Žmogiškųjų išteklių administravimo pozicijų analizė ir projektavimas

Pirmajame žmogiškųjų išteklių administravimo kurse pagrindinė nagrinėjama tema buvo pozicijų analizė ir dizainas. Šiame darbe bandoma pagrįsti ir paaiškinti šios technikos svarbą, kuri, kaip pamatysime vėliau, yra būtina teisingam žmogiškųjų išteklių politikos taikymui. Žmogiškųjų išteklių administravimo tikslai yra praktiškai tokie patys, kokius nustato organizacija, todėl didelę įtaką turi vidinė struktūra ir santykiai su kitomis organizacijomis, linijos ir personalo funkcijos, žmogiškųjų išteklių valdymo centralizavimas ar decentralizavimas. ir šiuos dalykus mes bandysime paaiškinti darbo turinyje.

Vienas aspektas, kuris kelia didelį susirūpinimą organizacijose, yra darbuotojų rotacija ir nebuvimas darbe, o Žmogiškųjų išteklių administracija padės mums išsiaiškinti kiekvieno iš jų trūkumą ar perteklių, atlikus plačią ir sudėtingą analizę, pagrįstą įvairiomis palaikomos ir darbuotojų skaičiaus, į kurį atsižvelgiama, kad būtų galima susidaryti būsimą išteklių viziją, istorija.

Taigi mes pradėsime suprasti pagrindines Žmogiškųjų išteklių administravimo ypatybes, kurias sutrumpinsime su inicialais ARH, kad galėtume suprasti rotacijos ir pravaikštos priežastis, todėl nerimą kelia įmonės.

žmogiškųjų išteklių rinkos kaip socialinio aspekto

ŽMOGIŠKIEJI IŠTEKLIAI

Žmogiškųjų išteklių valdymas (ARH) yra palyginti nauja studijų sritis, tačiau jis puikiai tinka bet kokio tipo ar dydžio organizacijai.

ARH viena iš užduočių yra suteikti organizacijai reikalingus žmogiškuosius gebėjimus ir plėtoti individo sugebėjimus ir gabumus, kad jis patenkintų save ir bendruomenę, kurioje jis veikia. Nereikėtų pamiršti, kad organizacijos savo veikimu ir evoliucija pirmiausia priklauso nuo jų turimo žmogiškojo elemento. Galima sakyti, be perdėto, kad organizacija yra jos narių portretas.

Žmogiškųjų išteklių administravimo daugiapakopis pobūdis

ARH yra tarpdisciplininė sritis: ji apima pramonės ir organizacinės psichologijos, organizacinės sociologijos, pramonės inžinerijos, darbo teisės, sistemų inžinerijos, kibernetikos ir kt. Sąvokas. ARH nagrinėjamos temos susijusios su keliomis žinių sritimis: testų ir pokalbių, individualių mokymosi technologijų ir organizacinių pokyčių, mitybos ir maisto, medicinos ir slaugos, socialinių paslaugų, karjeros, dizaino pritaikymas ir aiškinimas. pareigos ir organizavimas, pasitenkinimas darbu, neatvykimas į darbą, darbo užmokestis ir socialiniai įsipareigojimai, darbuotoją ginančių įstatymų aiškinimas, efektyvumas ir efektyvumas, statistika ir įrašai, atsakomybė priežiūros ir audito lygmeniu ir kt.

ARH nagrinėjami klausimai yra susiję tiek su vidiniais organizacijos aspektais (introversinis požiūris), tiek su išoriniais ar aplinkos aspektais (ekstraversyvus požiūris).

Išorinėje aplinkoje naudojamos technologijos:

• Žmogiškųjų išteklių įdarbinimo ir atrankos rinkos tyrimai Darbo užmokesčio ir pašalpų tyrimai Ryšiai su profesinėmis sąjungomis Santykiai su profesinio mokymo subjektais Darbo įstatymai

Vidaus aplinkoje naudojamos metodikos:

• Darbo aprašymas ir analizė. Darbo vertinimas. Mokymai. Veiklos įvertinimas. Karjeros planas. Socialinių išmokų planas. Atlyginimų strategija, higiena ir sauga

Kai kurie ARH metodai yra taikomi tiesiogiai tiems asmenims, kurie yra jūsų taikymo objektas, o kiti - individualiems asmenims jų užimamose pozicijose arba per konkrečius globalius planus ar programas.

Tiesiogiai žmonėms taikomi metodai:

• ĮdarbinimasInterviuPasirinkimasIntegracijaVykdymo įvertinimas MokymasŽmogiškųjų išteklių plėtra

Žmonėms netiesiogiai taikomi metodai:

• Užimti mokesčiai

- rinkliavų analizė ir aprašymas

- Pozicijų įvertinimas ir klasifikavimas

- Higiena ir sauga

• Planai

- Žmogiškųjų išteklių planavimas

- Duomenų bazė

- Socialinių išmokų planas

- Lenktynių planas

- Darbo užmokesčio administravimas

Kiti būdai yra linkę gauti ir pateikti duomenis, o kiti yra sprendimai, priimti dėl duomenų.

Duomenų teikimo metodai

• Rinkliavų analizė ir aprašymas. Įdarbinimas ir atranka. Interviu Laiko ir judesių tyrimas Spektaklio įvertinimas. Duomenų bankas. Pokalbis apie atsijungimą. Personalo rotacijos įrašai. Skundų ir pretenzijų registravimas Mokesčių įvertinimas. Atlyginimų rinkos analizės vadovo mokymai

Duomenimis pagrįsti sprendimai

• Personalo administravimas Gamybos modelių nustatymas Paaukštinimai, perkėlimai, readmisijos ir atleidimai Atlyginimų nustatymas Priežiūra

ARH taip pat gali reikšti tiek individualų, tiek grupinį, departamentinį, organizacinį ir net aplinkos lygmenis.

ARH nenumatymas

ARH yra nenumatytas atvejis, jis nėra sudarytas iš griežtų ir nekintančių metodų, bet yra labai lankstus ir pritaikomas, atsižvelgiant į dinamišką vystymąsi. Tai priklauso nuo organizacinės situacijos: nuo aplinkos, nuo organizacijos naudojamų technologijų, nuo dabartinės politikos ir gairių, vyraujančios administracinės filosofijos, nuo organizacijos sampratos apie žmogų ir jo prigimtį bei, svarbiausia, nuo kokybės. ir turimų žmogiškųjų išteklių kiekį. Kintant šiems elementams, keičiasi ir organizacijos žmogiškųjų išteklių valdymo būdas.

Kai kuriose geografiškai išsklaidytose organizacijose ARH gali būti centralizuota. Kiekvienoje gamykloje esantys žmogiškųjų išteklių skyriai, nors ir įsikūrę skirtingose ​​patalpose, yra tiesiogiai pavaldūs Žmogiškųjų išteklių direktoratui, kuris turi centralizuotą valdymą šiems departamentams. Šios situacijos pranašumas yra tas, kad, taikant metodus skirtingose ​​vietose, taikomi vieningi principai ir vienodi kriterijai, tačiau ji turi nuotolinio ryšio ir ryšių trūkumą, be to, kad vėluojama bendrauti, priimami sprendimai. Juos priima viršutinė kūno dalis per atstumą ir dažnai be gilių žinių apie vietines problemas.

Kitose organizacijose, taip pat geografiškai išsklaidytose, ARH gali būti decentralizuotas. Žmogiškųjų išteklių skyriai, esantys kiekvienoje gamykloje ar padalinyje, tačiau gauna patarimus ir konsultacijas iš Žmogiškųjų išteklių direktorato, kuris planuoja, organizuoja, kontroliuoja ir konsultuoja Žmogiškųjų išteklių įstaigas, kurios savo ruožtu gauna užsakymus iš gamyklų vadovų. ar vienetai. Šios situacijos pranašumas yra tas, kad užtikrinamas greitis ir pakankamumas sprendžiant vietines problemas, gaunant techninius patarimus ir planus, įmontuotus į matricą, pritaikant juos prie gamyklos ar padalinio, kuriame jie yra, poreikių. Trūksta kriterijų nevienalytiškumo ir diferenciacijos, nes jie yra pritaikyti prie vietos poreikių.

Kai kuriose organizacijose ARH įstaiga yra įsikūrusi sprendimų priėmimo lygmenyje, kuris atitinka hierarchinio lygio direktoratą. Kitose organizacijose ARH įstaiga yra vykdomajame lygmenyje ir atsiskaito sprendimus priimančiam organui, kuriam jos veikla paprastai nėra svetima, kad personalo klausimai būtų išspręsti vadovaujant valdymo elementui, nežinančiam apie problemos sudėtingumą.

Iš tikrųjų ARH įstaigos vieta, lygis, pavaldumas, įgaliojimų apimtis ir atsakomybė priklauso nuo organizacijos projekto. Daugiapakopis ir neapibrėžtas ARH pobūdis dar labiau pabrėžia, kad organizacijos ir asmenys skiriasi. Kaip ir individualūs skirtumai tarp žmonių, skirtumai atsiranda ir tarp organizacijų, todėl ARH būtinai turi susidurti su šiais skirtumais.

ARH kaip pagrindinė atsakomybė ir personalo funkcija

Žvelgiant iš plataus požiūrio, pagrindinė žmogiškųjų išteklių administracijos atsakomybė verslo lygiu yra aukščiausia vykdomoji valdžia. Jis pats turi priimti sprendimus dėl organizacijos dinamikos ir likimų bei turimų ir reikalingų išteklių. Departamento ar padalinio lygmenyje atsakomybė tenka vadovaujančiam vadovui. Tada kiekvienas viršininkas ar vadovas yra atsakingas už jo kūne esančius žmogiškuosius išteklius, todėl jie turėtų žinoti apie žmogiškuosius išteklius, net jei jie iš tikrųjų neturi sąlygų giliai juos pažinti. Taip atsitinka, kad daugelis vadovų sutelkia savo pastangas į būtino išteklių prieinamumo užtikrinimą, tačiau ne visi žino, kad privalo viską tęsti. Tačiau kuo didesnė organizacija,kuo didesnis hierarchinių lygių skaičius ir todėl didesnis skirtumas tarp sprendimo viršuje ir veiksmų bet kuriame iš žemesniųjų ešelonų. Personalo specialistai pataria tiesioginiams vadovams dėl visų rūšių kontrolės, konsultavimo, konsultavimo ir paslaugų, kad būtų užtikrintos vienodos personalo valdymo gairės, skirtos organizacijos tikslams pasiekti.

Jei valdymo darbas yra planuoti, organizuoti, valdyti, koordinuoti ir valdyti, turite tiksliai žinoti, kur norite nukreipti savo pastangas; Šis darbas turi turėti planą ir strategiją, kad ir koks sudėtingas ar paprastas jis būtų.

Pygorai ir merai pabrėžia, kad personalo administravimas yra pagrindinė atsakomybė ir personalo funkcija, nes tai yra pagrindinė vadovybės atsakomybė visais valdymo lygiais ir tipais bei visose organizacijose. Trintis tarp linijų ir darbuotojų

Jie niekada neišnyks, tačiau jų bus bent jau iki minimumo, kai linijiniai vadovai ir personalo specialistai galvoja apie padalijimą ir atsakomybę bei vaidmenis, stengdamiesi abipusiai pasiekti geriausią organizacinės struktūros formą.

Taip pat dažnai sakoma, kad personalo departamentas turi patariamąją, o ne einamąją poziciją; ši pareigybė yra patariamojo, tarnybinio ar palaikomojo pobūdžio. Teoriškai patariamoji pozicija neturi tiesioginės galios kitų organizacinių vienetų atžvilgiu, o patariamoji pareigybė yra už tiesioginės komandų grandinės ribų, nes ji tiesiogiai neprisideda prie įmonės prekių gaminimo, pardavimo ar paslaugų teikimo. verslas.

Tačiau idealią ARH padėtį praktikoje keičia:

• Klaidingas supratimas apie tai, kas yra personalo organų personalas. Tolesni konfliktai tarp linijos ir personalo Skirtumai, atsirandantys dėl įvairių vadybos filosofijų ir modelių

Personalo valdymo organo sėkmė dėl tiesioginės priežasties priklauso nuo to, ar eiliniai vadovai tai laiko pagalbos šaltiniu. Taigi turėtų būti kreipiamasi į personalo patarimus, jie niekada neturėtų būti įpareigojami. Personalo vadovas neperduoda pavedimų eiliniams organizacijos nariams savo darbuotojams, išskyrus atvejus, kai jie yra jų pačių skyriuje.

ARH kaip procesas

ARH sudaro nepriklausomi posistemiai:

• Žmogiškųjų išteklių maitinimo posistemis.

Apima rinkos tyrimus, darbo jėgos įdarbinimą ir atranką.

• Žmogiškųjų išteklių taikymo posistemis.

Apima analizę ir pareigybės aprašymą, integraciją ar įvadą, vertinimą

nuopelnai ar atlikimas, personalo judėjimas.

• Žmogiškųjų išteklių priežiūros posistemis.

Apima atlyginimą, socialinių išmokų planus, higieną ir saugą

darbo, apskaitos ir personalo kontrolė.

• Žmogiškųjų išteklių plėtros posistemis.

Apima mokymo ir personalo tobulinimo planus.

• Žmogiškųjų išteklių kontrolės posistemis

Apima duomenų banką, žmogiškųjų išteklių informacines sistemas ir auditą

Iš žmogiškųjų išteklių.

Šios sistemos yra glaudžiai susijusios ir tarpusavyje susijusios, kaip parodyta toliau:

ARH politika

Žmogiškųjų išteklių politika siekiama sąlygoti tikslų apimtį ir personalo funkcijų vykdymą. Politikoje yra nustatytos taisyklės funkcijoms valdyti ir užtikrinti, kad jos būtų vykdomos pagal norimus objektus; Jie tarnauja teikdami atsakymus į klausimus, priversdami pavaldinius be reikalo ieškoti savo vadovų paaiškinimo ar sprendimo.

Politiką galima suskirstyti į dvi rūšis:

1. Dėl taikomos organizacinės struktūros lygio:
   1. Bendroji įmonės politika: tai yra išsamios veiklos gairės, kuriomis vadovaujantis turi būti vadovaujamasi visomis kitomis politikomis.

1. 1. Administracinė politika: nustatyta vadovaujant aukšto lygio įmonės vadovams. Operatyvinė politika: nustatyta vadovaujant pagrindinio lygio prižiūrėtojams, kurie kuria ir užtikrina aukščiausio lygio vadovų funkcijas. Funkcinė ar patariamoji politika: jos reglamentuoja personalo iš specializuotų skyrių, tokių kaip apskaita, inžinerija ir kt., Veiklą.
   Dėl turinio, kuriam taikoma priėmimo, sveikatos, mokymo, saugumo, darbo užmokesčio, pašalpų ir kt. Politika.

Žmogiškųjų išteklių politika ir programos labai skiriasi atsižvelgiant į tikslus ir aprėptį, atsižvelgiant į šiuos veiksnius:

1. Istoriniai organizacijos pagrindai

1. Vyresnės vadovybės požiūris Organizacinis dydis Įmonės geografinė padėtis Sąjungos santykiai Vyriausybės politika ir apribojimai

Ilgainiui gerai parengta ir išplėtota žmogiškųjų išteklių politika ir programos gali sukelti šias pasekmes:

• Žmogiškųjų išteklių valdymo metodų tobulinimas Tvirtų aukščiausios vadovybės principų taikymas organizacijos bazėje, visų pirma atsižvelgiant į geros kokybės žmonių santykių poreikius. Atlyginimų ir išmokų pakankamumas Kvalifikuotų žmogiškųjų išteklių išlaikymas labai motyvuoti organizacijoje. Asmeninio darbuotojų saugumo užtikrinimas atsižvelgiant į užimtumą ir galimybes organizacijoje. Veiksmingas darbuotojų dalyvavimas.

Kiekviena organizacija kuria žmogiškųjų išteklių politiką, geriausiai atitinkančią jos filosofiją ir poreikius. Žmogiškųjų išteklių politika turi apimti tai, ko ketina organizacija, šiais pagrindiniais aspektais:

1. Žmogiškųjų išteklių teikimo politika:
   1. Kur įdarbinti, kokiomis sąlygomis ir kaip surinkti reikalingus organizacijai išteklius

1. 1. Žmogiškųjų išteklių atrankos kriterijai ir priėmimo kokybės standartai, atsižvelgiant į fizinius ir intelektualinius įgūdžius, patirtį ir tobulėjimo galimybes, atsižvelgiant į pozicijas organizacijoje, kaip visuma Kaip integruoti naujus dalyvius į vidinę organizacijos aplinką, greitai ir sklandžiai

1. Žmogiškųjų išteklių taikymo politika: kaip nustatyti pagrindinius darbo jėgos reikalavimus atliekant užduotis ir priskiriant organizacijos pozicijas visumai.

1. 1. Žmogiškųjų išteklių planavimo, įdarbinimo ir vidinio judėjimo kriterijai, atsižvelgiant į pradinę padėtį ir karjeros planą, apibrėžiantys galimų ateities galimybių organizacijoje alternatyvas.Žmogiškųjų išteklių kokybės ir pakankamumo vertinimo kriterijai spektaklis

1. Žmogiškųjų išteklių išlaikymo politika: Tiesioginio dalyvių atlyginimo kriterijai, atsižvelgiant į padėties ir darbo užmokesčio darbo rinkoje vertinimą, taip pat į organizacijos poziciją atsižvelgiant į šiuos du kintamuosius

1. 1. Netiesioginiai dalyvių atlyginimo kriterijai, atsižvelgiant į socialinių išmokų programas, labiausiai tinkančias atsižvelgiant į organizacijos pozicijų įvairovę, palyginti su darbo rinkos praktika. Kaip išlaikyti motyvuotą darbo jėgą, aukšta, dalyvaujanti ir produktyvi organizacijos moralė Kriterijai, susiję su fizinėmis, aplinkos, higienos ir saugos sąlygomis, susidedančiomis iš užduočių atlikimo ir organizacijos visatos pozicijų priskyrimo.

1. Žmogiškųjų išteklių plėtros politika Diagnostikos ir planavimo kriterijai, skirti nuolatiniam darbuotojų paruošimui ir perkvalifikavimui, kad jie galėtų atlikti savo užduotis ir galias organizacijoje

1. 1. Žmogiškųjų išteklių plėtros vidutinės trukmės ir ilguoju laikotarpiu kriterijai, siekiant nuolat realizuoti žmogiškąjį potencialą palaipsniui užimamose pozicijose organizacijoje. Sukurti ir plėtoti sąlygas, galinčias garantuoti organizacijos sveikatą ir kompetenciją keičiant organizacijos elgesį. dalyvių.

1. Žmogiškųjų išteklių kontrolės politika: Kaip išlaikyti duomenų banką, galintį pateikti reikalingus elementus kiekybinei ir kokybinei organizacijos darbo jėgos analizei

1. 1. Nuolatinio taikymo audito ir politikos bei procedūrų, susijusių su organizacijos žmogiškaisiais ištekliais, audito kriterijai.

Su ARH susijusi politika turi turėti šias savybes:

• Stabilumas: pakankamas pastovumo laipsnis, kad būtų išvengta labai didelių pakeitimų. Nuoseklumas: nuoseklus jo taikymas, nesvarbu, kokie lygiai ar sritys paveikti. Lankstumas: galimybė paremti būtinus pataisymus, pritaikymus ir išimtis. Aiškumas: supratimo apibrėžimo paprastumas

ARH uždaviniai

ARH sudaro planavimas, organizavimas, plėtra, koordinavimas ir valdymas metodų, galinčių skatinti efektyvų personalo darbą, o organizacija atstovauja priemones, leidžiančias joje bendradarbiaujantiems žmonėms pasiekti individualius tikslus, tiesiogiai ar netiesiogiai susijusius su darbu.

ARH tikslai kildinami iš visos organizacijos tikslų. Kiekvienos organizacijos vienas iš pagrindinių tikslų yra sukurti ir platinti produktą. Visi organai, tiesiogiai naudojami kuriant ir platinant tą produktą ar paslaugą, vykdo pagrindinę organizacijos veiklą.

ARH tikslai yra šie:

1. Sukurti, išlaikyti ir plėtoti žmogiškųjų išteklių kontingentą, turint įgūdžių ir motyvacijos įgyvendinti organizacijos tikslus.

1. Sukurti, palaikyti ir plėtoti organizacines sąlygas žmogiškiesiems ištekliams pritaikyti, tobulinti ir visapusiškai patenkinti bei pasiekti individualius tikslus. Pasiekti efektyvumą ir efektyvumą turimais žmogiškaisiais ištekliais.

Planavimas ARH

Nors žmogiškųjų išteklių planavimą ne visuomet vykdo žmogiškųjų išteklių organizacija, organizacijai numatyti reikalingą jo kiekį ir kokybę yra nepaprastai svarbi.

Keletas autorių pateikė Žmogiškųjų išteklių planavimo modelius, kurie vienas su kitu skiriasi.

Henemano ir Seltzerio pateiktas modelis teigia, kad žmogiškųjų išteklių poreikiai priklauso nuo numatomos produkto paieškos. Žmonių skaičiaus ir produkto (apimties kintamųjų) apimties ryšiui turi įtakos organizacijos produktyvumo, išplėtimo, technologijos ir vidinių bei išorinių finansinių išteklių ir žmogiškųjų išteklių pasiūlos skirtumai. Produktyvumo padidėjimas atsižvelgiant į žmogiškųjų išteklių poreikius priklausys nuo šio padidėjimo masto ir nuo produkto kainų elastingumo rinkoje.

„Kingstrom“ pristatytas modelis yra sutelktas į eksploatavimo aspektus. Susideda iš:

1. Pasirinkite strateginį veiksnį kiekvienai įmonės funkcinei sričiai, tai yra organizacinį veiksnį, kurio kitimai proporcingai veikia darbo jėgos poreikius.

1. 1. Istorinio ir būsimojo lygio nustatymas, pateiktas strateginio veiksnio. Nustatykite istorinius darbo jėgos lygius pagal funkcinę sritį. Projektuokite būsimus kiekvienos funkcinės srities darbo jėgos lygius, koreliuodami juos su atitinkamo strateginio veiksnio lygių projekcija.

Daugelis modelių bando apibūdinti žmonių srautus: į organizaciją, per ją ir iš jos. Haire'o pateiktas modelis pagrįstas minėtu srautu. Remiantis ankstesne patirtimi su žmonėmis, išeinančiais iš organizacijos ir reklamuojamais, „Haire“ modelis leidžia numatyti, kiek žmonių reikės priimti, kad išlaikytų sistemos stabilumą. Jis taip pat gali būti naudojamas numatyti kitų nenumatytų atvejų, tokių kaip paaukštinimo politika ar sumažėjęs įdarbinimas, padarinius. Šis modelis yra labai naudingas analizuojant požiūrį į karjerą, kai organizacija šiuo atžvilgiu priima griežtą politiką.

„Sikula“ pateiktas modelis yra platesnis ir išsamesnis. Turite atsižvelgti į keturis veiksnius: gamybos apimtį, technologinius pokyčius, tiekimo sąlygas ir paieškos bei karjeros požiūrį. Sikulai sisteminis ir bendras žmogiškųjų išteklių planavimo modelis turėtų apimti:

1. Organizacijos tikslai

1. Žmogiškųjų išteklių planavimo organizacijos audito žmogiškųjų išteklių prognozės veiksmų programos.

Šie komponentai sudaro nuoseklias ir tarpusavyje susijusias fazes taip, kad tampa sunku nustatyti, kada viena fazė baigiasi, o kada prasideda kita.

Visi žmogiškųjų išteklių planavimo komponentai ir aspektai yra dinamiškai susiję.

Pagrindiniai ARH sunkumai

Pagrindiniai ARH sunkumai yra šie:

1. ARH suprantamas per priemones, su tarpiniais ištekliais, o ne su tikslais. Tai patariamoji funkcija, kurios pagrindinė veikla yra planuoti, teikti specializuotas paslaugas, patarti, rekomenduoti ir kontroliuoti.

1. ARH suprantamas su gyvais, nepaprastai sudėtingais, įvairiais ir kintamais ištekliais, kurie yra žmonės. Šie ištekliai organizacijai yra importuojami iš aplinkos; Žmonės auga, vystosi, keičia veiklą, poziciją ir vertę.Žmogiškieji ištekliai yra ne tik ARH srityje, bet daugiausia yra įvairiuose organizacijos organuose ir yra pavaldūs įvairiems viršininkams ar vadovams. Taip kiekvienas viršininkas ar vadovas yra tiesiogiai atsakingas už savo pavaldinius. ARH iš esmės rūpinasi efektyvumu. Tačiau konkrečiausias jo egzistavimo faktas yra tas, kad jis negali lengvai valdyti įvykius ar sąlygas, kurie jį sukuria.Taip yra todėl, kad pagrindiniai jos veiklos įvykiai ar sąlygos yra įvairių organizacijos sričių veikla ir nevienalytis dalyvių elgesys. ARH dirba tokiose aplinkose ir tokiose sąlygose, kurių nenustatė ir dėl kurių turi tam tikrą galią ir kontrolę. labai mažas. Taigi, jis paprastai skirtas apgyvendinimui, pritaikymui ir kompromisams. Tik aiškiai supratęs pagrindinį organizacijos tikslą, įdėdamas daug pastangų ir įžvalgos, žmogiškųjų išteklių vadovas gali pasiekti pagrįstą galią ir valdyti organizacijos likimus. Žmogiškųjų išteklių veiklos ir kokybės standartai yra svarbūs. labai sudėtingas ir diferencijuotas, atsižvelgiant į veiklos sritį, atsižvelgiant į hierarchinį lygį,su taikoma technologija ir užduoties ar priskyrimo tipu. Kokybės kontrolė atliekama nuo pirminio personalo atrankos proceso ir yra nuolat plečiama per visą darbo dieną. ARH tiesiogiai neveikia su pajamų šaltiniais. Be kita ko, yra išankstinė nuostata, kad turėti personalą būtinai reikia turėti išlaidų. Daugelis kompanijų vis dar riboja susitarimus dėl savo žmogiškųjų išteklių, kalbant apie produktyvų ir produktyvų personalą arba tiesioginį ir netiesioginį personalą.Daugelis kompanijų vis dar riboja susitarimus dėl savo žmogiškųjų išteklių, kalbant apie produktyvų ir produktyvų personalą arba tiesioginį ir netiesioginį personalą.Daugelis kompanijų vis dar riboja susitarimus dėl savo žmogiškųjų išteklių, kalbant apie produktyvų ir produktyvų personalą arba tiesioginį ir netiesioginį personalą.

ARH ne visada gauna didelę vyresniosios vadovybės paramą, kuri perkeliama į kitas sritis, kurios apgaulingai įgyja didesnį prioritetą ir svarbą. Tai ne visada gali būti naudinga organizacijai, nes tai, kas gerai vienam organizacijos segmentui, nebūtinai yra naudinga visai organizacijai.

Mažų grupių ar darbo grupių veikla yra pagrindinė organizacinio gyvenimo vienetų sąveika; jie yra pagrindinis žmogaus elgesio tyrimų organizacijose taškas. Tiriant bendrą organizacijos sistemą, daugiausia dėmesio skiriama keturių elgesio ar efektyvumo lygių sąveikai:

1. Individualus darbuotojo, vadovo, vadovo ir kt. Efektyvumas

1. 1. 1. Darbo grupės efektyvumas Tarpgrupinis koordinavimas Bendras organizacinis efektyvumas

Užduotis ir asmuo yra dvi dimensijos, kurios turi būti integruotos, o tai lemia darbo motyvacijos, bendravimo, suvokimo iškraipymų ir informacijos stokos, mažų darbo grupių, neformalios organizacijos ir kitos sritys. Tipiškos šiandienos pramonės problemos:

1. Žmonės nėra įsitraukę į pareigą ar nėra įsipareigoję dėl savo nepasitenkinimo darbu.

1. Nebuvo daug darbo. Didelė asociali konkurencija vyksta tarp asmenų ir grupių. Komunikacijos yra nepakankamos, sukelia daug iškraipymų ir informacijos stokos. Yra painiavos ir nesusipratimų dėl tikslų ir prioritetų. Prižiūrėtojai nenori prisiimti atsakomybės.

Vienas iš kritiškiausių ARH aspektų yra sunkumas žinoti, ar atliekamas geras darbas; Joje gausu iššūkių ir rizikų srityje, kurioje gali būti padaryta pražūtingų klaidų, kai saugumas yra teisingas. Su ARH susijusios strategijos ir sprendimai reikalauja išsamesnių pasekmių.

BANDYMAS

Žmogiškųjų išteklių administracija suteikia įmonėje gyvenantiems asmenims įgūdžių ir gabumų, reikalingų patenkinti ir efektyviai veikti organizacijoje. Aukščiau išvardintus tikslus galima pasiekti vertinant įvairiais aspektais, naudojant tokias sritis kaip psichologija, sociologija ir teisė, atliekant vertinimus, analizę, statistiką, testus ir kt. Minėtomis priemonėmis sprendžia reikalus tiek įmonėje, tiek už jos ribų. Joje naudojami tokie metodai kaip darbo analizė, darbo aprašymas, darbo vietų kūrimas, planai ir, žinoma, politika; Kai kurie iš šių būdų yra tiesiogiai taikomi žmonėms, pavyzdžiui, atrankai, įdarbinimui ir pokalbiams, kiti - tokioms pareigoms, kaip darbo analizė, aprašymas ir vertinimas.Už įmonės ribų jis naudoja tokius metodus kaip rinkos tyrimai ir atlyginimų tyrimai žmogiškųjų išteklių rinkoje ir yra susiję su darbu bei jo įstatymais. Tada Žmogiškųjų išteklių administracija atkreipia dėmesį ne tik į individualų aspektą, bet ir į grupės poreikių tenkinimą bei bendrą organizacijos struktūrą.

Atsižvelgiant į tai, kad ARH yra susijęs su žmonėmis, lankstumas organizacijoje turi būti neapibrėžta disciplina. Štai kodėl ARH gali būti centralizuotas arba decentralizuotas - tai priklausys nuo organizacijos dydžio. Ji bus centralizuota, kai kiekvienoje gamykloje bus Žmogiškųjų išteklių departamentas, turintis valdymą likusiems departamentams, o tai leidžia sprendimus ir pakeitimus suvienodinti, tačiau yra rizika, kad jie nėra adekvatūs, nes priima sprendimus beveik neišmanydamas, kas tai susiję. Tai yra decentralizuota, kai departamentai gauna patarimus iš žmogiškųjų išteklių; Tai padeda greičiau priimti sprendimus, tačiau turi požiūrių įvairovės trūkumų.ARH yra eilutė ir personalo atsakomybė, nes vadovai yra atsakingi už įmonės ir jos išteklių valdymą (linijos funkcija), o organizacijai sudėtingesnei padalinių, kurie bus atsakingi, skaičiui vadybininkai.

ARH turi būti taikomas kaip procesas, nes, norint pasiekti sistemos sudėtingumą, jis turi atitikti šiuos posistemius: žmogiškųjų išteklių tiekimas (tyrimai), jų analizė ir vertinimas, priežiūra (planai ir kontrolė), jų plėtrą ir jos kontrolę (per žmogiškųjų išteklių auditą), kurios yra tiesiogiai susijusios viena su kita.

ARH politika reguliuos įmonėje vykdomas funkcijas. Jie bus sudaromi atsižvelgiant į tikslus, kuriuos norite pasiekti, įmonės dydį, geografinę vietą, organizacijos formą ir vyriausybės politiką. Gali būti visuotinė politika, veikianti visą įmonę; politika, nukreipta į administratorius; priežiūros institucijų veiklos politika; specializuotų departamentų patariamoji politika ir darbuotojams skirta politika, kurioje reglamentuojamos sveikatos priemonės, darbo užmokestis, mokymas ir kt. Kai politika bus tinkamai parengta,Bendrovė turės keletą laimėjimų, tokių kaip ARH tobulinimas ir, svarbiausia, užtikrinimas, kad darbuotojas tinkamai funkcionuos įmonėje, nes asmeniškai patenkins savo darbą. Rengiant politiką, reikia atsižvelgti į ARH vykdomą procesą tokiu būdu, kad būtų parengta žmogiškųjų išteklių teikimo, taikymo, priežiūros, plėtros ir kontrolės politika. Kaip ir planai, strategijos turės būti lanksčios, nes jos visada turi būti keičiamos, stabilios, nuoseklios ir, visų pirma, bendros ir aiškios, kad jas būtų galima suprasti ir gerai pritaikyti įmonėje.žmogiškųjų išteklių priežiūra, plėtra ir kontrolė. Kaip ir planai, strategijos turės būti lanksčios, nes jos visada turi būti keičiamos, stabilios, nuoseklios ir, visų pirma, bendros ir aiškios, kad jas būtų galima suprasti ir gerai pritaikyti įmonėje.žmogiškųjų išteklių priežiūra, plėtra ir kontrolė. Kaip ir planai, strategijos turės būti lanksčios, nes jos visada turi būti keičiamos, stabilios, nuoseklios ir, visų pirma, bendros ir aiškios, kad jas būtų galima suprasti ir gerai pritaikyti įmonėje.

ARH tikslai bus tokie patys kaip organizacijos; Tai daugiausia yra efektyvumas ir rezultatyvumas, siekiant didesnio produktyvumo, tenkinant žmonių, kurie sudaro įmonę, darbą.

Yra keletas žmogiškųjų išteklių planavimo modelių, kuriuos, be kitų, sukūrė administratoriai Henemanas ir Seltzeris, Kingstromas, Haire, Sikula. Henemano ir Seltzerio modeliuose teigiama, kad produktyvumo padidėjimas priklausys nuo įmonės išteklių išplėtimo, technologijos ir prieinamumo. „Kingstrom“ modelyje pagrindinis dėmesys skiriamas istoriniam kiekvienos srities darbo lygio nustatymui ir jos ateities vizijai. „Haire“ modelis pagrįstas įmonės personalo srautais, analizuojant tuos, kurie jam nebepriklauso arba kurie buvo paaukštinti, siekiant nustatyti žmonių, kurie turėtų būti priimti, skaičių. „Sikula“ modelyje atsižvelgiama į įmonės tikslus, organizaciją, žmogiškuosius išteklius ir veiksmų programas.

Pagrindinis ARH sunkumas yra tas, kad jis tiesiogiai susijęs su žmonėmis ir organizacijomis; Pirmieji keičiasi ir niekada nėra stabilūs, o antrieji yra sudėtingi, juose yra įvairios sritys, skyriai ir funkcijos, todėl jie turi prisitaikyti prie pastarųjų struktūros ir vadovų nukreipimo būdo, kad būtų pasiektas pagrindinis tikslas (efektyvumas ir rezultatyvumas).).

ŽMONIŲ IŠTEKLIŲ PASIŪLYMŲ POSISTEMIS

Palaikydami sistemingą požiūrį, mes laikome organizaciją atvira sistema, į kurią patenka įvairių rūšių ištekliai (materialiniai, finansiniai, žmogiškieji) ir iš kurių kyla kai kurios produktų ar paslaugų rūšys. Atvira sistema palaiko sąveiką su išorine aplinka, užmezga mainus; išteklių ir informacijos įvestis patenka į sistemą, kuri teikia rezultatus, išėjimus, paslaugas ar informaciją. Šis sistemos įvesties, proceso ir išvesties metodas buvo naudojamas kaip sistemos efektyvumo matas.

Sąveikaudama su aplinka, sistema yra apsaugota nuo apribojimų ir apribojimų, kuriuos jai kelia aplinka. Šie apribojimai labai skiriasi, pradedant produktų kainų apribojimais ir baigiant kapitalo ir produktų bei darbo jėgos paklausos apribojimais.

Organizacinė aplinka

Sistema veikia aplinkoje kartu su kitomis sistemomis. Iš šios aplinkos sistema gauna informaciją ir duomenis sprendimų priėmimui, reikalingus įvadus jos veikimui, finansinių išteklių įvedimą, žmogiškųjų išteklių įvedimą; aplinkos taikomi apribojimai, ir toje aplinkoje sistema pateikia savo veiklos rezultatus (produktus ir paslaugas); šių operacijų likučiai (pasenusių medžiagų, mašinų ir įrangos liekanos); rezultatai dėl konkrečių finansinių išteklių naudojimo (pelno, dividendų, premijų ir banko mokesčių paskirstymo); konkretūs rinkodaros išteklių taikymo rezultatai (pardavimas, reklama, reklaminės kampanijos, produktų platinimas klientams, be to,tam tikro skaičiaus žmonių, kurie visiškai atsiriboja nuo organizacijos.

Iš visų šių aplinkos aspektų mus ypač domina tai, kad į šią sistemą patenka ir iš jos išeina žmogiškieji ištekliai, sukurdami dinamiškumą.

Žmogiškųjų išteklių rinka ir darbo rinka

Rinka yra geografinė arba teritorinė sritis, kurioje yra daugiau ar mažiau asmenų grupių, kurios siekia ar siūlo prekes ar paslaugas ir nustato kainas.

Darbo rinką sudaro darbo pasiūlymai, kuriuos įmonės siūlo tam tikru metu ir tam tikroje vietoje. Žmogiškųjų išteklių rinką sudaro asmenų, tinkamų darbui tam tikru metu ir tam tikroje vietoje, rinkinys.

Darbo rinką sudaro įmonės ir jų įdarbinimo galimybės, o žmogiškųjų išteklių rinką sudaro faktiniai ir potencialūs kandidatai į tokias galimybes.

Pasiūla laikant darbo vietų prieinamumą ir paklausą kaip poreikį įsidarbinti, darbo rinka gali įžvelgti tris situacijas.

1.Tiekiama didesnė pasiūla nei paklausa: darbo laisvos padėties atveju įmonės siūlo daugiau darbo, nei kandidatai.

1. Įdarbinimas vėluoja, jo rezultatai yra prastesni, o investicijos į įdarbinimo strategijas padidėja, todėl kandidatų skaičius nėra pakankamas arba jie neatitinka numatytų kokybės standartų.

1. Tokiu būdu atrankos kriterijai tampa lankstesni ir mažiau reiklūs. Kelioms kandidatėms siūlomos pradinio atlyginimo schemos paprastai didėja ir tai iškreipia įmonių atlyginimų politiką. Aktyvėja konkurencija tarp įmonių, kurios Jie naudojasi ta pačia darbo rinka. Kandidatai atrenka tas įmones, kurios siūlo jiems geriausius atlyginimus. Įmonės stengiasi išlaikyti ir fiksuoti savo darbuotojus, nes bet koks pakeitimas yra atidėtas ir rizikingas.

2. Pasiūlymui lygus pasiūlymas: yra pusiausvyros tarp pasiūlos ir kandidatų skaičiaus.

3. Siūlykite mažiau nei paklausa: jei yra kandidatų, yra daugiau kandidatų, ieškančių darbo, nei pakankamai pozicijų įmonėse. Ši padėtis turi pasekmių tokioms įmonėms kaip:

1. Įdarbinimo rezultatai yra labai geri: bet kuri taikoma strategija pritraukia daug kandidatų, o tai leidžia įmonėms sumažinti investicijas į įdarbinimo strategijas.

1. Taigi atrankos kriterijai gali tapti griežtesni ir reiklesni. Atrodo, kad pradinėms atlyginimų schemoms, kurios siūlomos kandidatams, smarkiai sumažėja, nes rinka skirta darbo paieškai. Aktyvėja konkurencija tarp kandidatų, kurie jie pateikiami, nes kandidatų skaičius, palyginti su esamomis pareigomis, yra daug didesnis; Konkurencija daugiausia pasireiškia pasiūlymais dėl atlyginimų.

Žmogiškųjų išteklių rinkoje ši situacija pasikeitė. Galima daryti tris situacijas.

1.Pasiūlymas didesnis nei paklausa: jei kandidatų yra daugiau, kandidatų pasiūla yra didesnė nei įmonių paieška. Ši padėtis kandidatams sukelia šias pasekmes:

1. Sunkumai įsidarbinant

1. Bendrovės nustoja kurti įdarbinimo strategijas Įmonės reikalavimai tampa drastiškesni ir griežtesni Kandidatai pradeda konkuruoti, ginčijasi dėl esamų pozicijų. Bendrovės nustoja naudoti atlyginimą ir išmokas, nes turtas suaktyvinti įdarbinimą Kandidatai neturi sąlygų pasirinkti ir pasirinkti įmones, kuriose jos ketina dirbti.

1. Pasiūla lygi paklausai: susidaro pusiausvyros padėtis tarp kandidatų pasiūlymų apimties ir galimybių įsidarbinti skaičiaus, atsirandančio įvairiose rinkoje esančiose įmonėse. Pasiūlymas didesnis nei paklausa. Dėl galimybės įsidarbinti kandidatams yra daugiau galimybių įsidarbinti nei turimų žmogiškųjų išteklių. Yra daugybė pozicijų ir pateikiama nedaug kandidatų.

1. Įmonės plėtoja daugybę įdarbinimo strategijų ir suintensyvina pastangas gauti žmogiškuosius išteklius. Įmonių reikalavimai tampa lankstesni ir elastingesni, pašalinant nedideles kliūtis, galinčias užkirsti kelią personalo priėmimui. Kandidatai pasirenka jas siūlančias įmones. geresnės atlyginimo sąlygos, pardavimo darbo nauda.

Tarp žmogiškųjų išteklių rinkos ir darbo rinkos vyksta nuolatiniai mainai. Abi sąveikauja viena su kita ir daro nuolatinę bei abipusę įtaką.

Vienos rinkos pasiūla atitinka paklausą kitoje ir atvirkščiai; vieno išėjimas yra kito įėjimas.

PASIŪLYMO PADĖTIS	PAIEŠKOS PADĖTIS
-Didelis duomenų kiekis -Konkurencija tarp kandidatų norint įsidarbinti. -Sumažėja atlyginimai. -Ypatingai sunku gauti darbą - Baimė prarasti dabartinį darbą ir didesnė fiksacija įmonėje - Neįvykdymo problemų mažinimas -Kandidatas priima bet kokią galimybę nuo to momento, kai ji atsiranda. -Orientavimas į išlikimą.	- Nepakankamas kandidatų skaičius. -Kandidatų konkurencijos trūkumas -Pagalbos atlyginimams padidinimas - Nepaprastai lengva gauti darbą - Noras prarasti dabartinį darbą -Padidinkite pravaikštų problemas. -Kandidatas pasirenka kelias galimybes. - Orientacija į tobulėjimą ir plėtrą.

Personalo rotacija

Vienas iš svarbiausių organizacijos dinamikos aspektų yra žmogiškųjų išteklių kaita.

Žmogiškųjų išteklių rotacijos terminas yra personalo svyravimas tarp organizacijos ir jos aplinkos, tai yra, žmonių mainai tarp organizacijos ir aplinkos yra apibrėžti žmonių, atvykstančių ir išeinančių iš organizacijos, kiekiu. Paprastai personalo kaita išreiškiama santykiu procentais per tam tikrą laikotarpį. Pasikeitimas beveik visada išreiškiamas mėnesio arba metiniais indeksais, kad būtų galima palyginti, nustatyti diagnozes ar skatinti veiksmus.

Organizacijai kaip atvirai sistemai būdingas nenutrūkstamas žmogiškųjų išteklių srautas, kurio reikia, kad ji galėtų plėtoti savo veiklą ir duoti rezultatų.

Tarp sąnaudų, kurias organizacija importuoja, ir rezultatų, kuriuos ji eksportuoja, turi būti tam tikra dinaminė pusiausvyra, galinti palaikyti transformacijos proceso operacijas kontroliuojamu lygiu. Jei įvestys yra didesnės nei išvestinės, organizacijos pertvarkos procesai yra perpildyti, o rezultatų atsargos saugomos ir paralyžuojamos. Jei priešingai, sąnaudos yra mažesnės nei išvestys, organizacija neturi išteklių pertvarkymams vykdyti ir rezultatams tęsti. Taigi tiek įplaukos, tiek ištekliai turi išlaikyti homeostatinius mechanizmus, galinčius užtikrinti savireguliaciją ir taip garantuoti dinamišką pusiausvyrą.

Personalo atleidimai turi būti kompensuoti priimant naujus darbuotojus, kad būtų išlaikytas tinkamas žmogiškųjų išteklių lygis sistemos veikimui.

Personalo rotacijos indeksas

Personalo kaitos procentinė dalis apskaičiuojama atsižvelgiant į darbuotojų įėjimo ir išėjimo iš darbo kiekį, atsižvelgiant į turimus išteklius tam tikroje organizacijos srityje per tam tikrą laikotarpį ir procentine išraiška.

Darbuotojų kaitos matavimo lygtis yra tokia:

Personalo kaita = (((A + D) / 2) (100)) / EM

A = personalo priėmimas nagrinėjamoje srityje per nagrinėjamąjį laikotarpį.

D = personalo atleidimas nagrinėjamoje srityje per nagrinėjamą laikotarpį.

EM = vidutiniai grynieji pinigai per nagrinėjamąjį laikotarpį. Jį galima gauti susumavus laikotarpio pradžioje ir pabaigoje esamas stipriąsias puses, padalytas iš dviejų.

Darbuotojų kaita - tai darbuotojų, kurie cirkuliuoja per vidutinį darbuotojų skaičių, rajone ir per nagrinėjamąjį laikotarpį, procentas.

Darbuotojų kaita, lygi nuliui, parodytų visiško organizacijos sąstingio būklę. Kita vertus, didelis darbuotojų kaitos laipsnis atspindi organizacijos sklandumo ir entropijos būklę, kuri negalėjo tinkamai nustatyti ir pasisavinti jos žmogiškųjų išteklių.

Ideali apyvartos norma būtų tokia, kuri leistų organizacijai išlaikyti aukštos kokybės personalą, pakeičiantį tokį, kuris sukelia veiklos iškraipymus, kuriuos sunku ištaisyti įgyvendinamoje ir ekonominėje programoje. Nėra skaičiaus, kuris apibrėžtų idealų apyvartos greitį, o greičiau kiekvienos organizacijos specifinę situaciją, pagrįstą jos problemomis ir pačios rinkos išorine padėtimi.

Yra įmonių, kurios įvertina darbuotojų kaitą pagal skyrius ir skyrius. Tokiais atvejais kiekvienas posistemis turėtų apskaičiuoti personalo kaitą pagal šią lygtį:

Personalo kaita = = (((A + D) / 2) + R + T) (100) / EM

R = personalo priėmimas perkėlus iš kitų posistemių

T = personalo perkėlimas į kitus posistemius.

Personalo kaitos priežasčių nustatymas

Personalo kaita yra ne priežastis, o pasekmė, tam tikrų reiškinių, esančių organizacijos viduje ar išorėje, pasekmė personalo požiūriui ir elgesiui. Taigi tai yra kintamasis, priklausantis nuo tų vidinių ir išorinių organizacijos reiškinių.

Tarp išorinių reiškinių galima paminėti žmogiškųjų išteklių pasiūlos ir paklausos situaciją rinkoje, ekonominę situaciją, įsidarbinimo galimybes darbo rinkoje ir kt.

Tarp vidinių organizme vykstančių reiškinių galime paminėti:

• Organizacijos atlyginimų politika;

• Organizacijos naudos politika; Profesinio augimo galimybės, esančios organizacijoje; Žmonių santykių tipas, plėtojamas organizacijoje; Organizacijos kultūra, plėtojama organizacijos viduje; Personalo įdarbinimo ir atrankos politika; žmogiškųjų išteklių kriterijai ir mokymo programos;

Atliekant tyrimus ir per interviu gautą informaciją

atskyrimas, kad organizacija turi diagnozuoti nesėkmes ir ištaisyti priežastis, dėl kurių darbuotojai išnyksta. Kai organizacija parengia netinkamą žmogiškųjų išteklių politiką, tai taip pat sukelia neigiamą personalo požiūrį, kuris skatina jų pasitraukimą iš organizacijos. Kai kurios kompanijos naudoja atsiejamąjį pokalbį kaip pagrindinę organizacijos žmogiškųjų išteklių politikos rezultatų stebėjimo ir vertinimo priemonę. Paprastai tai yra pagrindinė priemonė nustatyti darbuotojų kaitos priežastis.

Pokalbio metu bandoma apžvelgti šiuos aspektus:

1. Pagrindinės atskyrimo priežasties patikrinimas

1. Darbuotojų nuomonė apie įmonę; Darbuotojų nuomonė apie užimamas pareigas organizacijoje; Darbuotojų nuomonė apie tiesioginį viršininką; Darbuotojų nuomonė apie jo darbo grafiką; Darbuotojų nuomonė apie jo darbo fizines aplinkos sąlygas; darbuotojo nuomonė apie socialinę organizacijos naudą; darbuotojų nuomonė apie jų atlyginimą; darbuotojų nuomonė apie jų skyriuje esančius žmonių santykius; darbuotojų nuomonė apie pažangumo organizacijoje galimybes; darbuotojų nuomonė apie kolegų moralę ir požiūrį. Darbuotojų nuomonė apie jų galimybes darbo rinkoje

Paprastai atskyrimo pokalbyje renkama informacija nurodo tuos aspektus, kuriuos kontroliuoja darbuotojai arba kuriuos jie aiškiai supranta.

Yra tam tikri aspektai, kuriuos visiškai negali suvokti ir kontroliuoti darbuotojai ir kurie turi būti renkami organizacijos viduje iš įrašų, kuriuos tvarko organizacijos žmogiškųjų išteklių sistema. Šie duomenys yra šie:

1. Darbuotojo priėmimo dienos ir jo profesinės karjeros įmonėje datos patikrinimas;

1. Spektaklio įvertinimo rezultatų patikrinimas; Drausmės, punktualumo ir kt. Laikymosi patikrinimas.; Atrankos testų rezultatų patikrinimas; Organizacijos suteiktų mokymo programose gautų rezultatų patikrinimas. Asmens duomenų, tokių kaip: amžius, lytis, šeimyninė padėtis, adresas, profesinė patirtis, vidutinis praleistas laikas, patikrinimas. ankstesni darbai ir vidinių duomenų, tokių kaip: skyrius, kuriame dirbate, darbo laikas, darbo užmokestis, atlyginimas, tiesioginio vadovo vardas ir kt. patikrinimas;

Informacija, surinkta per atsiribojimo interviu ir iš kitų šaltinių, leidžia išanalizuoti organizaciją, jos aplinką ir atitinkamai įvertinti organizacijos parengtos žmogiškųjų išteklių politikos, nustatančios būtinus pakeitimus, poveikį, atsižvelgiant į naują požiūrį. strategijos, kaip ištaisyti jos poveikį darbuotojų kaitai.

Ši situacijos analizė leidžia efektyviai ir nuolat įvertinti organizacijos parengtos žmogiškųjų išteklių politikos veikimą, atsižvelgiant į šias procedūras:

• Įdarbinimas ir atranka:

• Naujai priimtų darbuotojų integracija Kompensacija Socialinės išmokos; Mokymai; Planuojamas personalo judėjimas (karjeros planas); Darbo higiena ir sauga; Drausmės ir organizavimo palaikymas; Formalūs ir neformalūs santykiai su darbuotojais; Veiklos įvertinimas.

Organizacijos žmogiškųjų išteklių politikos rezultatų įvertinimas suteikia galimybę pritaikyti kai kuriuos aspektus ar visus juos kartu.

Personalo rotacijos kaštų nustatymas

Sistema yra efektyvi, kai pasiekia tikslus, kuriems ji buvo sukurta, svarbu žinoti efektyvumą ir ekonomiškumą, gautą naudojant išteklius. Savo išteklius taupanti sistema neprarandant savo tikslų ir pasiektų rezultatų turi didesnes tęstinumo ir pastovumo galimybes. Akivaizdu, kad vienas iš daugelio bet kurios sistemos tikslų yra savisauga ir išlikimas. Žinojimas, kokį personalo kaitos lygį įmonė gali išlaikyti be didesnės žalos, yra problema, kurią kiekviena organizacija turi įvertinti pagal savo skaičiavimus ir interesų bazę.

Personalo kaita apima nemažai pirminių ir antrinių išlaidų.

Tarp pirminių darbuotojų kaitos išlaidų yra:

1. Įdarbinimo ir atrankos išlaidos

• Priėmimo ir tvarkymo išlaidos darbuotojo paraiškai gauti;

• Įdarbinimo ir atrankos įstaigos išlaikymo išlaidos (įdarbinančio personalo atlyginimai) Išlaidos laikraščių skelbimuose, įdarbinimo lapuose, įdarbinimo įmonių valandose, įdarbinimo medžiagoje, formose ir kt.; ir medicininių paslaugų pasirinkimo palaikymo išlaidos (slaugos darbuotojų atlyginimai), vidutinės atsižvelgiant į kandidatų, kuriems atliekama medicininė patikra, skaičių.

1. Registracijos ir dokumentacijos išlaidos:

• Registracijos įstaigos ir personalo dokumentų priežiūros išlaidos, formos, dokumentų, komentarų, įrašų ir kt. Išlaidos

1. Integracijos išlaidos:

• Mokymo atrankos išlaidos, paskirstymas turi būti paskirstomas pagal proporcingą laiką, taikomą naujų darbuotojų integracijos programai, padalytą iš darbuotojų, kuriems taikoma integracijos programa, skaičiaus;

• Prašymą teikiančios įstaigos vadovo laiko sąnaudos, taikomos nustatant naujai priimtus darbuotojus jos skyriuje.

1. Atsiejimo kaina:

• Registracijos ir dokumentacijos įstaigos išlaidos, susijusios su darbuotojų atleidimo procesu, padalytos iš atleidžiamų darbuotojų skaičiaus;

• Atskyrimo pokalbio kaina (atskyrimui skirto pokalbio metu naudojamas interviu laikas, naudojamų formų kaina, formų paruošimo kaina, formų paruošimo vėlesnėse ataskaitose kaina); Laiko kompensavimo išlaidos prieš pasirinkdamas FGTS (Paslaugų laiko garantijų fondas); ir išankstinių mokėjimų, susijusių su proporcingomis atostogomis, kaina, 13º. Proporcingas atlyginimas, išankstinis pranešimas

Pirminio priėmimo išlaidos apskaičiuojamos sudedant keturias išlaidas per tam tikrą laikotarpį ir rezultatą padalijus iš atleistų darbuotojų skaičiaus.

Kadangi jos iš esmės yra kiekybinės, pirminės personalo kaitos išlaidos yra lengvai apskaičiuojamos, užtenka lentelių ir duomenų palaikymo sistemos.

Tarp antrinių darbuotojų kaitos išlaidų yra:

Gamybos atspindžiai

• Gamybos praradimas dėl atleisto darbuotojo palikto vakuumo, kuris nepakeičiamas;

• Paprastai žemesnė gamyba, bent jau naujo darbuotojo, kuris užėmė šias pareigas, nustatymo laikotarpiu; Pradinis naujojo darbuotojo nesaugumas ir kišimasis į kolegų darbą.

Žmogiškųjų išteklių administravimo pozicijų analizė ir projektavimas

• Įvaizdis, požiūris ir polinkis, kurį išeinantis darbuotojas perduoda savo kolegoms;

• Vaizdas, požiūris ir polinkis, kurį pradedantis darbuotojas perduoda savo kolegoms; Dviejų aukščiau paminėtų aspektų įtaka vadovo ir viršininko moralei ir požiūriui; Dviejų aukščiau paminėtų aspektų įtaka klientų požiūriui ir Teikėjai.

Papildomos darbo jėgos išlaidos:

• Papildomos personalo ir viršvalandžių išlaidos, reikalingos esamai spragai užpildyti arba pradiniam naujo darbuotojo trūkumui padengti.

• Papildomas gamybos laikas, atsirandantis dėl pradinio naujojo darbuotojo trūkumo; Vienos gamybos sąnaudų padidėjimas sumažėjus vidutiniam naujojo darbuotojo sukeltam trūkumui; yPapildomas vadovo laikas, skirtas naujų darbuotojų integracijai ir mokymui.

Papildomos veiklos išlaidos:

• Papildomos elektros energijos išlaidos dėl sumažėjusio naujojo darbuotojo gamybos tempo; Papildomos priežiūros, komunalinių paslaugų, gamybos planavimo ir kontrolės, aptarnavimo ir kt. Išlaidos. Kad jie tampa didesni, palyginti su mažesniu naujojo darbuotojo gamybos tempu; Nelaimingų atsitikimų skaičiaus padidėjimas dėl didesnio intensyvumo naujai priimto darbuotojo pradiniame nustatymo laikotarpyje; yPadidintos pakartojimo klaidos ir kokybės kontrolės problemos, atsirandančios dėl naujojo darbuotojo nepatyrimo.

Papildomos investicinės išlaidos:

• Proporcingas draudimo, įrangos nusidėvėjimo, priežiūros ir remonto normos padidėjimas atsižvelgiant į gamybos apimtį, sumažintas dėl esamų mokesčių naujokams, kurie yra nustatymo ir mokymo laikotarpyje; ir

• Padidėja atlyginimai, mokami naujiems darbuotojams, ir dėl to koreguojami visi kiti darbuotojai, kai darbo rinkos padėtis yra tokia, kuri suaktyvina konkurenciją ir atneša pradinį atlyginimą žmogiškųjų išteklių rinkai..

Nuostoliai versle:

• Įmonės įvaizdis ir verslas gali pablogėti dėl prastos gaminių kokybės dėl darbuotojų nepatyrimo.

Akivaizdu, kad pirminių ir antrinių personalo kaitos išlaidų skaičiavimai gali turėti didesnę ar mažesnę įtaką, atsižvelgiant į organizacijos interesų lygį. Svarbu yra tai, kad organizacijų vadovai supranta gilius apmąstymus, kuriuos didelė žmogiškųjų išteklių kaita gali atnešti ne tik įmonei, bet ir bendruomenei bei pačiam asmeniui.

Personalo kaita daro didelį neigiamą poveikį visai ekonomikai.

1. Rotacija neleidžia dirbantiems gyventojams naudoti ekonominio vystymosi pranašumus ir sukelia didesnę pajamų koncentraciją. Tai savo ruožtu sukelia realaus darbo užmokesčio kritimą, dėl kurio sumažėja darbuotojų perkamoji galia. Tai trukdo vidaus rinkos augimui ir masto ekonomikos atsiradimui šalyje, o mažose ir vidutinėse įmonėse yra rimtų apribojimų, kurie pirmiausia priklauso nuo vidaus rinkos įsisavinimo galimybių. vidutinės ir vidutinės įmonės mato savo galimybes sparčiau plėstis ir kurti naujas darbo vietas, kurias padaugina iš tretinio sektoriaus,tolesnis paklausos augimo galimybių mažinimas Tiesioginis mažesnės paklausos poveikis yra paslėptas, nes jį dirbtinai skatina FGTS vizijos, kompromituodamos nacionalinės ekonomikos mechanizmus.

Vidutinės trukmės ir ilguoju laikotarpiu rotacija daro didžiulę žalą įmonei, rinkai ir visai ekonomikai, o daugiausia darbuotojui kaip individui ar socialiai jo šeimai.

Nebuvimas

Pravaikštos ar pravaikštos yra darbuotojo nebuvimas įmonėje, kurį sukėlė ne liga ar teisėtos atostogos. Trumpai tariant, pravaikšta yra laikotarpių, kuriais nedirba organizacijos darbuotojai, suma

Pravaikšta reiškia nebuvimą tuo metu, kai darbuotojai turėtų normaliai dirbti, ir neapima reguliarių atostogų, nebuvimo darbe dėl nelaimingų atsitikimų darbe ir kitų priežasčių, kurios priklauso nuo pačios organizacijos. Kitas labai svarbus aspektas, į kurį būtina atsižvelgti, kad pravaikštų priežastys ne visada kyla pačiame darbuotojui, bet organizacijoje, dėl užmerktų užduočių, motyvacijos ir paskatinimo stokos, nemalonių sąlygų. darbas

Tarp pagrindinių pravaikštų priežasčių yra:

1. Ligos iš tikrųjų įrodytos;

1. Neįrodyta liga; Įvairios šeimos prigimties priežastys; Savavališkas vėlavimas; yNeprivalomi nusikaltimai dėl įvairių priežasčių.

Kitos priežastys, kurios taip pat gali būti nurodytos:

1. Darbuotojo mirtis;

1. Išėjimas į pensiją; Atsiejimas nuo įmonės; Licencijos dėl įvairių priežasčių; Savanoriškas atsisakymas užimtumo.

Kai kurie specialistai tarp pravaikštų priežasčių nurodo nelaimingus atsitikimus darbe, o tai gali sukelti painiavą bandant palyginti skirtingų organizacijų pravaikštų procentus.

Būdingi pravaikštos veiksniai

Benhrendas atkreipia dėmesį į keletą labai dažnai pasitaikančių veiksnių, susijusių su pravaikštos atvejais. Pagrindiniai būdingi pravaikštos veiksniai yra šie:

• Užimtumo lygis. Kai visiško užimtumo režimas didėja dėl pravaikštų, greičiausiai todėl, kad darbuotojai nebijo būti neatvykę į pareigas ir kad jie nebus atleisti, o jei tai įvyktų, jiems būtų prieinamos kitos įsidarbinimo galimybės. Kai tendencija mažinti praleidimus dėl žmogiškųjų išteklių, greičiausiai todėl, kad darbuotojai bijo būti atleisti arba nubausti. Darbo užmokestis.Kai kurie autoriai mano, kad dideli atlyginimai yra stimulas gauti geresnį pagalbos lygį. Tačiau kiti pastebėjo priešingai, tai yra tiesioginį ryšį tarp gero atlyginimo ir pravaikštos. Kai kurie autoriai bando paaiškinti šį paradoksą teigdami, kad darbuotojai, turintys fiksuotą pragyvenimo lygį, yra patenkinti savo uždarbiu, nes to užtenka tam lygiui išlaikyti. Taip padaugėja pravaikštų, kai tik didėja pelnas.

Tačiau bet koks sprendimas dėl atlyginimo turi būti grindžiamas dviem pagrindiniais patikrinimų tipais: 1) jei dėl padidėjusio darbo užmokesčio padidėja pravaikšta; ir 2) jei skirtingo atlyginimo darbuotojų įrašai sąlygoja galimus skirtumus tarp atitinkamų pravaikštų procentų.

• Seksas ir šeima. Visi tyrimai rodo didesnį pravaikštų procentą

Tarp moterų nei vyrų. Tačiau, kalbant apie sunkumų kilnumą, didžiausias procentas priklauso vyrams.

• Amžius. Amžiaus įtaka pravaikštų skaičiui yra labai skirtinga. Kai kurie autoriai pažymi aukštesnius procentus tarp darbuotojų, jaunesnių nei dvidešimt metų.

Edvardas C. Kellogsas pabrėžia, kad pravaikštos yra neapibrėžta problema, nes sunku patvirtinti, kiek tai neišvengiama, ar organizacija gali efektyviai su ja kovoti.

Kellogs nurodo kai kuriuos JAV atliktus tyrimus, kuriuose nurodomos tam tikros labai aiškios pravaikštos formos. Pagal jį:

• Moterys labiau pasiilgsta darbo nei vyrai.

• Didžiausia pravaikštų dalis būna pirmadieniais, mažiausia - trečiadieniais ir ketvirtadieniais. Dirbantieji prieš atostogas ir dienomis po atostogų padidėja.

• Didesnis praleidimas biuruose nei gamyklose.

• Laikas ir atstumas nuo gyvenamosios vietos iki darbo vietos nedaro įtakos pravaikštai. Karštomis dienomis praleidžiama mažiau. Didelių įmonių darbuotojai labiau linkę praleisti darbą nei mažose įmonėse. Kvėpavimo sistemos ligos sukelia 50% nedarbingumo atvejų ir 30% viso praleisto laiko. Darbuotojai, kuriems pirmaisiais darbo metais daug trūksta, paprastai praleidžia ir kitais metais.

Chrudenas ir Shermanas cituoja didelėse komunalinių paslaugų įmonėse atliktą tyrimą, kuris atskleidžia aukštą koreliaciją tarp pravaikštų procentų ir darbuotojų požiūrio į vadovybę, jų tiesioginius vadovus ir bendradarbius. Tarp pareigūnų atliktas tyrimas atskleidė, kad pravaikštos yra susijusios su šiomis problemomis:

• Trūksta laisvės aptarti pozicijos klausimus su vadovu;

• Trūksta grupės vienatvės; nepasitenkinimas galimybėmis paaukštinti; nepasitenkinimas atlyginimu; nepripažįstamas už gerą darbą; e Vidutinės vadovybės nepasitenkinimas (priežiūra)

„Sternhagen“ rekomenduoja imtis veiksmų priežiūros lygiu tinkamai remiant organizacinę politiką ir vadovybės paramą, siekiant veiksmingai kontroliuoti nedarbingumo lygį ir darbuotojų vėlavimą. Jis siūlo apskaičiuoti pravaikštų indeksą pagal šią formulę:

Pravaikštų procentas = Bendras prarastų žmogaus valandų skaičius X100

Iš viso dirbtų žmogaus valandų

BANDYMAS

Organizacija yra atvira sistema, į kurią įeina įvairių rūšių ištekliai, kad ji galėtų veikti. Organizacija palaiko ryšį su išorine aplinka, sąveikaudama su ja, todėl organizacija yra ribota, todėl organizacija neveikia laisvai, bet laikydamasi aplinkos, kurioje ji įsikūrusi, nustatytų apribojimų.

Organizacija veikia aplinkoje kartu su kitomis sistemomis, o iš ten sistema gauna informaciją, kad galėtų priimti sprendimus. Vykdydama organizacijos veiklą aplinkoje kartu su kitomis sistemomis, ji gaus įvairaus pobūdžio informaciją, tokią kaip visų rūšių ištekliai, atliekos iš jai skirtos veiklos, rezultatai, gauti naudojant įmonės turimus išteklius ir priežastys, dėl kurių žmonės atsiskiria nuo įmonės, - į tai turėtume atkreipti daugiau dėmesio.

Turgus yra ta vieta, kur žmonės siūlo ar perka savo prekes.

Darbo rinką sudaro visos įdarbinimo galimybės, kurias įmonės siūlo tam tikru metu ir tam tikroje vietoje. Žmogiškųjų išteklių rinką sudaro kandidatai į darbo vietas, kuriuos tam tikru metu ir tam tikroje vietoje siūlo įmonės

Darbo rinkoje gali atsirasti trys situacijos:

1. pasiūla didesnė už paklausą, tai yra, yra daugiau darbo pasiūlos nei kandidatų

1. Pasiūla prilygsta paklausai, tai yra, yra pusiausvyros padėtis tarp darbo pasiūlymų ir kandidatų; mažiau nei paklausa, ty yra daugiau kandidatų, ieškančių darbo, nei siūlomų darbo vietų.

Žmogiškųjų išteklių rinkoje susidaro trys situacijos

1. Pasiūla didesnė nei paklausa, ty kandidatų yra daugiau nei darbo vietų.

1. Pasiūla lygi paklausai, tai yra, esant pusiausvyrai tarp kandidatų pasiūlos ir darbo vietų skaičiaus rinkoje. Pasiūlymas didesnis nei paklausa, tai yra, yra daugiau galimybių įsidarbinti nei kandidatams į juos.

Personalo kaita yra žmonių, kurie tam tikru laikotarpiu atvyksta ir išeina iš organizacijos, skaičius, nes organizacijai būdinga atvira sistema, todėl personalo kaita atsiranda dėl sąveikos su aplinka aplinka, žmogiškieji ištekliai turės atvykti ir išvykti, todėl personalo išėjimai turės būti taisomi samdant žmogiškuosius išteklius. Personalo kaita gali padidėti, kai yra didelis darbo pasiūla, todėl darbuotojai turi daugiau vietų, kur gali dirbti.

Norėdami apskaičiuoti personalo kaitos koeficientą, jie turi būti pagrįsti darbuotojų įėjimais ir rezultatais, atsižvelgiant į žmogiškuosius išteklius, turimus tam tikroje organizacijos srityje.

Personalo kaita - tai darbuotojų, kurie cirkuliuoja per vidutinį darbuotojų skaičių, rajone ir per ataskaitinį laikotarpį, procentas.

Personalo kaita daug ką pasako apie įmonę, tai yra, jei įmonė turi didelę apyvartą, tai reiškia, kad įmonė negali išlaikyti savo darbuotojų dėl to, kad jiems nepatinka darbas, ar dėl įvairių priežasčių, maža apyvarta taip pat nėra patogi, kodėl tai parodytų organizacijos sąstingį.

Idealios apyvartos normos nėra, tačiau tai nustatys kiekviena įmonė pagal savo situaciją.

Personalo kaita yra tam tikrų aplinkybių padarinys, nesvarbu, ar tai būtų įmonės išorės, ar vidaus situacijos. Išorinės situacijos gali būti darbo pasiūlymas kitose įmonėse, o norint nustatyti vidines personalo kaitos priežastis, reikia atlikti tyrimą su darbuotojais, kurie nutraukia darbą įmonėje nutraukimo pokalbių būdu, taip pat su įmone. Turite ištirti tam tikrus duomenis, kurių nepastebi darbuotojas.

Informacija, gauta iš atskyrimo pokalbių ir iš kitų šaltinių, leidžia įmonei analizuoti savo žmogiškųjų išteklių politiką, kad jei būtų kokių klaidų, ją būtų galima ištaisyti.

Personalo kaita apima pirmines išlaidas, susijusias su išlaidomis, kad būtų galima samdyti darbuotojus laisvoms darbo vietoms užpildyti dėl personalo kaitos, tai yra, visos išlaidos, susijusios su įdarbinimu, atranka ir integracija.; darbuotojams, kurie vos ketina patekti į įmonę, ir išeitinėms išlaidoms, išeinantiems iš įmonės.

Antrinės personalo kaitos išlaidos yra gamybos išlaidos, požiūris, kurį darbuotojai pasirenka keičiantis personalui, papildomos išlaidos samdomiems darbuotojams nepalikti laisvos darbo vietos. Personalo kaita daro didelį neigiamą poveikį visai ekonomikai.

Vidutinės trukmės ir ilguoju laikotarpiu rotacija daro žalą įmonei, rinkai ir visai ekonomikai, o daugiausia darbuotojui kaip individui arba socialiai jo šeimai.

Pravaikšta - tai darbuotojo nebuvimas įmonėje, kuriam nepritariama dėl ligos ar darbdavio leidimo, tai yra, kai darbuotojas nėra išvykęs, kai turėtų normaliai dirbti.

Pravaikštų priežastys yra labai įvairios ir ne visada priklauso nuo darbuotojo, jei ne todėl, kad jo darbas jam nebepatinka ar motyvuoja.

Vidinius pravaikštos veiksnius gali lemti:

Užimtumo lygis, tai yra, jie galvoja, kad negali jų vadovauti savo darbe, arba priešingai, nes mano, kad gali būti atleistas. Atlyginimas ir tai yra kiekvieno darbuotojo požiūriu. Lytis ir šeimos padėtis bei amžius, nes matyti, kad jaunesni nei dvidešimties metų darbuotojai praleidžia daugiau darbo.

BENDRASIS ESSAS

Žmogiškųjų išteklių administracija turi (ir turi) daugiamatę sistemą, skirtą tiesiogiai bendrauti su žmonėmis ir organizacijomis, kad būtų pasiektas efektyvumas ir efektyvumas įmonėje. Tai pasiekiama veikiant įmonėje ir už jos ribų naudojant skirtingus metodus, tokius kaip atranka, įdarbinimas, darbo analizė, žmogiškųjų išteklių rinkos auditas ir kt.

Nepaprastumas ARH yra būtinas, nes jis gali būti centralizuotas ar decentralizuotas organizacijos viduje. Pirmasis pranašumas yra tas, kad sprendimai yra vienodi, ir trūkumas, kad netinkami sprendimai nėra priimami dėl atstumo tarp organizacijos sričių. Bendrovė, o antroji turi sprendimų priėmimo greičio pranašumą, tačiau kaip trūkumas yra požiūrio į juos įvairinimas. Politika įpareigoja ARH būti sistemingiems, nes ji privalo patikrinti, ar jos laikomasi, maitinant žmogiškuosius išteklius, atliekant analizę, vertinimą, palaikymą, plėtrą ir kontrolę. Politika pasitarnaus kaip žmogiškųjų išteklių panaudojimo organizacijoje būdas, todėl bus bendra politika ir nukreipta į konkrečias pozicijas.

Kai reikia planuoti ARH, yra keletas būdų:

1. Henemano ir Seltzerio; teigia, kad produktyvumo padidėjimas priklauso nuo įmonės plėtros, technologijos ir išteklių.

1. 1. „Kingstrom“ įmonėje pagrindinis dėmesys skiriamas istorinėms ir būsimoms darbo jėgos vertybėms nustatyti. Haire, remiantis įmonės personalo srautu, „Sikula“ atsižvelgiama į tikslą, organizaciją, žmogiškuosius išteklius ir planus.

Pagrindinis ARH sunkumas yra tiesiogiai bendrauti su žmonėmis ir organizacijomis, nes jie keičiasi ir todėl tampa sudėtingesni.

Būdama atvira sistema, organizacija leidžia įvesti įvairius išteklius ir sąveikauja su kitomis aplinkos sistemomis bei iš aplinkos gauna informaciją sprendimų priėmimui; turėtų suteikti didesnį prioritetą žmogiškųjų išteklių, gaunamų iš žmogiškųjų išteklių rinkos, išeinančiam ir patekimui į darbo rinką, kurį sudaro darbui tinkami asmenys, o darbo rinką sudaro įmonių siūlomi darbo pasiūlymai,.

Personalo kaita - tai darbuotojų mainai tarp organizacijų ir aplinkos. Personalo atskyrimas turi būti pataisytas įdarbinant naujus darbuotojus. Personalo kaitos indeksas nusako procentą darbuotojų, kurie cirkuliuoja virš vidutinio darbuotojų skaičiaus įmonėje. Ideali apyvartos norma būtų tokia, kuri leidžia išlaikyti aukštos kokybės personalą ir pakeisti blogus elementus, tačiau nėra nė vieno skaičiaus, kuris apibrėžtų geriausią apyvartos lygį, veikiau jis bus nustatomas atsižvelgiant į nagrinėjamą įmonę. Personalo kaita yra išorinių ir vidinių reiškinių padarinys, su išoriniu reiškiniu galima paminėti konkurentų siūlomą darbo vietą aplinkoje,ir norint nustatyti vidinius reiškinius, būtina atlikti pokalbius, siekiant atskirti darbuotojus, kurie palieka įmonę, ir ieškoti organizacijos viduje duomenų, kurių darbuotojas nepateikė.

Personalo kaita apima pirmines ir antrines išlaidas; pirminės išlaidos investicijoms, kurias įmonė daro samdydami darbuotojus laisvoms darbo vietoms užpildyti, o antrinės yra įmonės skiriamos per laisvos darbo vietos užpildymo laiką. Personalo kaita daro žalą įmonei, ekonomikai ir darbuotojui kaip individui ar jo šeimai.

Nebuvimas yra laikas, kai įmonės darbuotojas nedirba tada, kai turėtų būti. Kai kurie veiksniai, lemiantys pravaikštas, yra motyvacijos stoka atliktam darbui dėl to, kad jis yra savo darbo ekspertas, arba dėl to, kad darbas jam nepatinka; Kitas pravaikštų veiksnys yra užimtumo lygis, darbo užmokestis, lytis, amžius ir šeimos padėtis.

IŠVADA

ARH taikymas yra būtinas organizacijoje, neatsižvelgiant į jos dydį, veiklos sritį ir darbuotojų skaičių. Kad politika ir planai duotų optimalių rezultatų ir būtų pasiekti tikslai (efektyvumas ir rezultatyvumas), jie turi būti tinkamai pritaikyti, kurie, kaip mes paaiškinome, yra labai įvairūs, kintantys ir išsamūs.

Be to, būtina, kad šios srities specialistai patikrintų ARH taikymą ir veikimą, kad būtų išvengta klaidų priimant sprendimus ir organizuojant; Šiuo aspektu įgyjama gera organizacijos vadovų funkcija, atsižvelgiant į linijos ir personalo funkcijas, ir tas, kuris leidžia tinkamai įsikišti.

Įvairiapusis pobūdis palengvina tyrimus, kuriuos turi atlikti ARH, nes žmonių pobūdis ir organizacijų struktūra yra skirtingi ir jiems reikalingas skirtingas požiūris.

ARH yra reikalingas pritaikant ir keičiant žmogiškuosius išteklius, nes keičiantis personalui reikia atsižvelgti į visus pagrindinius pareigybės poreikius, kad laisva darbo vieta būtų greitai padengta mažiausiomis įmanomomis sąnaudomis ir su geriausias efektyvumas.

ARH taip pat gali padėti sumažinti pravaikštas, nustatant, kokie yra veiksniai, dėl kurių darbuotojas praleidžia darbą, ir tokiu būdu galėtų suteikti jiems kitas funkcijas arba paskirstyti į skirtingas pareigas pagal savo poreikius.

BIBLIOGRAFIJA

• ČIAVENATO, Idalberto; Žmogiškųjų išteklių valdymas; Ed. McGraw Hill, 1999 m., Penktasis leidimas, Meksika; 127–172 puslapiai. Http: //www.itlp.edu.mx

Santrauka:

ARH daugiamatis pobūdis ir nenumatymas; ARH kaip atsakomybė už linijas ir personalo funkcija; ARH kaip procesas; ARH politika, tikslai, planavimas ir sunkumai. Žmogiškųjų išteklių pasiūlymo posistemis. Organizacinė aplinka; Žmogiškųjų išteklių rinka darbo rinka; Personalo rotacijos priežasčių ir išlaidų indeksas ir nustatymas (vidiniai veiksniai); Nebuvimas

Atsisiųskite originalų failą