informacijos, jie panaudotų savo energiją nepaprastiems pasiekimams pasiekti. Tokiu būdu, kad lyderystė yra santykiai, pagrįsti pasitikėjimu galiomis.
• Modelis pagal pavyzdį: vadovai labai aiškiai supranta savo vertybes ir įsitikinimus apie organizaciją; Asmeniniu lygmeniu jie vykdo savo projektus pagal užsibrėžtus tikslus, todėl laikosi savo vertybių ir yra pavyzdys, kaip jie tikisi kitų elgesio, kurdami aiškius ir konkrečius tikslus.
Tushmanas ir O'Reilly (1998) tvirtina, kad lyderiai veda pokyčius ir rodo pavyzdį, tokiu būdu perduodant pasekėjams modelius apie elgesį, kuris yra svarbus organizacijoje.
• Padrąsinkite: vadovai pripažįsta savo pasekėjų pasirodymą, pripažindami jų individualų indėlį ir garsindami laimėjimus.
Kelias, kuriuo siekiama tikslų, gali būti sunkus ir sunkus, žmonės gali jaustis pavargę, nusivylę ir nusivylę, todėl dažnai gali susigundyti atsisakyti. Lyderių darbas yra paskatinti savo rinkėjus judėti į priekį, pasitelkiant didelius gestus ar paprastus požiūrius, ir taip savo pasekėjams parodyti, kad jie sugeba pasiekti sėkmės.
Šie autoriai siūlo modelį, kad nustatytų pirmines pasipriešinimo naujovėms ir pokyčiams priežastis, taip pat nustatytų dabartinius veiklos spragas ir tai, ar organizacijos veikla suderinta siekiant strategijos, vizijos, tikslų ir uždavinių. atsekti.
Tushmanas ir O'Reilly (1998) pabrėžia lyderių vaidmenį rodydami pavyzdį, kad jie darytų įtaką savo padalinių socialinės kontrolės sistemoms modeliuodami kultūrą per dalyvavimo ar dalyvavimo sistemas, taigi Jie perduoda darbuotojams ryškius pranešimus apie tai, koks elgesys ir požiūriai yra svarbūs, ir, kita vertus, jie yra atsakingi už tai, kad suprojektuotų visapusiškas pripažinimo ir kontrolės sistemas, nukreiptas į tas pažiūras ir elgesį, kurie yra būtini norint pasiekti sėkmės.
Tai vadovai daro įtaką žmonių sveikatai ir netgi organizacijai!
Žinoma! Lyderystė - modeliavimas - organizacinė kultūra / sveikata yra susijusios. Apsvarstykite stabilumo tendencijų schemą, kurią pasiūlė Cameron (2003); (Cituojama Whetten ir Cameron, 2005 m.)
Žemiau yra teigiamo ir neigiamo nuokrypio tęstinumo lentelė; Čia galite pamatyti vadovo įtakos sferas tiek individualiame, tiek fiziologiniame, psichologiniame kontekste, tiek organizacijoje ir kryptimi. Taigi lyderis, modeliuodamas savo elgesį, tarnauja kaip pavyzdys ar vadovas tiems, kurie patvirtina jo įtaką. Todėl lyderis iš esmės yra aktyvatorius; arba pakeisdami aplinkos aplinkybes, ir, savo ruožtu, bandydami priversti žmones mąstyti kūrybiškiau, rodydami, pavyzdžiui, Kouzeso ir Postnerio nurodytą veiklą ar iššūkius.
3.0. Organizacija ir kūrybinis talentas
Norėdami pradėti, mes pradėsime nuo organizacijos įvaizdžio, kuriame pagrindinis dėmesys bus skiriamas tikslui, ir sutinkame, kad tai yra sistema, sudaryta iš dviejų ar daugiau žmonių, kurie bendradarbiauja apibrėžtose ribose siekdami bendro tikslo. Hodžas, Anthony ir Velsas (1998). Be to, organizacija, kaip sąmoningai suprojektuotas valdymo artefaktas, yra abipusė sąveika tarp technologijos, socialinės struktūros, kultūros ir fizinės infrastruktūros; visa tai įrėminta ir prisidedama prie aplinkos, kurioje ji vykdo savo veiklą. Tokia abipusė sąveika nurodoma organizacijos tinkluose ar tinkluose. (Jo, 1997)
Kalbant apie talentą, tai ne tik žmonės, tai daugiau nei žmonės; yra asmuo, kuris atitinka dabar jums reikalingas sąlygas; įgūdžiai, elgesys, darbo būdas; gebėjimas veikti chaotiškoje globalioje aplinkoje.
Talentas yra specifinis. Anksčiau, kad įmonės galėtų plėsti savo verslą, joms reikėjo kapitalo. Dabar pastebima ir girdima iš organizacijų, kad norint progresuoti, turite turėti gabumų; ne tik kapitalui. Tobulėjant šiam procesui matote, kad kapitalizmas tampa talentingumu, o galimybė gauti talentą, o ne kapitalą, yra neabejotinas konkurencinis pranašumas. “ (Quan, J., 2011)
Bet kokiu atveju iškyla klausimas, ar kūrybiškumas ir inovacijos, kaip strategija ir kultūra, gali būti įgyvendinami visuose organizacijos modeliuose ar įvaizdžiuose?
Atsakymas į šį klausimą yra ne! Į tai, ką Ponti (2001) gerai siūlo, prieš pradedant pokyčių strategiją įmonėje, būtina atsakyti anksčiau; Kokiame versle ir kokioje įmonėje esame?
Pvz., Perėjimas nuo ne novatoriškos ir veiklos kultūros prie novatoriškesnės niekada nėra dienos darbas; kur kas daugiau, jei esate organizacijoje, kurioje jos sprendimus priimantys asmenys tai laiko mašina, psichiniu kalėjimu ar viešpatavimo įrankiu.
Nors nėra standartinių inovacijų sistemų, gali būti pasiūlyti nuoseklūs veiksmai, kurių rezultatai galėtų prilygti sąmoningos naujoviškos organizacijos patirties pradžia. Visa tai yra organizacinių pokyčių procesas.
Kitas pasiūlymas pereiti prie inovatyvios organizacijos. (Remiantis Ponti (2001):
1. Privačiose ar pelno siekiančiose organizacijose jis grindžiamas ankstesniu strateginiu sprendimu; paprastai jie susitaria dėl savo būsimų pajamų ar konkurencingumo strategijos pobūdžio, kuria jie dalijasi arba bendrauja su asmeniu, kurį paskiria prezidentu ar generaliniu direktoriumi, kuris, savo ruožtu, pasirenka arba anksčiau pasamdo jų valdymo komandą (įskaitant jos vadovus). Šiuo metu su autoriu Sallenave (1997) sutarta, kad strategija nėra atsitiktinis reiškinys, o verslo veiksmas arba apgalvotai veikianti strategija, pagrįsta čia siūlomu požiūriu.Sisteminiu požiūriu tai yra būtent šis procesas kad inovatyvios ir sveikos organizacijos pamatas ar struktūra būtų pastatyti.
Sveikata suprantama remiantis fizine, biologine, socialine ir kultūrine sveikata to, ką pats Fayolis (1917) pavadino įmonės socialiniu kūnu.
Remdamasis šiuo keliu kaip orientyru, tada suderino ir patvirtino projektą su savo technologine, struktūrine (fizine, organizacine ir finansine), kultūrine platforma ir reikalinga žmogaus talentų platforma, jis vadovaujasi nurodymais, kaip sukurti ir įgyvendinti strategiją. organizacijos orkestracija.
Tačiau dabar tai yra organizacija, savo gyvybingumą įgavusi per amžius (gyvybingumas kaip gebėjimas išlikti laikui bėgant), turinti nusistovėjusią ir tobulėjančią darbo jėgą bei vyresniąją vadovybę, įskaitant vadovų komandą Šiuo metu jie nusprendžia žengti žingsnį (Gražus pasakymo būdas, sprendimas pakeisti įmonės strateginę kryptį. Jie atspindėjo, suderino ir patvirtino strategiją, reikalaujančią kūrybingo mąstymo ir novatoriškų produktų / paslaugų; visa tai pagrįsta diagnostine informacija iš aukščiau paminėtos platformos manevruos tokiu punktu, kuris yra tinkamas, patogus.
2. Nuspręskite remdamiesi visų darbuotojų nuomone. Klausykite ir apdorokite vidinį savo žmonių balsą. Tai taip pat reiškia, kad reikia sukurti ir vykdyti komunikacijos strategiją, skirtą skirtingoms pagrindinėms auditorijoms - tiek vidiniams, tiek išoriniams pagrindiniams organizacijos veikėjams.
Pasibaigus šiam procesui, būtina informuoti apie sprendimą, kartu su organizacijos pakeitimų projekto parengimu, sutarimu ir vykdymu su visais jo padariniais ir reikalavimais.
Sprendimas nukreipti organizaciją link kūrybingo ir novatoriško valdymo veda į pokyčių, transformacijos ir perėjimo procesą kiekviename jos naryje.
3. Suprojektuokite ir sudarykite novatoriškų iniciatyvų sprendimų priėmimo organą, kurio nariai būtų motyvuoti ir atsidavę tam, kas jiems patinka! Tai pirmiausia reiškia emocinį įsitraukimą į novatorišką strategiją. Valdymo suderinimas ir įsipareigojimas visada buvo šios rūšies iniciatyvos sėkmės elementas. Visa aplinkui sutarta strategija, tikslai ir uždaviniai.
4. Atsižvelkite į tai, kad tvarumo ir tvarumo aspektai yra įtraukiami formuojant ir vykdant veiklos strategijas ir žmonių talentų valdymą.
5. Surinkti ir išplėsti kūrybinio mąstymo ekspertų komandą, kuri savo ruožtu atkartotų ir palengvintų įvairių kūrybiškumo metodų ir inovacijų procesų pritaikymą.
Greičiausiai tam reikalinga specializuotų mokymo teikėjų pagalba kuriant kūrybiškumą, inovacijas, iniciatyvas, ieškant informacijos, dirbant komandoje ir tvarkant žinias. Taip pat finansiniai metodai, skirti apskaičiuoti kūrybinių projektų padarinius.
6. Kurti ir vykdyti žmonių valdymo strategijas, kurių tikslas iš esmės yra kompensuoti ir išlaikyti tuos, kurie turi novatoriškų idėjų (tai aiškiai parodo organizacijos ketinimus kūrybiškumo ir inovacijų srityje); Taip pat atsižvelgiama į tokius kritinius veiksnius kaip technologija; taip pat finansinis veiksnys. Kita vertus, sukurti ir įteigti naujovių atmosferą. Tarp Riveros (2009) nurodytos veiklos, kuria siekiama sukurti naujovišką klimatą, yra:
7. Parengti ir vykdyti profesinės sveikatos ir higienos valdymo strategijas, kuriose, proaktyviai, atsižvelgiant į darbo vietų ar projektų rengimą, atsižvelgiama į profesinės sveikatos ir higienos aspektą. ir įsivaizduokite kūrybinių idėjų, turinčių didelį spaudimą, generavimo procesus, tvarkydami informaciją, pateikdami jas, įvertindami, daugelis jų yra išmesta ir nedaugelis įvertina ir padaro jas prieinamas visuomenei ar rinkai (naujovės).
Remiantis „Innovargh“ komandos patirtimi, buvo rasta prevencijos praktikų, tokių kaip sveikatos priežiūros laboratorijos, per kurias sistemingai atliekami visų darbuotojų patikrinimai, profilaktinės medicinos atnaujinimo sesijos, psichiatrų organizuojamos streso valdymo dirbtuvės., psichologai ir sporto treneriai. Būkite budrūs, palaikydami organizacinės plėtros profesionalus, integracijos seminarus, didelio našumo komandas, spręsdami skirtumus ir derantis aukšto slėgio darbo aplinkoje.
8. Organizuokite įmonę, pagrįstą kūrybinėmis komandomis visoje įmonės vertės grandinėje. Tai yra vienas iš būdų atkartoti ir konkretizuoti sprendimą siekiant novatoriškos organizacijos.
Panašiai ir reklamuokitės, laisvai tyrinėkite, naudokite ir taikykite kūrybines metodikas ir procedūras. AKIS: Kūrybiškumui reikia gaminimo, brendimo ir generavimo laiko.
Kūrybinių komandų kūrimas prasideda nuo bendro bendro tikslo suformavimo, aiškių vaidmenų ir atsakomybės, priimto vadovavimo, komandos procesų (veiksmingi susitikimai, laiko valdymas, neaiškumų • valdymas ir gebėjimas derėtis, prioritetai). pagal prioritetų nustatymą, instruktavimas ir sugebėjimas būti tvirtiems.
9. Paprašykite kiekvienos komandos konkrečių inovacijų rezultatų įmonėms įdomiose srityse, kurios priklauso jos kompetencijai. Jis išsiskiria tuo, kad jei jie susimąsto ir įsitikina (atlikdami grupių vertinimus, atsižvelgdami į įvairius novatoriškų idėjų implantavimo veiksnius), kažkas gali veikti: FINANSUOKITE tai !!
10. Jei esate vienas iš šios strategijos vykdytojų ir jus priėmė vyresnioji vadovybė; Taigi padarykite juos puikia kūrybine komanda. Jei įmonės vadovybė dalyvauja, dalyvauja ir praktikuoja tai, ką sako, tai sukuria gerą patikimumą, kuris lemia pastangų tęstinumą ir didelę galimybę novatoriškų laimėjimų. Žinoma, tai niekada nėra tiesinis ryšys, veikiau tai yra sudėtingas, o ne dinaminis tarpusavio ryšys.
11. Įdiegti vertinimo ir grįžtamojo ryšio generavimo sistemą, kuri sustiprintų kūrybinę kultūrą. pripažink laimėjimus ir sveikink!
Organizacija, nusprendusi pereiti prie teigiamo nuokrypio, randa būdą sukurti teigiamą klimatą, sukuria sąlygas sustiprinti savo pokyčių ir atsparumo gebėjimą, iškelia gausos viziją, sukuria ir vykdo įsipareigojimus bei institucionalizuoja teigiamus pokyčius.
4.0. Novatoriškas valdymas
Inovacijų valdymas nėra viršutinė struktūra, pridedama prie normalaus organizacijos darbo; tai yra papildomas, tęstinis ir stiprinantis ateities procesas, kurio sutiko imtis jo sprendimus priimantys asmenys ir bendradarbiaujantys nariai; Dabar tokio pobūdžio sprendimas palieka žymę kultūrai ir vertybėms, paverčiant juos gyvybiškai svarbiais veiksmais, kad būtų galima priartėti prie perleidžiamos vertybės, pasirengusios būti sutarimu, įkūrimo.
Taip pat priimant šį sprendimą reikia atsižvelgti į kuriamos kultūros komponentų ar procesų dizainą, vertybes, į kurias reikia atsižvelgti; taip pat kompetencijos (pvz., elgesys, kurio reikia žmonėms, kurie priežastiniu ryšiu yra susiję su atlikimu, pagrįstu kūrybine kompetencija), taip pat procesai ir pagrindiniai narių sveikatos palaikymo veiksniai, ne tik fizinės, higienos ir aplinkos sąlygos emocinis / psichologinis partneris.
Kita vertus, tai galima pastebėti iš integruoto valdymo modelio požiūrio (žr. 3 paveikslą: Integruotas inovacijų ir žmogaus talentų modelis. Lira, p (2000), kuris pabrėžia tuos, kurie palaiko sveikatą ir kūrybiškumą organizacijos, tokios kaip:
Strateginis ateities erdvių valdymas įtraukiant komunikacijos procesus (refleksiją ir vizualizaciją).
Šis valdymo metodas laikomas komunikacijos laukų, per kuriuos žmonių sistemos organizacijose keičia tikrovę, o tikrovė keičia mus ir organizaciją, kurdama prasmes, generacija (Vázquez, 2000).).
Organizacijos kultūra kaip suderinimo ir integracijos procesas, įvedantis tokias vertybes kaip darbuotojų gerovė ir fizinė bei psichinė sveikata; taip pat savo darbo aplinkoje, laikydamiesi kiekvienoje šalyje nustatytų teisinių normų ir netgi peržengdami jas.
Žmogaus talentų valdymas, pagrįstas kompetencijos modeliu, kuriame, kaip visada buvo atsižvelgiama į atrankos reikalavimus, psichologinius rezultatus ir sveikatos būklę tiems, kurie pateks; taip pat sąlygų sporto salėse palaikymas, darbo streso valdymas, mityba, be kita ko.
Organizacinė architektūra, kuri nurodo organizacijos struktūros platformą; taip pat fizinių erdvių, suderinamų su darbo procesais ir procedūromis, kurios atspindi darbo funkcionalumą ir darbuotojams su negalia, įrengimas ir surinkimas.
Inovacijų valdymą skatina talentų kūrybiškumas, jų veiksmų koordinavimas, mokymasis, požiūris į pokyčius ir atsparumas (žmogaus gebėjimas lanksčiai priimti ir įveikti ribines situacijas).
Atsižvelgiant į tai, kad organizacijos šiandien turi dvigubą pobūdį reikalaudamos nuolatinės pertvarkos: bet kurios organizacijos poreikis prisitaikyti prie aplinkos pokyčių ir, antra, įdiegti naujausią pažangą sistemose ir procedūrose, galinčiose padidinti jos efektyvumas, konkurencingumas ir pelningumas. (Echeverría, 2000)
3 paveikslas. Integruotas inovacijų ir organizacijos valdymo modelis
Reikėtų pažymėti, kad saugumo, sveikatos, higienos ir gerovės sistema siekia darbo aplinkos, kad žmogaus talentas galėtų vykdyti savo veiklą palankiu būdu. Reikėtų tiksliai pažymėti, kad kiekvieną dieną patvirtino daugybė Lotynų Amerikos žemyno šalių, pavyzdžiui, Venesuelos Bolivaro Respublika, kuri 2005 m. Patvirtino Organinį prevencijos, sąlygų ir darbo aplinkos įstatymą.
„Šio įstatymo tikslas yra nustatyti institucijas, politikos normas ir gaires bei organus ir subjektus, kurie garantuoja darbuotojams saugą, sveikatos ir gerovės sąlygas tinkamoje ir palankioje darbo aplinkoje. visapusiškai naudotis savo fiziniais ir psichiniais sugebėjimais, skatinant saugų ir sveiką darbą, užkertant kelią nelaimingiems atsitikimams darbe ir profesinėms ligoms, visapusiškai atitaisant padarytą žalą ir skatinant bei skatinant kurti poilsio, naudojimo programas laisvo laiko ir socialinio turizmo “, Oficialusis leidinys Nr. 38 236. 2005 m. Liepos 26 d., Antradienis.
Dėl inovacijų procesų sutariame su autore Katiska (2001), Buenos Airių universiteto profesore ir Nacionalinių verslo inovacijų dienų Argentinoje įkūrėja nuo 1991 m.; kuris teigia, kad inovacijų, pokyčių valdymas yra sukurtas tam, kad suprastų naująjį, ieškotų kitų horizontų, darytųsi kitaip ir geriau, prisiimtų utopinius iššūkius ir organizaciją iškeltų ne kaip rutinos šventyklą, o kaip laboratoriją naujumo, rizikos ir vaizduotės savybės.
Tuo pačiu būdu mes papildome jo požiūrį, kad inovacijos tampa būtinos siekiant integruotų tikslų; pavyzdžiui:
- Raskite sistemas, greitai reaguojančias į klientų pokyčius.
- Pridėkite naujų produktų ir paslaugų diferenciacijos formų.
- Stiprinkite ryšius su klientais ar vartotojais.
- Sukurti ir įgyvendinti planavimo metodikas, leidžiančias numatyti problemas. Pabaikite teismo sprendimą „kai ateisime, pažiūrėkime, ką darome“.
- Gaminkite kokybiškus produktus ir gaminius skaidriai ir patikimai dirbdami
5.0. Poveikis žmogaus, asmens ir grupės sveikatai
Vienas iš pirmųjų žingsnių prieš tęsiant yra paprasčiausiai išsiaiškinti, kas yra „poveikis“, ir tada pamatyti tai asmenims.
Etimologiškai poveikis yra „pėdsakas arba signalas kairėje“
Laikinai šią koncepciją galima būtų apibūdinti taip:
• Rezultatai, tokie kaip institucinių veiksmų, kuriais siekiama norimo efekto, struktūros laipsnio pokyčiai ar kitimai.
• Programų ir projektų veiksmų sukeliamas pageidaujamas poveikis aplinkos kintamiesiems, kuriuos galima priskirti atliktiems veiksmams.
Dabar mes laikomės to žmogaus; kaip ir visi dalykai (plačiąja prasme) priklauso kitiems sistemų lygiams. Ar tai nauja vadybos teorijoje? - Tai yra daugiapakopis požiūris vadybos srityje, ypač į žmogų. Jau nuo Aristoteliano įsakymo, kad viskas yra daugiau nei dalių suma, kurios buvo nepaisoma mechanistinėje koncepcijoje, jis turi paprastą ir aiškų atsakymą.
Mes tvirtiname, kad pats Bertalanffy (1986) jau svarstė šią perspektyvą ir pareiškė, kad…
Aukštesnių lygių savybės ir veikimo būdai negali būti paaiškinti savybių ir veikimo būdų, kurie atitinka jų komponentus atskirai, suma. Vis dėlto aukščiausią lygį galima pasiekti pradedant nuo komponentų, jei yra žinomas tarp jų egzistuojančių santykių rinkinys “(Gyvenimo problemos, 1952)
Autorius García, C. (2006) atkreipė dėmesį į šią sampratą, naudodamas paprastą metaforą, kurią naudojo savo klasėse: Matriuska ir jos vaizdavimo būdas grafiniame modelyje yra šie:
Iš to mes manome, kad kai manome, kad organizacija, kurioje dirbama, yra kūrybinga ir sveika, tai yra todėl, kad aš:
- Jaučiuosi gerai, nes į mano nuomonę atsižvelgiama.
- Aš esu skatinamas ir motyvuotas, kai jie atpažįsta mano pasiekimus ir pateikia man perspėjimų bei atsiliepimų, kad pagerinčiau savo, kaip komandos nario, pasirodymus.
- Visada išmoksti naujų dalykų ir atpažįstamos idėjos, idėjos, komunikacija.
- Jie laukia mano sveikatos būklės per profilaktinės medicinos programas, sveikatos laboratoriją ar sporto salę, alternatyvios medicinos svečius, streso valdymą. Ne tik man, bet ir mano kvalifikuotiems šeimos nariams.
Apskritai, būdamas organizacijos, kurioje jis išreiškia save kažkokiu pozityviu būdu, nariu, suvoki pasididžiavimą, tapatumą, atsidavimą savo buvimo priežasčiai. Tai yra, sąmoningi veiksmai, pagrįsti įvairovės priėmimu, tolerancija, derybomis, nuoširdžia, skaidria ir nuoseklia diskusija, paliekant teigiamus ir ilgalaikius pėdsakus kiekvieno iš mūsų protu ir emociniu intelektu. Nesvarbu, ar daugiau ten nedirbi. Pėdsakas, teigiamas poveikis išlieka atmintyje ir dabartinėje kalboje.
Lengva pasakyti, kūrybinga, novatoriška ir sveika organizacija. Pirmiausia peržiūrėkite, ką veikia jūsų darbas, peržiūrėkite jį, remdamiesi kūrybingos ir sveikos organizacijos skyriais, grafiniais modeliais ir procesais; Užtikrinu jus, kad jau kyla jūsų kūrybinių idėjų, kurios savaime suaktyvina mechanizmus, leidžiančius kurti sveikus variantus, kaip patobulinti jūsų, kaip profesionalių žmonių, procesą ar bet kurį jo lygį ar poziciją.
Eik į priekį, nelaikyk tų idėjų, neperduok jų, dirbk prie jų ir pristatyk jas savo kolegoms, savo vadovui ar srities vadovui ir pamatysite, kad tai perkelia energiją!
6,0. Išvados ir rekomendacijos
Sprendimas perkelti organizaciją, kurioje dirbama, link kūrybingos ir sveikos organizacijos; tai taip pat yra perėjimas į teigiamą kvadrantą.
Tai apima teigiamų savybių ir emocijų išryškinimą; tačiau strategijos ir veiksmai fizinei ir psichinei / psichologinei sveikatos būklei palaikyti.
Gyvenkite, stebėkite ir vaidinkite organizacijoje, kurioje sveikata yra pagrindinė priežastis palaikyti kūrybiškumą, o naujovės yra sukurti pagrindą nematomo konkurencinio pajėgumo, orientuoto į ištvermę ieškant darbo tvarumo, ugdymui. pasaulyje ir Lotynų Amerikoje.
Vėlgi, kūrybiškumas yra asmeninis požiūris į naujas idėjas ir daug daugiau palaikant ar palaikant sveiką aplinką.
Atsiradęs prevencijos, darbo sąlygų ir aplinkos užtikrinimas taip pat paskatino įvairių disciplinų, tokių kaip darbo santykiai, pramoninė / organizacinė psichologija, organizacinės plėtros, teisės ir profesinės medicinos, sričių veiksmų koordinavimą. Visa tai stiprėja, pradedant verslumu, derinant valstybės ir darbuotojų derinimą / reguliavimą kartu, siekiant sustiprinti mūsų organizacijas ir mūsų šalis siekiant jų augimo ir gerovės.
7,0. Pasikonsultuota su bibliografija
• Bertalanffy, L. (1986). Bendrosios sistemos teorijos perspektyvos. Madridas: redakcinis aljansas.
• Csikszentmihalyi, M. (1998). "Kūrybiškumas. Atradimų ir išradimų tėkmė ir psichologija “. Barselona: Paidai.
• Echeverría, R. (2000). „Besikurianti įmonė. Pasitikėjimas ir transformacijos iššūkiai “. Argentina: „Granica“.
• Estrin, J. (2010). „Tvarios inovacijos“. Meksika: McGraw Hill.
• Fayolis, H. (1961). "Pramonės ir bendroji administracija". Buenos Airės: „El Ateneo“ knygynas.
• García, C. (2005). „Dobilas ir matriuška“. Karakasas: Matriuška.
• Haudan, J. (2010). „Įsipareigojimo menas“. Meksika: McGraw Hill.
• Hodge BJ; Anthony WP; Velso LM (1998). Organizacijos teorija. Strateginis požiūris “. Meksika: „Prentice Hall“.
•
• Jaén, M., Vidal, R. ir Mogollón, D. (2009). "Ar norite pakeisti savo organizaciją?" Karakasas: IESA leidimai.
• Jericó, P. (2006). „Kompanija nebijo“. Ispanija: 2000 m. Valdymas.
• Jo, M. (1997). Organizacijos teorija. JAV: Bosas
• Katiska, E. (2001). „Kūrybinis dezorganizavimas. Novatoriška organizacija. Argentina: „Macchi Editions“.
• Kouzes, J., Postner, B. (2005). „Lyderystės iššūkiai“. Buenos Airės: „Granica“.
• Lira, P. (2001). „Integruotas inovacijų ir žmonių valdymo modelis“. Karakasas: Redaguoti. Tropykos.
• Mead, M. (1977). „Kultūra ir įsipareigojimas“. Ispanija: „Granica“ redaktorius.
• Ponti, F. (2001). „Kūrybinė įmonė. Argentina: „Granica“
• Quan, J. (2011). „Manpower Inc. nustato žmogaus amžiaus gimimą“. Gauta 2011-10-07. Duomenų bazėje:
• Raich, M., Dolan S. (2009). „Anapus. Bendrovė ir visuomenė besikeičiančiame pasaulyje “. Barselona: „Pelno“ redakcija.
• Rivera, A. (2010). „Naujovės. Vienintelis kelias". Karakasas: Nuorodų valdymo serija.
• Rodríguez (2007). „Kūrybos vadovas“. Meksika: Trillas.
• Sallenave, J. (1985). „Planavimas ir strateginis valdymas“. Kolumbija: Legis.
• Shein, E. (1988). „Organizacijos kultūra ir lyderystė“. Ispanija: „Plaza & Janes“.
• Tushman, M., PO´Reilly (1998). „Naujovė“. Meksika: „Prentice Hall“.
• Vázquez, A. (2000). „Strateginė vaizduotė“. Argentina: „Granica“.
• Whetten, D., Cameron, K. (2005). „Valdymo įgūdžių ugdymas“. Meksika: „Pearson Education“ / „Prentice Hall“.
