Verslo vadybos analizė, tradiciškai, buvo orientuota į skaičius. Šio požiūrio vertė buvo ta, kad tam tikri kiekybiniai ryšiai gali būti naudojami diagnozuojant stipriąsias ir silpnąsias įmonės veiklos puses. Šiandien globaliame pasaulyje to nepakanka. Taip pat reikia atsižvelgti į strategines ir ekonomines tendencijas, kurias įmonė turi žinoti, kad pasiektų ilgalaikį tvarumą. Šiuo metu svarbi yra strategija, nes ne tik nustatant stipriąsias ir silpnąsias įmonės puses, būtina žinoti ir aplinkos veiksnių įtaką, kad būtų galima atskirti jos verslo galimybes ir grėsmes, kurios galėtų ją paveikti.

Finansinis aspektas buvo vienas iš svarbiausių rodiklių, į kurį buvo atsižvelgta vertinant įmonės valdymą. Tokiu būdu buvo laikomasi įmonės vadovo veiklos kontrolės metodo. Šiuo metu informacija, kuria reikia sukurti efektyvumą, efektyvumas ir ekonomiškumas yra kita. Svarbus dalykas dabartinėje situacijoje yra sugebėjimas pasiekti puikių strateginio planavimo rezultatų, integruojant įvairias įmonės sritis, o tai rodo tradicinės valdymo koncepcijos poslinkį, dabar įgyjant verslo savikontrolės poziciją.

Šia prasme būtina atlikti tiriamąjį darbą, įterpiantį įmonėje vadybos sistemą, vadinamą „Balanced Scorecard“ arba „Balanced Scorecard“, kurios esmė yra sukurti strategiją atsižvelgiant į įmonės perspektyvas ar rodiklius.

BIBLIOGRAFINĖ INFORMACIJA

TYRIMO NUSTATYMAS

ERDVĖS DELIMITAVIMAS

LAIKINAS DELIMITAVIMAS

SOCIALINIS DELIMITAVIMAS

Tyrime bus vertinamas gavybos žvejybos bendrovių investuotojų, vadybininkų, pareigūnų ir darbuotojų dalyvavimas; priežiūros ir kontrolės subjektų bei akademinių centrų darbuotojai; kas vienaip ar kitaip palengvins darbą.

KONCEPTUALUS DELIMITAVIMAS
- Subalansuota rezultatų kortelė: Nepriklausoma kintamos žvejybos įmonė - intervencinė kintamojo strateginė integracija ir veiklos optimizavimas: priklausomas kintamasis Kitos susijusios sąvokos:
Efektyvumas Efektyvumas Ekonomikos strategijos taktika

4.4.1. EKSTRAKTINĖ ŽVEJYBOS ĮMONĖ

Ekstrahavimo žvejybos įmonės „Figueroa“ (1988) suformuluotos verslo koncepcijos pritaikymas yra subjektas, kuris, organizuodamas veiklą, savo žiniomis ir ištekliais naudojasi hidrobiologiniams ištekliams išgauti ir vėliau komercializuoti kitoms žvejybos įmonėms, gaminančioms žuvies konservus, žuvis, žuvų taukai ir kiti produktai, taip pat žmonėms vartoti, parduodami žvejybos terminaluose, prekybos centruose, tradiciniuose turgeliuose ir kitose įstaigose.

Remiantis Įstatymo 28015 įmonės samprata, mūsų darbo tikslais, gavybos žvejybos įmonė, yra ekonominis vienetas, kurį sudaro fizinis ar juridinis asmuo ir kuris yra bet kokia organizacijos ar verslo valdymo forma, numatyta dabartiniuose teisės aktuose, kuri turi Tikslas plėtoti jūrų produktų gavybos ir komercializavimo veiklą; taip pat susijusių paslaugų teikimą.

Remiantis Tapia (2001), išgaunamosios žvejybos įmonių veikla atsiranda vadinamosiomis žuvų gavybos sąnaudomis arba valčių eksploatavimo išlaidomis, kurias sudaro išlaidos, patirtos naudojant hidrobiologinius išteklius (žuvis). Išgauta žuvis yra skirta parduoti trečiosioms šalims: pramoninės žvejybos įmonėms ir žmonėms vartoti. Jūros rūšys, kurios paprastai iškasamos pardavimui, yra: sardinės, paprastosios stauridės, skumbrės, pelerinijos, skipjackai, tunai, sardinės, ančiuviai, skumbrės ir kitos.

Kiekvieno laivo eksploatavimo išlaidas sudaro įvairių atsargų ir personalo sąnaudos bei kitos fiksuotos išlaidos.

Priedai sunaudojami: degalai ir tepalai, atsarginės dalys ir reikmenys, elektrinės medžiagos ir kiti įvairūs reikmenys, būdingi gavybos žvejybai.

Personalo išlaidas sudaro dalyvavimas žvejyboje, kurį gauna darbuotojas-žvejys, atsižvelgiant į valties tipą. Mokesčiai taip pat yra dalis darbdavio rinkliavos pagal specialias normas ir bendrąsias normas.

Gavybos darbai apima kiekvieno laivo įgulų, kurias sudaro kapitonas, antrasis kapitonas, baikeris, antrasis baikeris, „Panguero“, virėjas ir vidutiniškai dešimt ekipažų, įgulas.

Ekstrahavimo žvejybos įmonė, kaip ir bet kuri įmonė, yra plėtojama atsižvelgiant į administracinį procesą arba valdymo procesą, kuris apima jos veiklos planavimą, organizavimą, vadovavimą, koordinavimą ir kontrolę.

Kalbant apie gavybos žvejybos įmonės strateginio planavimo struktūrą, pirmasis ir labai svarbus elementas yra diagnozė, kitas elementas yra vidutinės trukmės ir ilgalaikės perspektyvos, kurių metu nustatoma institucinė vizija ir misija. Galiausiai, dar vienas elementas yra daugiametis programavimas, kurio metu nustatomi bendrieji strateginiai tikslai, konkretūs strateginiai tikslai ir nuolatiniai ar laikini veiksmai.

4.4.1.1. DIAGNOZĖ

4.4.2. IŠSKYRUSIOS LYGOS SKAITMENĖ (BSC) ARBA INFORMACIJOS LAPAS

Pokyčiai, įvykę verslo sandorių srityje, lėmė būtinybę iš esmės ir nuolat gerinti įmonių veiklos ir finansinius rezultatus, o tai paskatino laipsniškai ieškoti ir pritaikyti naujus ir efektyvesnius valdymo metodus ir praktikas. verslo veiklos planavimas ir vertinimas. Šios priemonės turi leisti identifikuoti strategijas, kurių reikia laikytis siekiant įmonės vizijos, ir išreikšti šias strategijas konkrečiais tikslais, kurių pasiekimą galima išmatuoti naudojant verslo rodiklių rinkinį pertvarkymo procese, kad būtų galima prisitaikyti prie dinaminio ir kintančio pasaulio reikalavimus.

„Balanced Scorecard“ arba „Balanced Scorecard“, pasak Apaza (2004), kuris nurodo „Kaplan & Norton“ darbą, yra metodika, kuri sugeba integruoti strateginio valdymo ir įmonės veiklos vertinimo aspektus. Autorius sako, kad pripažintos tarptautinės korporacijos pasiekė puikių rezultatų naudodamos šią metodiką ir nuo 1992 m., Kai jos buvo paskelbtos, buvo įtrauktos į 60% didelių JAV korporacijų strateginio valdymo procesus, išplėstos jos taikymu kelioms Europos korporacijoms. ir Azijos.

Norint įvertinti rezultatus, akivaizdu, kad įmonės negali sutelkti dėmesio tik į trumpą laiką. Išmatuoti inovacijų pajėgumą ir rinkos dalį jie galės geriau stebėti ilgalaikę perspektyvą.

„Balanced Scorecard“ arba „Balanced Scorecard“ yra įrodytas požiūris keliose didelėse įmonėse, kuris leidžia integruoti strateginius tikslus į administracinę sistemą pasitelkiant veiklos vertinimo mechanizmus. Subalansuota rezultatų kortelė perkelia viziją ir strategiją į metodą, kuris motyvuoja stebėti ilgalaikius tikslus.

Svarbiausias subalansuotos rezultatų kortelės aspektas yra skirtingų perspektyvų susiejimas, kuris leidžia apibrėžti mokymo ir augimo strategiją veiksmų linijoms iš procesų vidaus perspektyvos. Lygiai taip pat pasiekti vidiniai tikslai daro įtaką klientų vidinei perspektyvai, o tai reiškia rezultatus iš finansinės perspektyvos.

Informacijos suvestinė arba informacijos suvestinė, kaip ji dar vadinama, yra matavimo sistema, padedanti įmonėms geriau valdyti vertės kūrimą ilguoju laikotarpiu. Ja siekiama sustiprinti nefinansinius vertės kūrimo variklius, tokius kaip strateginiai santykiai su tiekėjais, kritiniai vidaus procesai, žmogiškieji ištekliai ir informacinės sistemos.

Rezultatų kortelės metodiką sudaro keturi etapai: i) lentelės sudarymas; ii) rodiklių parengimas; iii) duomenų rinkimas; ir iv) pristatymas ir analizė.

Prietaisų skydelio dizainas priklauso nuo įmonės vizijos, verslo apibrėžimo ir tikslų, strategijos, vadovų valdymo koncepcijos, vadovavimo stiliaus ir kontekstinių veiksnių, darančių įtaką įmonei (kultūriniai, teisiniai ir kt.).

„Flores“ (2003), „Balanced Scorecard“ yra valdymo įrankis, kurį vadovybė taiko siekdama nustatyti konkurencinį pranašumą ir santykinį pranašumą konkurencingoje ir globalizuotoje aplinkoje. Šis įrankis teikia valdymo informaciją apie įmonės ateitį įgyvendinant susijusius strateginius tikslus.

Autorius tęsia, nurodydamas, kad strateginius tikslus sudaro keturi pagrindiniai elementai: i) klientai; ii) vidaus verslas; iii) naujovės ir mokymasis; ir iv) finansinę perspektyvą.

„Rezultatų kortelės“ tikslas yra pateikti informaciją, kad būtų galima kontroliuoti įmonės komercinę politiką, finansinę ir ekonominę padėtį. Taikant efektyvią rezultatų kortelę, įmonė gali būti įvertinta.

Norint paruošti „Rezultatų kortelę“, reikia kiekybinių ir kokybinių duomenų, tokių kaip: finansinė ir ekonominė informacija, verslo politika (pardavimų, apskaitos, finansinė, administracinė ir kt.), Duomenys apie visus aspektus, susijusius su pardavimais, informacija apie konkurencinę aplinką., duomenys apie prekių ir paslaugų sąnaudas, sąnaudas ir kainas, informacija apie siūlomų produktų ar paslaugų gyvavimo ciklą, naujų produktų ir paslaugų žvalgymas, rinkos tyrimai ir kiti verslo aspektai

4.4.2.1. PERSPEKTYVOS

Finansinė perspektyva

Kliento perspektyva

Vidinio proceso perspektyva

Mokymosi ir augimo perspektyva

4.4.2.2. RODIKLIAI

Našumo matavimo rodikliai yra kokybiniai ir kiekybiniai parametrai, kurie detalizuoja, kiek buvo pasiektas tam tikras tikslas. Kadangi jie yra pagrindinių kintamųjų, susijusių su tikslų įgyvendinimu, matavimo instrumentai, jie yra kiekybinė išraiška to, ko ketinama pasiekti ir per kuriuos jis nustato ir išmatuoja savo sėkmės kriterijus ir sudaro pagrindą jų veiklai stebėti.

Apskritai, norint išmatuoti strateginę grandinę, kuriai atstovauja Politikos gairės - Bendrieji tikslai - Konkretūs tikslai - Nuolatiniai ir laikini veiksmai, naudojami poveikio, rezultato ir produkto rodikliai, kurie kartu leidžia įvertinti gavybos žvejybos įmonės veiklos pokyčius..

Poveikio rodikliai yra siejami su politikos gairėmis ir matuoja pokyčius, kurių tikimasi pasiekti per vidutinį ir ilgą laiką. Tai rodo poveikį (tiesioginį ar netiesioginį), kurį sukelia veiksmų rezultatai ir laimėjimai tam tikrai klientų ar gyventojų grupei. Paprastai vertinamas griežčiau ir išsamiau, todėl reikia tiksliai apibrėžti vertinimo laiką, nes yra intervencijų, kurių poveikį galima išmatuoti tik per ilgą laiką.

Rezultato rodikliai yra siejami su bendraisiais ir konkrečiaisiais tikslais ir yra susiję su skirtingais tikslo tikslo matmenimis. Nurodo pažangą siekiant veiksmų tikslų, atspindint tikslų pasiekimo lygį. Apskritai veiksmų rezultatas negali būti matuojamas iki jį sudarančių užduočių pabaigos (projektams, kurių apibrėžimas pagal apibrėžtą laiką nustatytas) arba tol, kol užduotys pasiekia brendimas būtinas nuolat veikiant.

Produkto rodikliai yra susieti su nuolatiniais ar laikinais veiksmais ir matuoja pokyčius, kurie įvyks jų vykdymo metu. Tai atspindi kiekybiškai įvertinamas prekes ir paslaugas, kurias teikia tam tikra intervencija, taigi, tam tikra institucija.

Taikant rodiklius, reikia apibrėžti vadinamąjį pradinį scenarijų, kuris yra pirmasis pasirinktų rodiklių matavimas siekiant įvertinti nuolatinio ar laikinojo veiksmo tikslus, kuris turi būti atliktas strateginio planavimo pradžioje kartu su tikslas turėti bazę, kuri leistų kiekybiškai įvertinti grynuosius pokyčius, kurie įvyko dėl jų intervencijos.

Remiantis finansine perspektyva, galima nustatyti šiuos rodiklius:

Ekonominė pridėtinė vertė (EVA); Veiklos marža; Pajamų turto kaita; Investicijų grąža (IG); Skolos / nuosavo kapitalo santykis; Investicijos, išreikštos procentine pardavimo dalimi, ir tt

Tipiški rodikliai iš kliento perspektyvos yra šie:

Klientų pasitenkinimo laipsnis; Sutarčių, susijusių su prekių pristatymu ir paslaugų teikimu, nukrypimų laipsnis; Pretenzijos išspręstos atsižvelgiant į bendrą iš klientų gautą sumą; Klientų įsitraukimo ir išlaikymo lygis; Rinkos dalis; tt

Vidaus procesų perspektyva siekiama užtikrinti verslo procesų kompetenciją. Šios perspektyvos rodikliai, toli gražu nėra bendri, turi parodyti patį žvejybos įmonės procesų pobūdį. Tačiau nuorodų tikslais pateikiame keletą bendrų su procesu susijusių rodiklių:

Proceso ciklo laikas; Vienos išlaidos vienai veiklai; Gamybos lygiai; Gedimų išlaidos; Perdirbimo išlaidos, atliekos (kokybės išlaidos); Nuolatinio tobulinimo / naujovinimo nauda, Turto naudojimo efektyvumas

Organizacinio mokymosi perspektyvoje siekiama užtikrinti pastovumą ir vertės kūrimą ateičiai. Keli tipiški šios perspektyvos rodikliai:

Pagrindinių kompetencijų atotrūkis (personalas); Pagrindinių kompetencijų ugdymas; Pagrindinio personalo išlaikymas; Technologijų ir sukurtos vertės fiksavimas ir taikymas; Pagrindinių sprendimų priėmimo ciklas; Strateginės informacijos prieinamumas ir naudojimas; Pažanga strateginėse informacinėse sistemose; asmeninis, organizacinis klimatas ir kt.

4.4.3. STRATEGINĖ INTEGRACIJA IR VEIKLOS OPTIMIZAVIMAS .

Strateginiai elementai turi būti apibrėžti galvojant, kad jie sukurs sinergiją, tai yra, jie turi būti papildyti, integruoti, kad būtų konsoliduota verslo organizacija ir nuolat optimizuojami naudojami ištekliai.

4.4.3.1. STRATEGINIS PLANAVIMAS

Strateginis planavimas yra priemonė, kuria vadovaujamasi vykdant išteklius pagrindinėms funkcijoms atlikti. Taip pat nurodoma, kad tai būdas išspręsti ir išspręsti kritines įmonių problemas. Jie suformuluoti išmatuojamais, patikrinamais terminais, apskaičiuojami atsižvelgiant į išlaidas ir numatomus rezultatus ir yra integruoti į institucinį strateginį planą, atsižvelgiant į visuotinį išteklių prieinamumą, nustatytą numatomame mikro ir makroekonominiame scenarijuje.

Institucinius strateginius planus sudarys tokia struktūra: i) diagnozė, skirta institucinei situacijai nustatyti, faktų ir tendencijų analizei įmonėje ir išorinei aplinkai, kurioje jis veikia; ii) vidutinės ir ilgalaikės perspektyvos apima institucinę viziją ir misiją, kaip rodiklius, skirtus įvertinti veiklos rezultatus poveikio lygmeniu plano laikotarpio pabaigoje; ir iii) daugiametį programavimą, apimantį bendruosius strateginius tikslus, konkrečius strateginius tikslus, nuolatinius ar laikinuosius veiksmus ir įstaigos investicijų daugiametį programavimą.

Šiek tiek, palyginti su kitais autoriais, Steiner (1998) nurodo, kad strateginiu planavimu nesistengiama priimti ateities sprendimų, nes jie gali būti priimami tik šiuo metu. Ateities planavimui reikalingas pasirinkimas tarp galimų būsimų įvykių, tačiau patys sprendimai, priimami remiantis šiais įvykiais, gali būti priimti tik akimirką. Žinoma, pasirodžius, jie gali sukelti neatšaukiamas ilgalaikes pasekmes.

Steineris tęsia, planavimas neprognozuoja produktų ar paslaugų pardavimo ir tada nustato, kokių priemonių reikia imtis, kad būtų užtikrinta tokios prognozės įgyvendinimas, atsižvelgiant į tokius veiksnius kaip: medžiagų, įrengimų, darbo jėgos pirkimas ir pan. Strateginis planavimas peržengia dabartines produktų, paslaugų ir esamų rinkų prognozes ir užduoda daug svarbesnius klausimus, tokius kaip: Ar turime tinkamą verslą? Kokie yra pagrindiniai mūsų tikslai? Kada dabartiniai mūsų produktai ar paslaugos bus pasenę? Ar mūsų rinka didėja, ar mažėja? Strateginis programavimas neatspindi nei būsimo programavimo, nei planų, kurie tarnauja kaip šablonas, naudojamo kasdien, nepakeičiant jų tolimoje ateityje, serijos kūrimo.Daugybė bendrovių periodiškai, paprastai kartą per metus, peržiūri savo strateginius planus. Strateginis planavimas turi būti lankstus, kad būtų galima naudotis žiniomis apie aplinką. Steiner sako, kad tai tikrai nėra kelių išsamių ir tarpusavyje susijusių planų rengimas, nors kai kuriose įmonėse taip yra. Tai nėra pastangos pakeisti valdininkų intuiciją ir vertinimus. Tai nėra funkcinių planų rinkinys ar ekstrapoliacija iš esamų biudžetų.Tai nėra pastangos pakeisti valdininkų intuiciją ir vertinimus. Tai nėra funkcinių planų rinkinys ar ekstrapoliacija iš esamų biudžetų.Tai nėra pastangos pakeisti valdininkų intuiciją ir vertinimus. Tai nėra funkcinių planų rinkinys ar ekstrapoliacija iš esamų biudžetų.

Tai yra sisteminis požiūris, kuriuo vadovaujantis subjektas tam tikrą laiką gali naudotis savo aplinka, pasiekti diktuojamus tikslus.

Peru Andrade (1992), kalbėdamas apie planavimo procesą, sako, kad tai yra techninių procedūrų rinkinys, kurio sisteminis metodas leidžia planavimą vykdyti nuosekliai ir tuo pačiu metu, atsižvelgiant į skirtingą plano laiką. Procedūra suprantama kaip pasiūlymų rinkinys, suteikiantis planavimui racionalumo ir darnos. Autorius tęsia, nurodydamas, kad planavimas kaip procesas nėra taisyklė, norma ar modelis siaurąja to žodžio prasme, o greičiau metodika, leidžianti susisteminti planavimo veiklą, suteikiant nuoseklumą ir racionalumą skirtingiems tyrimo etapams., kurių parametrai ir dalyvaujantys kintamieji yra lemiantys veiksniai priimant vykdomuosius sprendimus. Planavimo procesas leidžia susisteminti formuluotę,socialinių ir ekonominių sprendimų rinkinio įvertinimas ir vykdymas, suponuojantis poreikį pakeisti biurokratinę tradicinės administracijos organizaciją kita dinamiškai funkcionuojančia organizacija.

4.4.3.2. KONKURENCINGUMAS

PRIKLAUSOMAS KINTAMASIS

STRATEGINĖ INTEGRACIJA IR OPTIMIZAVIMAS

INTERVENCINIAI Kintamieji

Z. EKSTRAKTINĖ ŽVEJYBOS ĮMONĖ

ŽUVININKYSTĖS ĮMONĖS DIAGNOZĖ LEIS PATEIKTI PERSPEKTYVAS: FINANSINES, KLIENTŲ, VIDAUS PROCESO, MOKYMOSI IR AUGIMO; KURIUOS VEIKSITE STRATEGINIO PLANAVIMO INTEGRACIJĄ IR TODĖL VISŲ SUBJEKTŲ ERDVĖS VEIKLOS TOBULINIMĄ. VEIKLOS VERTINIMAS ATLIKS REGLAMENTUOTI IR ATSAKYTI, KAD ATVEJU BŪTINA ĮRENGTI INSTITUCINIŲ TIKSLŲ PASIEKIMO SISTEMĄ, KURIŲ VADINAMAS ŽVEJYBOS ĮMONĖS KONKURENCINGUMAS SU GERIAUSIOSIOS VEIKLOS PATARIMAIS

„Balanced Scorecard“ taikymas gavybos žvejybos įmonėse yra pateisinamas tiek, kiek šis įrankis leidžia nustatyti, kurie yra strateginiai elementai, kurie turi būti apibrėžti, norint įvykdyti misiją ir pasiekti įmonės viziją, taip pat todėl, kad tai leidžia išreikšti verslo strategijas konkretūs tikslai, kurių įgyvendinimą galima įvertinti naudojant žvejybos veiklos rodiklius.

Žvejybos įmonėse taikoma subalansuotos rezultatų kortelės metodika leis integruoti gavybos veiklos strateginį valdymą ir veiklos rezultatų vertinimą, o tai palengvins verslo valdymo optimizavimą.

„Balanced Scorecard“ - gavybos žvejybos įmonės vizijos ir strategijų dalis. Vėliau nustatomi finansiniai tikslai, reikalingi šiai vizijai pasiekti, ir jie, savo ruožtu, bus mechanizmų ir strategijų, valdančių rezultatus su klientais, rezultatas. Vidiniai procesai planuojami siekiant patenkinti finansinius ir klientų reikalavimus. Metodika pripažįsta, kad įmonėje taikomas mokymasis ir augimas yra platforma, kurioje remiasi visa sistema ir kur yra apibrėžti verslo tikslai.

Kitas būdas pateisinti šios priemonės taikymą yra jos susiejimas su tradicinėmis metodikomis.

Tradicinę metodiką sukūrė finansų ekspertai, ji yra visiškai kontroliuojanti, pateikia mažai pokyčių aplinką, orientuojasi į pramonės amžių, orientuojasi į praeitį ir galiausiai nurodo veiksmus, kurių darbuotojai nori imtis.

Nors „Balanced Scorecard“ kuria visa organizacija, joje pagrindinis dėmesys skiriamas strategijai, joje kalbama apie nuolatinių pokyčių aplinką, orientuojamasi į žinių amžių, dėmesys sutelkiamas į dabartį ir ateitį ir galiausiai nurodomi tikslai, kuriuos reikia įgyvendinti. darbuotojams pasiekti viziją.

„Balanced Scorecard“ išgaunamosios žvejybos įmonei teikia šiuos pranašumus: Sumažina informacijos perkrovą. Tai vienoje ataskaitoje sujungiami pagrindiniai organizacijos elementai. Tai neleidžia nuvertinti aspektų, kurie tradiciškai nėra svarbiausi. Tai koreliuoja kelis pagrindinius aspektus ir leidžia vizualizuoti efektus. Vienoje lentoje yra keli matmenys. Leidžiame išsamiai suprasti verslo organizavimą.

Taikydama „Balanced Scorecard“, gavybos žvejybos įmonė galės paaiškinti ir išversti viziją ir strategiją; bendrauti ir susieti strateginius tikslus; planuoti ir nustatyti tikslus bei derinti strategines iniciatyvas; taip pat vykdyti strateginį grįžtamąjį ryšį ir mokytis įmonės strateginės integracijos ir optimizuoti verslo valdyme dalyvaujančių elementų efektyvumą.

„Balanced Scorecard“ suteikia sistemą, leidžiančią nuosekliai ir aiškiai apibūdinti strategiją ir apie ją pranešti.

„Balanced Scorecard“ leis gavybos žvejybos įmonėms sutelkti savo vadybos komandas, verslo padalinius, žmogiškuosius išteklius, informacinių technologijų laikmenas ir ypač jų finansinius išteklius su verslo strategija.

Subalansuota rezultatų kortelė leis laikytis šių principų: paversti strategiją veiklos prasme; Derinkite organizaciją su strategija; strategiją paverskite kasdieniu visos įmonės darbu; Padaryti strategiją tęstiniu procesu; ir sutelkti pokyčius vadovaujant vadovams; visa tai turi paskatinti strateginę įmonės integraciją ir optimizavimą.

TIKSLAI

VEIKSMINGAI ŽVEJYBOS ĮMONĖS DIAGNOZĖ KORELIUOTI SU IŠSAMINIO VALDYMO PADALIO PERSPEKTYVOMIS, KAD STRATEGINIO PLANAVIMO INTEGRACIJA GALI BŪTI PADIDINAMA IR PADIDINAMA PADIDINTI visų sričių veiklos rezultatus. ĮSTEIGIAMI VEIKLOS RODIKLIAI, KURIŲ TURI BŪTI PAGRINDINIAI, PADENGTI VISŲ ŽVEJYBOS ĮMONĖS SAVIVALDYBIŲ, VEIKANŲ VEIKLOS KONKURENCINGUMO, ATLIKIMĄ. METODIKA

TYRIMO METODAI

- Kadangi išgaunamosios žvejybos įmonių diagnozė ir perspektyva bus patikslinta atsižvelgiant į verslo konkurencingumą - daryti išvadą apie tiriamųjų populiacijos informaciją apie imtį.

Interviu: Ši metodika bus taikoma gavybos žvejybos įmonių vadovams ir pareigūnams, siekiant gauti informacijos apie visus su tyrimu susijusius aspektus Apklausos: Ji bus taikoma darbuotojams ir kitiems tyrimu suinteresuotiems žmonėms, norint gauti informacija apie aspektus, susijusius su darbu. Dokumentinė analizė: Ši technika bus naudojama normų, bibliografinės informacijos ir kitų su tyrimu susijusių aspektų analizei.