Dominuojanti ašis strateginės analizės istorijoje buvo ryšių tarp strateginių sprendimų ir verslo rezultatų paieška. Tik prieš kelerius metus nebuvo rasta svarbių verslo strategijos ir žmogiškųjų išteklių valdymo sąsajų. Šių dviejų verslo realybės dimensijų tyrimai vyko atskirais keliais, o strateginio valdymo požiūriu įmonės socialinė perspektyva buvo perimta į foną.
Analizuojant žmogiškuosius išteklius, tradiciškai laikomasi požiūrio į vadybos politikos ir praktikos, kuria palankūs bendrovės akcininkų interesai, formavimą, neatsižvelgiant į patį tiriamo turto pobūdį. To pasekmė yra tai, kad dauguma tyrimų šia tema buvo nukreipti į teigiamą ryšį tarp žmogiškųjų išteklių planavimo ir didesnės grąžos gavimo (Fombrum ir kt., 1984; Dyer, 1985; Nkomo, 1987; Delaney ir kt., 1989), nekreipdami dėmesio į kitus klausimus, tokius kaip darbuotojų dalyvavimo įtaka vertės kūrimo procesui. Literatūra apie tai,toli gražu nerasdamas empirinių įrodymų apie tariamą žmogiškųjų išteklių indėlį siekiant konkurencinio pranašumo (Lengnick-Hall ir Lengnick-Hall, 1988), jis tik sugebėjo patikrinti konkrečios personalo politikos taikymo trūkumus. Dėl to abejojama, ar žmogiškųjų išteklių valdymas yra pakankamai svarbus kintamasis, kad pats galėtų pasiekti konkurencinį pranašumą, ar, jei tai tiesiog kintamasis, į kurį reikia atsižvelgti kartu su kitais.Dėl to abejojama, ar žmogiškųjų išteklių valdymas yra pakankamai svarbus kintamasis, kad pats galėtų pasiekti konkurencinį pranašumą, ar, jei tai tiesiog kintamasis, į kurį reikia atsižvelgti kartu su kitais.Dėl to abejojama, ar žmogiškųjų išteklių valdymas yra pakankamai svarbus kintamasis, kad pats galėtų pasiekti konkurencinį pranašumą, ar, jei tai tiesiog kintamasis, į kurį reikia atsižvelgti kartu su kitais.
Autoriai šią nesėkmę priskiria tam, kad įmonėje yra daromi strateginiai pokyčiai, kurie nėra būtini žmogiškųjų išteklių valdymo pokyčiai, kad šios strategijos būtų veiksmingai įgyvendinamos (Adler, 1988), dėl per didelio susitelkimo. dėl techninių problemų, kenkiančių žmogiškiesiems ištekliams (Majchzak, 1988), ir kuriant personalo valdymo modelius, kurie neišskiria bendrojo ir specifinio kapitalo (Huselid, 1995).
Šiame darbe sukurta nauja perspektyva analizuoti žmogiškųjų išteklių sritį ir teigiama, kad šios srities nepakankamos metodikos pasekmė suponuoja:
- Koncepciniu požiūriu ryšiai tarp žmogiškųjų išteklių ir verslo rezultatų nebuvo gerai išplėtoti ir, jei yra tinkamų priemonių įvertinti žmogiškųjų išteklių poveikį verslo rezultatams, jie nebuvo tinkamai suformuluoti.
Taigi galime tvirtinti, kad žmogiškieji ištekliai gali tapti konkurencinio pranašumo šaltiniu ir kad iki šiol empirinio palyginimo trūkumas gali būti susijęs su prastu pastangų optimizuoti rezultatus išdėstymu. Trumpai tariant, norint pelningai investuoti į žmogiškuosius išteklius, būtina skatinti pakeisti tradicinę žmogiškųjų išteklių paradigmą, pereinant nuo jos kaip paprasto veiklos įrankio laikymo organizacijoje iki visiško integravimo į skiriamąsias kompetencijas.
Problemų, susijusių su žmogiškųjų išteklių tyrimais, analizė
Negalite įgyvendinti žmogiškųjų išteklių politikos, kuri patenkinamai prisideda prie konkurencinio pranašumo įgijimo, jei nepradėsite įsitikinti, kad šie ištekliai lemia verslo rezultatus. Tačiau analizuojant jų indėlį siekiant konkurencinio pranašumo patartina nepamiršti to verslo maksimumo, kuris sako: „tu negali valdyti to, ko negali išmatuoti“ (Ulrich, 1997). Nors tyrimai rodo, kad žmogiškųjų išteklių politika padidina darbuotojo įsitraukimą į įmonę ir kad organizacijos veiksmingumas yra didesnis, kai įmonė laiko darbuotojus strateginiais ištekliais (Wright et al.1998) Sunku sukurti tinkamas priemones, įrodančias, kad jos sukuria pridėtinę vertę, taip pat įtikinti valdyti žmogiškųjų išteklių, kaip pagrindinio strategijos veiksnio, svarbą.
Buvo sukurti modeliai, skirti nustatyti žmogiškųjų išteklių įtaką organizacijai. Tačiau dažnai abejoja jų išvados ir elgesio gairės. Taigi, mes turime Schmidto ir kt. Modelius. (1979) ir vėliau Boudreau (1991), pagrįstų ankstesniais Cronbacho ir Gleserio (1965) tyrimais. Šie darbai yra bandymas remiantis minėtų išteklių valdymo politika įvertinti žmogiškojo kapitalo indėlį į vertės kūrimą įmonėje. Jos svarbą lemia tai, kad jie parodo, kad įmonei suteiktą vertę galima įvertinti konkrečia žmogiškųjų išteklių politika, nes:
- Jie aiškiai atsižvelgia į pridėtinę žmogiškųjų išteklių vertę gamybos procese, nes yra pagrįsti produktyvumo padidėjimo tyrimais prieš ir po minėtos politikos. Jie leidžia apskaičiuoti žmogiškojo kapitalo atsargas, esančias įmonėje įeinant ir išeinant iš įmonės. darbuotojų, nes žinių bazė įmonėje naudojama kaip jos matas. Jie leidžia atskirti žmogiškųjų išteklių praktikai priskirtiną vertę nuo absoliučios tokių išteklių vertės. Jie išverčia žmogiškųjų išteklių programų vertę į vienetus pinigais, panašiais į grynosios dabartinės investicijų į bendrovę vertės apskaičiavimą.
Apskritai šie metodai paprastai grindžiami darbo jėgos, o tiksliau žmogiškojo kapitalo produktyvumo pokyčių tyrimu, nes tai yra jį lemiantis veiksnys (Koch ir McGrath, 1996). Tačiau abejojama, ar šie naudingumo įvertinimo modeliai (Boudreau, 1991; Schmidt ir kt., 1979) yra per daug sudėtingi, darant prielaidą dėl tam tikrų pradinių prielaidų ir joms būdingo subjektyvumo. Jie taip pat kritikuojami, nes gaunamas vertinimas paprastai yra per daug optimistiškas, todėl vadovai skeptiškai vertina gautas išvadas ir jų gavimo metodus (Wintermantel ir Mattimore, 1997). Tačiau anksčiau pasiūlytų modelių atmetimas prieštarauja kitų efektyvesnių rodiklių nebuvimui. Iš tiesų,Paprastai abstrakčiai daroma nuoroda į pravaikštų laipsnį, darbuotojų moralę ar atsidavimą įmonei. Taigi daugelis įmonių, suprasdamos poreikį ieškoti naujų rodiklių, didelę laiko dalį, be kita ko, skyrė duomenų apie darbuotojų pasitenkinimą, pravaikštos, klientų pasitenkinimą ir produktyvumą rinkimui. Tačiau šiam procesui trūksta tinkamos metodikos, nes jis paprastai būna prastai struktūruotas. Paprastai tai neapima matavimų, duomenų rinkimo, grįžtamojo ryšio, informacijos apie veiklos pokyčius ir rezultatų pagerėjimą (Yeung, 1997). Tai siejama su tuo, kad surinkus duomenis, paprastai jais nepasidalija visa organizacija, todėl jie nepasiekia taškų, kur juos būtų galima panaudoti efektyviau.Dėl to trūksta motyvacijos ne tik tiems, kurie atsakingi už tyrimą, bet ir darbuotojams, norint ateityje rinkti informaciją.
Be to, kad trūksta patikimų rodiklių, leidžiančių suvokimą paversti tiksliais įverčiais, siekiant įvertinti realų žmogiškųjų išteklių poveikį organizacijai, dar viena problema, neatsiejama tiriant žmogiškojo faktoriaus įtaką verslo sėkmei, buvo pati metodika. pritaikytas. Įgyvendinus žmogiškųjų išteklių strategijas ir gavus tam tikrus rezultatus, dažnai keliamos hipotezės apie galimą žmogiškųjų išteklių politikos ir bendro verslo rezultatų ryšį. Jei rezultatai yra svarbūs, suprantama, kad tai tikrai daro įtaką sėkmei (Boudreau ir Ramstad, 1997), ir planuojama išlaikyti tą pačią veiksmų kryptį ateityje.Naudojant indukcinius samprotavimus, kad būtų galima a posteriori nustatyti tinkamiausią strategiją kiekvienai konkrečiai organizacijai (Delaney, 1996; MacDuffie, 1995), rezultatas yra tas, kad gauti rezultatai nenaudoja apibendrinimų. Be to, stebėjimo ir išvadų logikos taikymas žmogiškųjų išteklių srityje turi papildomų trūkumų (Miller, 1991):
- Hipotezėms patikrinti neįmanoma sugeneruoti pakankamai atvejų. Jei tyrėjui reikia gauti visą reikiamą informaciją apie visus priimtus ar numatomus priimti strateginius sprendimus, įmonių, kurias būtų galima tirti, skaičius būtų labai ribotas. Stebint įgyvendinant strategijas reikia daryti prielaidą (kas yra rizikinga), kad bus įgyvendinta tai, kas buvo nuspręsta anksčiau. Taikant strategijos tyrimą žmogiškųjų išteklių srityje, patiriama tų pačių trūkumų, kaip ir bendros įmonės strategijos analizėje, ir dar daugiau komplikacijų, kad ją reikia ištirti. priklausomybė tarp jų.
Kita vertus, žmogiškasis faktorius gali tapti konkurencinio pranašumo šaltiniu, jei tik tam prioritetas bus suteiktas a priori. Taigi, atsižvelgiant į tradicinę žmogiškųjų išteklių funkciją arba „administracinį matmenį“ (Golden ir Ramanujan, 1985), daroma prielaida, kad žmogiškųjų išteklių skyrius nedalyvauja priimant strateginius sprendimus. Jos vaidmuo apsiriboja išimtinai administracinėmis užduotimis (pavyzdžiui, valdyti personalo atlyginimų sąrašus ar kitus priedų planus). Šioje perspektyvoje naudojami rodikliai sutelkia dėmesį į efektyvumą, kurį darbuotojai vykdo užduotis įmonėje, arba įdarbinimo išlaidas. Šiuo tikslu tradicinės žmogiškųjų išteklių priemonės yra naudojamos norint gauti istorinius duomenis apie rezultatus ar pravaikštų skaičių.Jų vartojimas paaiškinamas, nes jie lengvai apskaičiuojami kiekybiškai ir dėl jų prieinamumo. Tačiau jų pateikta informacija neleidžia numatyti, kuriais vadovais gali elgtis. Be to, dažnai kritikuojamos apskaitos duomenimis pagrįstos veiklos rodikliai, nes jie pažeidžiami naudojamų metodų skirtumus. Kai bus baigta žmogiškųjų išteklių departamento ir įmonės vadovybės integracija, mes susiduriame su vadinamąja „integravimo dimensija“ (Golden ir Ramanujan, 1985). Tokiu atveju žmogiškųjų išteklių skyrius yra sukonfigūruotas kaip aktyvi ir pagrindinė dalis sprendimų priėmimas. Tai reiškia, kad galimybės gauti patenkinamus rezultatus negalima vertinti vien tik pagal efektyvumą ar išlaidas,kadangi šios priemonės neįvertina, ar organizacija sėkmingai siekia savo tikslų (Wintermantel ir Mattimore, 1997).
Dėl šios priežasties būtina numatyti kitus efektyvumo rodiklius, nes tradiciniais rodikliais gauti rezultatai neturi reikšmės valdymui. Bet ne tik tam tikrų strategijų ar taikomų programų pagrįstumui įvertinti, mes galime apskaičiuoti pelningumą ar išanalizuoti rinkos dalį, jei žmogiškųjų išteklių atveju neturime bendro sutarimo veiksmingumo rodiklio (Boudreau ir Ramstad, 1997). Žmogiškųjų išteklių matavimo, palyginti su kitais finansiniais, rinkodaros ar gamybos rodikliais, problema yra ta, kad pirmieji yra ne tokie naudingi, todėl mažiau priimami kaip sprendimų priėmimo pagrindas.
Kita problema, susijusi su žmogiškųjų išteklių tyrimu, yra plačiai naudojami finansinio kapitalo optimizavimo modeliai, kurie netiesiogiai daro prielaidą, kad finansinis kapitalas yra optimizuojamas šaltinis (Boudreau ir Ramstad, 1997). Tai reiškia, kad esant ribotiems ištekliams organizacija priims programas, skirtas išimtinai maksimaliai padidinti investuoto kapitalo grąžą, o ne optimizuoti kitus išteklius, įskaitant žmogiškąjį kapitalą. Kartais tai netgi gali būti nenaudinga, nes teikiant pirmenybę pelno maksimizavimui paprastai reikia atleisti iš darbo, kad būtų sumažintos išlaidos. Ši problema iškyla ilgalaikėje perspektyvoje, kai žmogiškojo kapitalo poreikiai sukelia pelningumo ir veiklos problemų (Mabon, 1996), taip pat neigiamą poveikį organizacijos įvaizdžiui.Taigi įmonė, kuri samdo ir atleidžia iš darbo pagal ekonominį ciklą, sukuria blogą reputaciją, kurios padarinys vidutiniu ir ilguoju laikotarpiu yra didesnis sunkumas pritraukti ir išlaikyti kvalifikuotus darbuotojus (Gerhart ir Trevor, 1996). Todėl su žmogiškuoju veiksniu susiję rodikliai nėra tik techninę priemonę atspindintys rezultatai, bet taip pat turi rinkti informaciją apie įmonės prestižą, galią ir įvaizdį.Jie taip pat turi rinkti informaciją apie įmonės prestižą, galią ir įvaizdį.Jie taip pat turi rinkti informaciją apie įmonės prestižą, galią ir įvaizdį.
Kita vertus, analizuojant žmogiškojo faktoriaus indėlį į vertės kūrimą yra prieštaringai vertinama, nes 1) nors sunku ar neįmanoma objektyviai įvertinti jų sugebėjimą generuoti turtus, tai nereiškia, kad jie nėra vertingi, ir 2) vertės kūrimo procesas susiduria su nuomos asignavimų problemomis. Paaiškinimas grindžiamas šiais dviem argumentais:
- Agentūros teorija (Jensen ir Meckling, 1976) teigia, kad agentas ne visada elgiasi pagal atstovaujamojo interesus, todėl yra galimybė sukelti tiek individualius, tiek kolektyvinius bendrovės darbuotojų veiksmus arba grasinti Specifinio žmogiškojo kapitalo praradimas reiškia ribą, kai reikia generuoti ir naudoti žmogiškuosius išteklius, taip pat galimybę panaudoti jų sukuriamą pridėtinę vertę. Nuosavybės teisės nėra tiksliai apibrėžtos (Grant, 1991). Bendrovė neturi žmonių nuosavybės, kaip ir ji, turinti patentus ir materialųjį turtą (Kamoche, 1996). Tai siejama su tuo, kad nėra aiškaus skirtumo kuriant pajamas iš to, kas yra įmonės technologijos dalis ir kas atitinka žmogiškąjį kapitalą,todėl sunku nustatyti gaunamų pajamų nuosavybės teisę (Grant, 1991).
Taigi, jei investuojama į konkretų žmogiškąjį kapitalą, įmonė susiduria su oportunizmo problemomis dėl neišsamios darbo sutarčių prigimties („holdup“ problema), o tai paprastai sukelia nepakankamo investavimo į šio tipo turtą problemas, o tai lemia vidutinės trukmės laikotarpiu iki įmonės rinkos vertės pablogėjimo (Bronars and Deere, 1993). Tačiau sunkumas pasisavinti darbuotojų gaunamas pajamas nebūtinai yra neigiamas. Jei įmonės vykdo tam tikrą produktyvią veiklą, taip yra todėl, kad jos gali tinkamai su jomis susijusias pajamas gauti. Tuo pačiu būdu individai teiks savo paslaugas, jei galės pritaikyti savo sugebėjimų teikiamą naudą (Kamoche, 1996). Tai,pasak Castanias ir Helfat (1991), tai yra paskata generuoti didesnes pajamas vadovų atveju, o pagal Kamoche (1996) - ir likusį specifinį įmonės kapitalą. Tokiu būdu, kad, pasisavindami gautas pajamas, darbuotojai parodys daugiau pastangų ir geresnių rezultatų, o tai reikš didesnį vertės padidėjimą.
Galiausiai apžvelgsime problemas, susijusias su tradiciniais produktyvumo rodikliais. Produktyvumo rodikliai paprastai remiasi tam tikrais kiekvieno darbuotojo produkcijos rodikliais. Jie yra naudingi renkant ir plėtojant duomenis, taip pat yra lengvai suprantami ir palyginami tarp įmonių, tačiau jie nėra tinkami dėl:
- Sudėtingumas, susijęs su darbuotojų sukurtos vertės nustatymu. Našumui matuoti kiekvienam sektoriui gali būti naudojamos specialios priemonės, taigi, teikiant finansines paslaugas, našumas gali būti matuojamas pagal operacijų skaičių vienam darbuotojui, o gamybos sektoriuje - remiantis kiekvieno darbuotojo pagamintais vienetais. Tačiau tam tikrais atvejais, kaip vadovams ir specialistams, yra sudėtinga nustatyti kiekvieno darbuotojo išeitį, nes sunku tiksliai apibrėžti organizacijoje sukuriamą vertę tam tikrose situacijose, pavyzdžiui, įvedant dizainą ar priimant strateginį planą. Žmogiškojo faktoriaus produktyvumas tokiomis aplinkybėmis gali būti išmatuotas remiantis sukurtomis ir įgyvendintomis idėjomis,nes kuo sėkmingesnė naujovė yra tuo didesnė, tuo daugiau idėjų ir žinių įmonė plėtoja (Cohen ir Levinthal, 1990). Problemos, susijusios su sąnaudomis. Jei kiekvieno darbuotojo gauta produkcija galėtų būti tiksliai nustatyta, kaip ir surinkimo linijoje, gali atsitikti taip, kad, atsižvelgiant į darbo užmokestį, pasiektas efektyvumas prarandamas dėl kontrolės ir patikrinimo išlaidų (Besanko ir kt.. devyniolika devyniasdešimt šeši). Taip pat galima pridurti, kad paprastai naudojant bet kurį iš naudojamų metodų gauta nauda negali kompensuoti su tokios informacijos gavimu susijusių išlaidų (Lengnick-Hall ir Lengnick-Hall, 1988).Tai ne visada yra objektyvūs duomenys, nes tam gali turėti įtakos kiti rodikliai.Didelės galios technologijų reikalaujančioje įmonėje dirbantis darbuotojas gali turėti didelį našumą, tačiau tai nereiškia, kad jis turi didesnių galimybių ar labiau atsidavęs įmonei, o tai yra pagrindinis klausimas norint pasiekti gerų rezultatų. jie neišmatuoja darbuotojų komandos galimybių siūlyti ir įgyvendinti sprendimus, todėl lengvai nevirsta vadybos veiksmais. Galiausiai jie gali būti laikomi tikslais, bet ne priemonėmis. Našumas per tam tikrą laiką neišlaikomas, kai darbuotojai baiminasi, kad tai reikš personalo perteklių, kuris turėtų būti atleistas (Locke, 1995). Taigi,Didelis produktyvumas neišlaikomas ilgą laiką, jei įmonė nesukuria ilgalaikio to našumo plėtros pagrindų, įgyvendindama kitas politikos kryptis, pavyzdžiui, skatindama darbo vietų saugumą.
Trumpai tariant, mes pastebime, kad iki šiol naudojamos priemonės, skirtos analizuoti žmogiškųjų išteklių poveikį rezultatams, yra pagrįstos tokiais rodikliais, kaip efektyvumas atliekant administracines užduotis arba samdant, išlaikant, mokant ir išlaikant išlaidas. Asmeninis. Tačiau sąnaudomis pagrįstos priemonės neišmatuoja, ar įmonė sėkmingai pasiekė savo tikslus. Tačiau iš to, kas išdėstyta, negalima aiškinti atmestų produktyvumo rodiklių ar abejoti jų pagrįstumu. Iš tikrųjų, remiantis empiriniais įrodymais, teigiamas žmogiškojo kapitalo indėlis į produktyvumą yra teigiamas, nes jo sukuriamas elastingumas yra teigiamas ir, be to, turi žymiai didesnį poveikį nei tas, kuris buvo suteiktas ankstesniuose darbuose (Serrano, 1996).Ką norime parodyti šiame darbe, kaip minėta anksčiau, yra tai, kad jei yra tinkamų priemonių žmogiškųjų išteklių, kaip konkurencinio pranašumo šaltinio, pajėgumui įvertinti, jie nebuvo tinkamai suformuluoti, o tai gali sukelti klaidingą aiškinimą.
Todėl atsižvelgiant į naują žmogiškųjų išteklių vadybininkų vaidmens paradigmą, veiklos rodikliai turėtų būti sutelkti atsižvelgiant į du esminius klausimus: 1) poreikį kartu analizuoti skirtingas strategijas, nes tokia aplinkybė leidžia ne tik pasinaudoti jų tarpusavio sąveika, tačiau taip pat prisidedanti prie verslo rezultatų gerinimo (Lengnick-Hall ir Lengnick-Hall, 1988) ir 2) modifikuoja numanomą polinkį kurti atlygio sistemą, paremtą konkrečia veikla (programų skaičius) pvz., atliktų mokymų skaičius arba naujų sutarčių skaičius, pvz., neatspindi visuotinio poveikio verslui ir sukuria didesnių sunkumų išlaikyti darbuotojus (Sheridan, 1992).
Nauji požiūriai į strateginę žmogiškųjų išteklių analizę
Žmogiškųjų išteklių funkcija, žiūrint iš naujos taikomosios perspektyvos, turi šiuos tikslus: 1) sukurti žinių bazę, 2) sukurti naudą darbuotojams, klientams ir akcininkams ir 3) skatinti geresnius rezultatus. Organizacija turi vienu metu pasiekti šiuos tikslus, kad ši funkcija būtų veiksmingai įvertinta. Tačiau problema iškyla todėl, kad įmonės nesugeba integruoti ir derinti skirtingų informacijos šaltinių ir todėl nustato, kurie yra esminiai aspektai, kuriuos reikia paveikti, norint sukurti vertę visoje organizacijoje. Atskirai išanalizuosime kiekvieno jų aktualumą.
A. Žinių bazės plėtra
Žmogiškasis kapitalas įmonėje paprastai įgyjamas pasitelkiant patirtį ir mokymą kitiems, jau turintiems reikiamą išsilavinimą. Žmogiškojo kapitalo kaupimui būdinga laiko suspaudimo ekonomika (Dierickx ir Cool, 1989), susijusi su investicijomis į žmogiškuosius išteklius, tai yra, nauda, gauta sistemingai investuojant į šiuos išteklius, lemia didesnį produktyvumo padidėjimą. jei minėta investicija bus tiksli, nes bėgant laikui kaupiasi mokymo ir skatinimo nauda.
Įrodymai, kad aukštesni kognityviniai gebėjimai yra požymis, kuris seka normalų pasiskirstymą tarp gyventojų (Jenson, 1980), kartu su aukštu koreliacija tarp veiklos rezultatų ir žinių bazės (Snow ir Snell, 1992), daroma prielaida, kad Aukštesnių gabumų asmenys yra vertingi ir menki. Jei dar pridursime, kad darbuotojų žinios yra viena iš pagrindinių ramsčių siekiant tvaraus konkurencinio pranašumo, paaiškėja, kad svarbu skirti daugiau išteklių mokymui. Dėl to padidėja darbuotojo įgūdžių specifiškumas ir sumažėja galimybė, kad kitos įmonės gali tuos pačius darbuotojus naudoti skirtingose situacijose. Šie specifiniai ir neperduodami įgūdžiai sukuria pridėtinę vertę įmonėje,tačiau jie gali būti nedelsiant prarasti, jei pagrindiniai darbuotojai paliks įmonę (Gómez-Mejía ir kt., 1997). Siekdama padidinti žinių (know-how) kiekį ir kokybę, įmonė, visų pirma, turi skatinti mokymąsi darydama darbus, nes tendencija subrangos būdu sumažina įmonės konkurencinio pranašumo esmę (Hall, 1993).. Antra, skatinti darbuotojų įsitraukimą į įmonę įgyvendinant tokias politikas, kaip neapibrėžtasis darbo užmokestis (Pfeffer, 1998), nes tai padidina polinkį įgyti naujų žinių ir įgūdžių ir skatina darbuotojų iniciatyvą (Pfeffer, 1994). Trečia, parengti kvalifikuotų darbuotojų išlaikymo politiką (Huselid, 1993),arba sudaryti susitarimus tarp įmonių, kad būtų išvengta darbo jėgos mobilumo (Cappelli ir Sing, 1992). Tikslas yra užkirsti kelią nuostolingam kapitalui, kurį patiria įmonė, jei darbuotojas atsiskiria nuo jos, ir vengti samdyti mažesnio našumo darbuotoją dėl specifinių įgūdžių stokos (Becker, 1962).
Kaip minėta anksčiau, verslo pajėgumas paprastai vertinamas pagal sugebėjimą valdyti kapitalą ir kurti pridėtinę vertę, todėl netiesiogiai daroma prielaida, kad kapitalas yra maksimalus išteklius. Akcentuojant maksimalią kiekvienos akcijos vertę, svarbiausias vaidmuo tenka tokioms efektyvumo priemonėms kaip rinkos vertė ar pelnas vienai akcijai ir padidėja masto ekonomijos ir didelių kapitalo investicijų svarba. Tai paskatino atsisakyti kitų tikslų, ypač susijusių su žmogiškaisiais ištekliais, iš esmės todėl, kad įmonės nesugebėjo įrodyti savo investicijų į žmogiškąjį kapitalą pelningumo (Wintermantel ir Mattimore, 1997). Tai yra konkretus mokymo atvejis:Beveik jokiomis aplinkybėmis negalima įvertinti jo padarinių ar veiksmingumo. Gali būti apskaičiuojamas pelningumas, tačiau minėtą analizę atlikti sudėtinga, jei net neįmanoma, nes jos poveikis pastebimas tik laikui bėgant ir, be to, turi būti vertinamas atsižvelgiant į verslo pažangą jo nustatyti sudarant visumos dalį.
Rezultatas yra tas, kad sėkmingos įmonės investuoja į mokymą (Capelli ir Singh, 1992) beveik kaip tikėjimo aktą dėl savo įsitikinimo, kad egzistuoja ryšys tarp personalo valdymo ir naudos (Pfeffer, 1998), nesvarstydami. atsižvelgti į aplinkybes, kuriose bus plėtojamos tokios žinios. Kurdama personalo atrankos ir mokymo politiką, įmonė turi išsikelti tikslą sukurti žinių bazę, nes būsimi iššūkiai organizacijoje reikalauja darbuotojų lankstumo ir prisitaikymo, aplinkybių, kurios pasireiškia tik grupėmis turinčius aukštesnius pažintinius įgūdžius, visada turėdami omenyje, kad darbuotojų įgyti įgūdžiai nėra naudingi kitoms įmonėms, nes tokiu atveju jie subsidijuotų konkurentus (Becker, 1964).
B. Turto kūrimas darbuotojams, klientams ir akcininkams
Bendrovė sukuria turtą, kai pasiekia konkurencinį pranašumą, leidžiantį gauti pajamų, viršijančių alternatyvias išteklių sąnaudas, arba, kitaip tariant, padidina akcininkų vertę. Tačiau verslo sėkmę lemia ir kitų interesų grupių - klientų ir darbuotojų - reikalavimai. Strateginiai modeliai, palaikomi tokiu principu, nėra nauji, iš tikrųjų jie daugelį metų buvo naudojami strateginiame mąstyme (Freedman, 1985). Tačiau jie neseniai buvo modifikuoti (Kaplan ir Norton, 1992, 1993), nes reikėjo pasiūlyti modelį, kuris veiksmingai įvertintų žmogiškųjų išteklių poveikį organizacijai. Šis modelis grindžiamas logika, kad įmonė turi atitikti trijų grupių reikalavimus: investuotojų,klientai ir darbuotojai. Investuotojams reikia finansinės veiklos rezultatų, vertinamų įvairiais būdais, tačiau siekiantys ekonominės naudos, rinkos vertės ir pinigų srautų. Klientai ieško kokybės ir paslaugų, kurias galima įvertinti pagal rinkos dalį, klientų lojalumą, klientų išlaikymo gebėjimus ir kitus rodiklius, orientuotus į klientus. Darbuotojai nori, kad įmonė būtų saugi ir sveika vieta, asmeninis pasitenkinimas ar asmeninis pasitenkinimas - aspektai, kuriuos galima įvertinti darbuotojų ir organizacijos veiksmais.Jie gali būti vertinami pagal rinkos dalį, klientų lojalumą, klientų išlaikymo gebėjimus ir kitus rodiklius, orientuotus į klientus. Darbuotojai nori, kad įmonė būtų saugi ir sveika vieta, asmeninis pasitenkinimas ar asmeninis pasitenkinimas - aspektai, kuriuos galima įvertinti darbuotojų ir organizacijos veiksmais.Jie gali būti vertinami pagal rinkos dalį, klientų lojalumą, klientų išlaikymo gebėjimus ir kitus rodiklius, orientuotus į klientus. Darbuotojai nori, kad įmonė būtų saugi ir sveika vieta, asmeninis pasitenkinimas ar asmeninis pasitenkinimas - aspektai, kuriuos galima įvertinti darbuotojų ir organizacijos veiksmais.
Jei įmonės rezultatai yra siejami su investicijomis į žmogiškųjų išteklių programas, būtina išanalizuoti, ar aukštesnis veiklos rezultatas yra priežastis ar padarinys, ar bet kokiu atveju, kokia aukštesniojo lygio veiklos dalis atitinka investicijas į žmogiškuosius išteklius. Boudreau ir Bergman (1991) aiškina, kad yra grįžtamojo ryšio kilpa, kurioje sukuriama vertė. Tokiu būdu minėtas vertės kūrimo procesas turi būti analizuojamas žiediniu keliu, kurio rezultatai tuo pat metu yra informatyvūs, turintys įtakos žmogiškųjų išteklių galimybei tapti konkurencinio pranašumo šaltiniu. Taigi, pradedant nuo žmogiškojo faktoriaus laikymo strateginiu ištekliu, jei bus sukurta politika, skatinanti darbuotojo atsidavimą, įsitraukimą ir pasitenkinimą įmone,Tai pagerins akcininkams padidėjusias akcijų kainas (kurias sukuria akcininkų suvokimas apie gerą įmonės darbą), o klientams - siūlydami aukštesnės kokybės produktą. ir už konkurencingesnę kainą.
B. 1. Santykiai su akcininkais
Šiame skyriuje analizuosime, ar signalas, kad rinkai skleidžiasi gera įvaizdį valdanti žmogiškųjų išteklių įmonė, reiškia, kad pasikeis akcininkų ir investuotojų suvokimas, kuris gali turėti įtakos įmonei pakeitus kainą iš jų (Hannon ir Milkovich, 1996). Šis klausimas yra ypač svarbus, jei pagrindinis vadovybės tikslas yra padidinti akcininkų vertę.
Žmogiškųjų išteklių politikos veiksmingumo analizė, paremta į rinką siunčiamų signalų aiškinimu, patiria empirinį kontrastą, tačiau tyrimuose daroma prielaida, kad įmonės, turinčios aukštesnę reputaciją, yra linkusios pritraukti daugiau kvalifikuotų darbuotojų, o tai reiškia žinių bazės padidėjimą, didesnės naudos generavimą ir konkurencinio pranašumo įgijimą (Boudreau, 1988). Iš esmės yra du teoriniai pagrindai, kuriais grindžiamas šis teiginys: veiksmingos rinkos hipotezė (Fama, 1970) kartu su signalizacijos teorija (Spence, 1974).
Signalizacijos teorija (Spence, 1974) teigia, kad, neturėdami išsamios ir tinkamos informacijos, sprendimų priėmėjai remiasi stebimais veiksniais ar signalais kaip jos pakaitalais. Signalai, kuriuos įmonė skleidžia rinkai, pavyzdžiui, tinkamai ir efektyviai valdoma žmogiškųjų išteklių politika, padeda sumažinti ribotą rinkos ir suinteresuotųjų šalių racionalumą. Rinkos efektyvumo hipotezėje (Fama, 1970) teigiama, kad bendrovės išleista informacija daro tiesioginį ir numatomą poveikį įmonės kainai, todėl atspindės investuotojų požiūrį į būsimą bendrovės pelningumą. organizacija, pagrįsta minėta informacija.
Žmogiškojo kapitalo įgijimas turi daug bendrų bruožų, susijusių su kitų strateginių veiksnių įgijimu. Taigi vadovai susiduria su teisingo įvesties pasirinkimo problema netikrumo situacijoje (Amit ir Schoemaaker, 1993). Informacijos, reikalingos numatyti darbuotojo produktyvumą ateityje, paprastai nėra ir ji pasireiškia tik priėmus sprendimą įdarbinti, o tas asmuo jau yra įmonėje (Koch ir McGrath, 1996). Tokiu būdu produktyviausi pareiškėjai yra suinteresuoti atlikti tam tikrus veiksmus, kad, net ir netiksliai, parodytų jų potencialą. Savo ruožtu įmonė, valdydama žmogiškuosius išteklius, turi parodyti „gerą darbą“, kad potencialiems pareiškėjams būtų sukurtas geras darbo pasirinkimas,kadangi darbuotojai, turintys didesnį intelektinį kapitalą, pasirenka įmonę, kurioje nori dirbti (Drucker, 1997; Bowen ir Siehl, 1997).
Tokiu būdu tarp įmonės ir darbuotojų sukuriama signalo sklidimo srovė. Viena vertus, ieškantys darbo žmonės išleidžia išteklius švietimui ir mokymui, kad parodytų savo galimybes įmonei, o įmonė, savo ruožtu, turi investuoti į žmogiškojo kapitalo mokymą, kad pasiųstų palankų signalą rinkai. Tai palanku sukurti įmonės reputaciją, kurios rezultatas yra paskatų generavimas, kad pritrauktų didesnių galimybių darbuotojus, kurie padidins žinių atsargas, o turintys tinkamesnį personalą sumažins jos apyvartą. Trumpai tariant, turėti žmogiškųjų išteklių politiką, kurią rinka teigiamai supranta, reiškia ne tik veiksmingo išteklių valdymo tikslo pasiekimą,bet taip pat naudinga sukuriama reputacija.
Vis dėlto neturėtume ignoruoti to, kad aiškinti įmonės skleidžiamus signalus yra mažiausiai prieštaringai, nes tai yra suvokimo klausimas, todėl žmogiškųjų išteklių politikos veiksmingumo analizę reikia papildyti ir kitomis. objektyvesni rodikliai. Iš tikrųjų Abowd ir kt. (1990) teigia, kad pranešimas apie atleidimą iš darbo ir restruktūrizavimą gali sukelti neigiamų akcininkų lūkesčių, jei rinka juos suvokia kaip finansinę krizę. Tačiau vėlesni tyrimai (Lee, 1997) patvirtina, kad rinka gali aiškinti pranešimą apie restruktūrizavimą kaip teigiamą ženklą, kad įmonė susiduria su savo problemomis, nors šis suvokimas gali būti klaidingas, nes kartaisrestruktūrizavimas gali įvykti tiesiog dėl to, kad sekėjas imituoja lyderio strategiją (Haveman, 1993).
Tačiau panašu, kad literatūra šiuo atžvilgiu patvirtina bent priežasties ir pasekmės ryšį tarp žmogiškųjų išteklių politikos ir įmonės kainos pokyčių rinkoje. Tai atrodo akivaizdu nuo to momento, kai patikrinami reikšmingi bendrovės kainų skirtumai, kai ji vykdo reaktyvųjį arba aktyvųjį, nuolatinį ar laikiną, mažą ar didelį, individualų ar serijinį restruktūrizavimą (Lee, 1997).
B.2. Santykiai su klientais
Darbuotojų dalyvavimo įmonėje sistemos sukuria vertę klientams. Taigi atlyginimas, pagrįstas rezultatais, reiškia produktyvumo padidėjimą (Murray ir Gerhart, 1998), o tai atsispindės konkurencingesnėje įmonės gaminių kainoje (Ornatowski, 1998), pagerėjus rezultatams, mažesnėms sąnaudoms. darbo jėgos padidėjimas ir produktų kokybės padidėjimas (Murray ir Gerhart, 1998). Tai siejama su tuo, kad jei darbuotojai jaučiasi susitapatinę su įmone, jie išsiugdys specifinius darbo įgūdžius, susijusius su didesniu produktyvumu (Castanias ir Helfat, 1991).
Tačiau organizacijos ne tik sukuria vertę per savo parduodamą produktą, bet ir keičiantis informacija bei žiniomis, sukurtomis šiuose santykiuose. Iš jų gali atsirasti nematerialus turtas, pavyzdžiui, reputacija ir įvaizdis. Tai įvyksta, kai įmonės personalas sąveikauja su klientais, sukurdamas ryšių rinkinį, kuris sudaro vadinamąjį „reliacinį įmonės kapitalą“ (Saint-Onge, 1996). Dažnai plėtojami ryšių tinklai tarp pagrindinių darbuotojų ir likusio įmonės personalo, net su galutiniais vartotojais. Iš to gali atsirasti santykių tinklas, kurį sunku dubliuoti ir kuris gali būti pagrindas sukurti konkurencinį pranašumą. Ir nors šie santykiai yra pernelyg sudėtingi, kad būtų galima atlikti griežtą jų analizę,pagrįsta manyti, kad žinios ir pasitikėjimas savimi, kurie vystosi bėgant laikui, turi vertę tik šiame kontekste (Becker, 1964). Tai kartu su tuo, kad tokias aplinkybes sunku nustatyti ir konkurentų dubliuoti, daro šį pranašumą tvarų (Barney, 1991).
Organizacija turi nepamiršti, kad žinių kūrimas ir sklaida yra nemateriali veikla, kurios įmonė negali prižiūrėti ar priversti, ji vykdoma tik tada, kai individai bendradarbiauja savanoriškai, todėl yra svarbu nustatyti valdymo politiką. žmogiškųjų išteklių, įtraukiančių juos į įmonės tikslus.
C. Skatinkite gerinti rezultatus
Nėra empirinių įrodymų, kurie būtų pakankamai kontrastingi, kad būtų galima atskleisti tikrąjį žmogiškųjų išteklių gebėjimą gauti geresnę grąžą. Tačiau galime remtis tyrimais, kurių metu buvo surinkta reikšmingų rezultatų. Taigi Ostroffo tyrime (1995 m.) Apie žmogiškųjų išteklių kokybės gerinimo poveikį įmonės rezultatams analizuojami keturi pagrindiniai verslo rezultatų rodikliai: rinkos vertė, vertė apskaita, našumas ir pardavimai. Šioje analizėje įmonės yra suskirstytos į keturias grupes, apibrėžtas atsižvelgiant į taikytos politikos kokybę, ir lyginama tokių parametrų vertė. Taigi,Ženklus visų vertybių padidėjimas pastebimas lyginant rezultatus su tomis įmonėmis, kurios laikomos blogiausiais žmogiškųjų išteklių valdyme, su tomis, kurios išsiskiria savo meistriškumu kuriant darbuotojų įtraukimo strategijas įmonėje.
Organizacijos efektyvumas yra didesnis, kai įmonė laiko darbuotojus strateginiais ištekliais (Wright ir kt., 1998) ir parengia žmogiškųjų išteklių politiką, įtraukiančią darbuotoją į įmonę. Tai pastebėta tyrimuose, atliktuose su Amerikos kompanijomis, kurie rodo, kad jie gauna geresnę grąžą, kai derina lanksčią gamybą, darbo grupes, plačias mokymo programas ir neapibrėžtojo darbo užmokesčio taikymą (Huselid, 1995; MacDuffie, 1995). Panašios išvados daromos atlikus bankų sektoriaus veiklos tyrimą (Delerey ir Doty, 1996), kuriame buvo pastebėtas teigiamas ryšys tarp darbo saugumo ir pelningumo, patvirtinantis, kad konkreti kapitalo išlaikymo politika įmonė gauna papildomą naudą:tai priverčia įmonės darbuotojus priimti ilgalaikę savo darbo viziją, dėl kurios pagerėja įmonės rezultatai. Taip pat įrodyta, kad jei įmonė sukurs kultūrą ir malonią aplinką savo darbuotojams, jai nereikės investuoti į saugumą ir kontrolę, be to, kad sumažėtų pravaikštų procentas, mažesnis už sektoriaus vidurkį (Hartnett, 1996).
Schneideris ir Bowenas (1985) pastebėjo, kad žmogiškųjų išteklių politika paveikė darbuotojų požiūrį ir kad tai savo ruožtu buvo susijęs su didesniu klientų pasitenkinimu. Ulrichas ir kt. (1991) pavyko užmegzti ryšius tarp įmonės darbuotojų stabilumo ir klientų pasitenkinimo. Tornow ir Wiley (1991) nustatė, kad darbuotojų pasitenkinimas savo padėtimi yra susijęs su bendro verslo rezultatais.
Darbuotojų įtraukimo politika įmonėje padeda didinti darbuotojų pasitikėjimą, palengvina polinkį įgyti naujų žinių ir įgūdžių ir skatina darbuotojų iniciatyvą (Pfeffer, 1994), be to, kad grynasis vertės padidėjimas, vaisiai padidėjimas (Hannon ir Milkovich, 1996):
- Kadangi žinių apie geriausius kandidatus kiekvienai pozicijai įdarbinti yra daug, žinių apie ją yra teikiama pirmenybė. Pardavimų apimtys rinkoje, pagerėjus santykiams su klientais, Bendrovės kaina, nes nuo akcijų kaina yra apskaičiuoto būsimo įmonės uždarbio vertės funkcija, kuri atspindi investuotojų suvokimą apie organizacijos pelningumą.
4. Išvados
Pagrindinė aukščiau aprašyto vertės kūrimo proceso idėja yra ta, kad norint įgyti konkurencinį pranašumą žmogiškaisiais ištekliais, reikėtų siekti ne pasiekti tikslus atskirai, o maksimaliai padidinti bendrą susietų tikslų serijos rezultatą. Organizacija turi žinoti, kad žmogiškųjų išteklių politika nėra nukreipta tik į produktyvumo didinimą ir trumpalaikę naudą. Reikėtų skatinti platesnę viziją: 1) sukurti ilgalaikę žinių bazę, 2) padidinti visos įmonės vertę ir 3) įdarbinti kvalifikuotus darbuotojus. tarpusavyje susijusios, reiškia visuotinį verslo tobulinimą. Todėl įmonė turi manyti,kad tai yra investicijos, kurios sukuria sinergiją ir kurių rezultatai pastebimi per ilgą laiką, todėl tolesnis gyvenimo ciklas neturi būti nutrauktas dėl finansinių krizių. Taigi optimizavimo modeliai, patariantys neinvestuoti į šio tipo turtą, siekiant maksimaliai padidinti kapitalo grąžą, akivaizdžiai prieštarauja naujai perspektyvai, taikomai tiriant žmogiškąjį faktorių kaip strateginį išteklius.Optimizavimo modeliai, patariantys neinvestuoti į šio tipo turtą, siekiant maksimaliai padidinti kapitalo grąžą, akivaizdžiai prieštarauja naujai perspektyvai, taikomai žmogiškojo faktoriaus, kaip strateginio ištekliaus, tyrimui.Optimizavimo modeliai, patariantys neinvestuoti į šio tipo turtą, siekiant maksimaliai padidinti kapitalo grąžą, akivaizdžiai prieštarauja naujai perspektyvai, taikomai žmogiškojo faktoriaus, kaip strateginio ištekliaus, tyrimui.
Bibliografija:
- ABOWD, JM, MILKOVICH, GT, HANNON, JM (1990): „Žmogiškųjų išteklių valdymo sprendimų poveikis akcininkų vertei“. Darbo ir darbo santykių apžvalga, t. 43, p. 203–236.ADLER, PS (1988): „Lanksčios automatikos valdymas“. Kalifornijos vadybos apžvalga, t. 30, 3, p. 34-56.AMIT, R., SCHOEMAKER, PJH (1993): «Strateginis turtas ir organizacinė nuoma» Strategic Management Journal, vol. 14, p. 33-46.BARNEY, JB (1991): "Tvirti ištekliai ir nuolatinis konkurencinis pranašumas", Journal of Management, vol. 17, p. 99-120.BECKER, GS (1962): „Investicijos į žmogiškąjį kapitalą: teorinė analizė“, Journal of Political Economy, vol. 70 psl. 9-49 BECKER, GS (1964): Žmogiškasis kapitalas. Nacionalinis ekonominių tyrimų biuras, Niujorkas.BESANKO, D., DRANOVE, D., SHANLEY, M. (1996): Strategijos ekonomika. Wiley BOUDREAU, JW (1988): Naudingumo analizė.L. Dyeris ir G. Holderis (Red.), Žmogiškųjų išteklių valdymas: besivystantys vaidmenys ir atsakomybė. Vašingtonas: Nacionalinių reikalų biuras, t. 1, p. 1-186 BOUDREAU, JW (1991): Žmogiškųjų išteklių valdymo sprendimų naudingumo analizė. „Dunnette“, MD ir Hough, LM (red. Past.). Pramonės ir organizacinės psichologijos vadovas (2nared.). Palo Alto: Consulting Psychologist Press, t. 2, p. 621-745.BOUDREAU, JW, BERGMAN, RL (1991): «Veiklos rezultatų matavimas vertinant strateginius žmogiškųjų išteklių sprendimus: Kodak patirtis dalijantis pelnu» Žmogiškųjų išteklių valdymas, kritimas, 393-410.BOUDREAU, JW, RAMSTAD, Pirmininkas (1997): "Intelektinio kapitalo matavimas: mokymasis iš finansinės istorijos" Žmogiškųjų išteklių valdymas, t. 36, 3, p. 343–356.BOWEN DE, SIEHL, C. (1997): „Žmogiškųjų išteklių valdymo ateitis: kovo ir Simono (1958) peržiūra“ Žmogiškųjų išteklių vadybos žurnalas, t. 36, 1, p. 57-64.BRONARS, SG, DEERE, DR (1993): «Sąjungos sujungimas, neišsamios sutarčių sudarymo ir kapitalo investicijos» Journal of Business, 66 tomas, 1.CAPPELLI, P., SINGH, H. (1992): Strateginės strategijos integravimas. žmogiškieji ištekliai ir strateginis valdymas. D. Lewino, OS Mitchell ir p.Sherer (Eds.), Darbo santykių ir žmogiškųjų išteklių tyrimų ribos: p. 165-192. Madison, WI: Darbo santykių tyrimų asociacija. CASTANIAS, RP, HELFAT, CE (1991): „Vadybos ištekliai ir nuoma“, Journal of Management, vol. 17, p. 155-177.COHEN, WM, LEVINTAHL, DA (1990): «Įsisavinimo gebėjimai: nauja mokymosi ir inovacijų perspektyva» Administraciniai mokslai Quaterly, t. 35, p. 128-162.CRONBACH, LJ, GLESER, G. (1965): Psichologiniai testai ir personalo sprendimai. Urbana, IL: Ilinojaus universiteto leidykla. DELANEY, JT (1996): Sąjungos, žmogiškųjų išteklių naujovės ir organizaciniai rezultatai. Pažanga darbo ir darbo santykiuose.DELANEY, JT, LEWIN, D., ICHNIOWSKI, C. (1989): Žmogaus teisių politika ir praktika Amerikos įmonėse. JAV darbo departamentas, Darbo ir vadybos ryšių ir bendradarbiavimo programų biuras,BLMR 173. Vašingtonas, JAV: JAV vyriausybės spaustuvės pareigūnas.DELEREY, JE, DOTY, H. (1996): «Strateginio žmogiškųjų išteklių valdymo teorijos būdai: Universalistinių, nenumatytų atvejų ir konfigūracijos našumo prognozių patikrinimas» Vadybos akademija, tomas 39, p. 820.DIERICKX, I., COOL, K. (1989): „Turto atsargų kaupimas ir konkurencinio pranašumo tvarumas“ Management Science, 35, p. 1504-1511 DRUCKER, PF (1997): link naujos organizacijos. Lyderis su vadovu (San Franciskas; Josey Bass). DYER, L. (1985): Strateginis žmogiškųjų išteklių valdymas ir planavimas. Rowland, K. and Ferris, GR (red. Past.), Personalo ir žmogiškųjų išteklių valdymo tyrimai. JAI.FAMA, EF (1970): „Efektyvios kapitalo rinkos: teorijos ir empirinio darbo apžvalga“. Verslo tyrimų žurnalas, 27 t., P. 27-34.FOMBRUN, CJ, TICHY, NM, DEVANNA,MA (1984): „Strateginio žmogiškųjų išteklių valdymo sistema“. Niujorkas. Wiley.FREEDMAN, E. (1985): Strateginis valdymas: suinteresuotųjų šalių požiūris. Bostonas, MA: Pitmanas.GERHART, B., TREVOR, CO (1996): „Užimtumo kintamumas pagal skirtingas vadybininkų kompensavimo sistemas“. Vadybos mokslo akademija, t. 39, 6, p. 1692-1712.GOLDEN, KW, RAMANUJAM, V. (1985): „Tarp sapno ir košmaro: Dėl žmogiškųjų išteklių valdymo ir strateginio planavimo procesų integravimo“. Žmogiškųjų išteklių valdymas, t. 24, p. 429-452.GOMEZ-MEJÍA, LR (1992): «Diversifikacijos struktūra ir procesas, kompensavimo strategija ir tvirtas veiklos vykdymas» Strategic Management Journal, vol. 13, 5, p. 381-397.GÓMEZ-MEJÍA, LR, BALKIN, DB, CARDY, RL (1997): Žmogiškųjų išteklių valdymas. Prentice salė. Madrido GRANT, RM (1991):„Ištekliais pagrįsta konkurencinio pranašumo teorija: strategijos formulavimo pasekmės“ „California Management Review“, t. 33, 3, p. 114-135.HALL, R. (1993): «Nematerialieji ištekliai ir galimybės» Strateginio valdymo žurnalas, t. 14, p. 607-618.HANNON, JM, MILKOVICH, GT (1994): «Žmogiškųjų išteklių reputacijos signalų poveikis akcijų kainoms: įvykių tyrimas» Human Resource Management, vol. 35, p. 405-424.HARTNETT, M. (1996): „Vyriškų drabužių siuvėjų darbuotojų paramos programos“, p. 47. HEBINIAK, LG, JOYCE, WF (1985): „Organizacinis prisitaikymas: strateginis pasirinkimas ir aplinkos determinizmas“. tomas 30, p. 336-346.HUSELID, MA (1995): «Žmogiškųjų išteklių valdymo praktikos įtaka apyvartai, produktyvumui ir įmonės finansinei veiklai» Vadybos akademijos akademijos leidinys, t. 38,3, p. 635–672. JENSEN, MC, MECKLING, WH (1976): „Firmos teorija: vadovo elgesys, agentūros išlaidos ir nuosavybės struktūra“, Journal of Financial Economics, vol. 3, 14, p. 305-360.JENSON, AR (1980): Nuostatos psichiniame testavime. Niujorkas: „The Free Press“.JOHNSON, WH (1998): „Integruota intelektinio kapitalo taksonomija: intelektinio kapitalo komponentų atsargų ir srauto įvertinimas įmonėje“. Straipsnis pateiktas 2Intelektinio kapitalo komponentų atsargų ir srauto įvertinimas įmonėje »Straipsnis pateiktas 2Intelektinio kapitalo komponentų atsargų ir srauto įvertinimas įmonėje »Straipsnis pateiktas 2naPasaulio intelektinio kapitalo valdymo kongresas, Hamiltonas, Ontarijas.KAMOCHE, K (1996): «Strateginis žmogiškųjų išteklių valdymas atsižvelgiant į firmos išteklių galimybes» Journal of Management Studies, t. 33. 1, p. 213-233.KAPLAN, RS, NORTON, DP (1992): „Subalansuotosios rezultatų kortelės panaudojimas darbui“. Harvard Business Review, vol. 5, p. 134-147.KOCH, MJ, MCGRATH, RG (1996): „Darbo našumo gerinimas: svarbi žmogiškųjų išteklių valdymo politika“, Strategic Management Journal, vol. 17, 335-354.LENGNICK-HALL, CA, LENGNICK-HALL ML (1988): "Strateginis žmogiškųjų išteklių valdymas: literatūros apžvalga ir siūloma tipologija" Academy of Management Review, t. 13, 3, p. 454–470 LEE, PM (1997):„Lyginamoji pranešimų apie atleidimą iš darbo ir akcijų kainų reakcijų JAV ir Japonijoje analizė“ Strategic Management Journal, vol. 18, p. 879-894.LOCKE, RH (1995): Darbo santykių transformacija? Tarptautinė apžvalga. Kirsten S. Wever ir Lowell Turner (Red.) Lyginamoji politinė ekonominių santykių ekonomika (Madison, WI: Industrial Relations Research Association).Mabon, H. (1996): „Mažinimo išlaidos įmonėje, kurioje yra darbo vietų saugumas“.. Žurnalas Žmogiškųjų išteklių sąnaudų apskaičiavimas ir apskaita, t. 1, p. 35-62.MACDUFFIE, JP (1995): "Žmogiškųjų išteklių paketai ir gamybos efektyvumas: organizacinė logika ir lanksčios gamybos sistemos pasaulio automobilių pramonėje" Pramonės ir darbo santykių apžvalga, t. 48, p. 197-221.MAJCHZAK, A. (1988): Žmogaus pusė gamyklos automatizavimo. San Franciskas:Jossey-Bass.MILLER, P. (1991): „Strateginis žmogiškųjų išteklių valdymas: pažangos įvertinimas“ Žmogiškųjų išteklių valdymo žurnalas, 1, 4, p. MURRAY, B., GERHART, B. (1998): „Įgūdžių pagrįstos programos ir augalų veiklos rezultatų empirinė analizė“. Vadybos akademijos leidinys, t. 41, 1, p. 68-78.NKOMO, SM (1987): „Žmogiškųjų išteklių planavimas ir organizavimas: tiriamoji analizė“. Strateginio valdymo žurnalas, t. 8, 4, p. 387-392.ORNATOWSKI, GK (1998): "Japoniško stiliaus žmogiškųjų išteklių valdymo pabaiga?" „Sloan Management Review“, t. 2, p. 73-84.OSTROFF, C. (1995): „Žmogiškųjų išteklių valdymas: personalo idėjos ir tendencijos“, birželio 21 d., Leidimo numeris 356, CCH Incorporated.PFEFFER, J. (1994): Konkurencinis pranašumas per žmones. Bostonas, MA: Harvard Business School Press. PFEFFER, J. (1998):„Septynios sėkmingų organizacijų praktikos“ „California Management Review“, t. 40, 2, p. 96-123.SAINT-ONGE, H. (1996): «Tylios žinios: raktas į strateginį intelektinio kapitalo suderinimą» Strategija ir lyderystė, t. 2, p. 10-14.SCHMIDT, R., HUNTER, J., PEARLMAN, K. (1979): „Personalo programų ekonominio poveikio darbo jėgos produktyvumui vertinimas“ Personalo psichologija, t. 35, p. SCHNEIDER, B., BOWEN, D. (1985): „Darbuotojų ir klientų suvokimas apie aptarnavimą bankuose: replikacija ir pratęsimas“, Journal of Applied Psychology, vol. 70 psl. 423-433.SERRANO, L. (1996): „Žmogiškojo kapitalo ir produktyvumo rodikliai“, Journal of Applied Economics, vol. 4, 10, p. 177–190.SHERIDAN, JE (1992): „Organizacinė kultūra ir darbuotojų išlaikymas“. Vadybos akademijos leidinys, t. 35, p. SNOW, C., SNELL, S. (1992):„Personalo ugdymas kaip strategija“ Schmidt, N. ir Borman, W. (red.) Personnel Selection, vol. 4. San Franciskas: Jossey-Bassas, SPENCE, AM (1974): Rinkodaros signalizacijos: informacijos perdavimas įdarbinant ir susijusius atrankos procesus. Cambridge, MA: Harvard University Press. TORNOW, W., WILEY, J. (1991): „Paslaugų kokybės ir valdymo praktika atsižvelgiant į organizacijos lygio veiklos rodiklius“. Personalo psichologija, t. 36, p. 27-48.ULRICH, D. (1997): «Žmogiškųjų išteklių matavimas: praktikos apžvalga ir receptų sąrašas» Žmogiškųjų išteklių valdymas, t. 36, 3, p. 303-320.ULRICH, D., HALBROOK, R., MEDER, D., STUCHLIK, M., THORP, S. (1991): „Darbuotojų ir klientų prisirišimas: konkurencinio pranašumo sinergija“. Žmogiškųjų išteklių planavimas, t. 14, p. 89-104.WHINTERMANTEL, RE, MATTIMORE, KL (1997): «Besikeičiančiame žmogiškųjų išteklių pasaulyje:atitikimo misijai priemonės »Žmogiškųjų išteklių valdymas, t. 36, 3, p. 337-342.WRIGHT, PM, MCMAHAN, GC, MCCORMICK, B., SHERMAN, WS (1998): „Strategija, pagrindinė kompetencija ir HR įtraukimas kaip HR efektyvumo ir naftos perdirbimo gamyklos veiklos veiksniai“ Žmogiškųjų išteklių valdymas, t. 37, 1, p. YEUNG, AK (1997): „Įvadas: žmogiškųjų išteklių efektyvumo ir poveikio vertinimas“. Žmogiškųjų išteklių valdymas, t. 36, 3, p. 299–301.žmogiškųjų išteklių efektyvumo ir poveikio vertinimas »Žmogiškųjų išteklių valdymas, t. 36, 3, p. 299–301.žmogiškųjų išteklių efektyvumo ir poveikio vertinimas »Žmogiškųjų išteklių valdymas, t. 36, 3, p. 299–301.
