Lyginamoji analizė yra įrankis, metodas, sėkmingai naudojamas šiuolaikinėje verslo vizijoje. Mažai studijavo nuodugniai, tačiau dažniausiai painiojo su konkurencijos analize. Pradedantiesiems - nieko geresnio už pavyzdį, kad būtų galima geriau suprasti jo taikymo sritį:
Kalnakasybos įmonė, kasanti anglis JAV, atliko tyrimą „Disney“ pramogų parke. Sunku galvoti apie dvi kompanijas, turinčias tokius skirtingus interesus, formuojančius tokią visuomenę (nors septynios pasakos nykštukai buvo kalnakasiai!).
Kasybos įmonė tyrinėjo, kaip „Disney“ palaikė animacinių personažų vidinę pneumatinę sistemą. Aišku, „Disney“ negali sau leisti prarasti natūralaus patrauklumo atrakcionams, todėl jie turi sukurti puikią oro sistemų priežiūros tvarką. Kalnakasybos įmonė išanalizavo šią tvarką ir galėjo tuos rezultatus perkelti į savo įrangą. Dėl prastovos sumažėjimo ženkliai pagerėjo produktyvumas. (McDonald ir Tanner, 2006, p. 8)
Lyginamąją analizę sudaro geriausios kitų įmonių praktikos nustatymas ir pritaikymas siekiant pagerinti jų pačių rezultatus. Arba, konkrečiau kalbant, jis apibūdinamas kaip „sistemingas ir nenutrūkstamas procesas, skirtas įvertinti gaminius, paslaugas ir darbo procesus organizacijose, kurios pripažintos geriausiomis jų rūšimis, siekiant patobulinti organizacijas“ (Spendolini, 2005, p. 14).
Privaloma nuoroda nagrinėjant šią temą yra pažvelgti į Roberto Campo, logistikos eksperto „Xerox“ inžinieriaus, kuris 1989 m. Sugalvojo terminą ir labai gerai jį apibūdina iš savo darbo pavadinimo: „Lyginamoji analizė: pramonės šakų paieška“ koncepciją. geriausios praktikos pavyzdžiai, lemiantys geresnius rezultatus “. Šiame darbe pakartotinai išleistame 2006 m. Autorius orientuoja etalonus kaip geriausios praktikos, leidžiančios pasiekti puikių rezultatų, paiešką pramonėje. (Robert C. Camp, 1989).
Tačiau etalonų nustatymas nėra virtuvės receptas, o atradimo ir nuolatinio mokymosi procesas, kurį galima pritaikyti visuose verslo etapuose. Tarp svarbiausių jo studijų sričių yra kokybė, produktyvumas ir laiko valdymas (Mora Venegas, 2005). Kitaip tariant, mes susiduriame su nauja valdymo koncepcija: nuolatinis tobulinimas lyginant.
Kodėl bendrovės tiekimo grandinės valdymas turėtų būti atliekamas lyginamuoju palyginimu? Žodžiu: pasikeisti. Pokyčiai yra būtini įmonėje, norint išlikti geroje pozicijoje arba pasistūmėti į priekį. Jei verslas nėra stabilus, jis tikisi atsilikti nuo konkurentų. Galų gale, kaip pabrėžė W. Edwardsas Demingas: „Bendrovė neprivalo daryti visų šių dalykų. Išgyvenimas nėra privalomas “.
Hau Lee (2005) kalbėjo mums apie organizacijas, kurios pasiekia „tris A“ (judrumas, pritaikomumas ir suderinimas). Tik įmonės, pasiekusios sugebėjimą greitai reaguoti į pasiūlos ar paklausos pokyčius, prisitaikyti prie pokyčių, kuriuos visada atneša rinka, ir suderinti visus tiekimo grandinės narius į bendrą viziją, kurioje visi jie išgyventų per ilgą laiką.
Čia kyla pagrindinis klausimas: kaip suvaldomi būtini ir nereikalingi pokyčiai? Lyginamoji analizė taip pat yra valdomas pokyčių procesas, kuriame naudojamas struktūrizuotas požiūris, nustatoma, ką reikia pakeisti, randama būdų jį pakeisti, apskaičiuojamas tobulėjimo potencialas ir sukuriamas pokyčių noras (McDonald ir Tanner, 2006, p. 11).. Lyginamoji analizė taip pat naudojama kaip visuotinis problemų sprendimo procesas. Kitos įmonės naudoja tai kaip aktyvų mechanizmą, kad nuolat atnaujintų naujausią verslo praktiką (Spendolini, 2005, p. 33).
Norint atsakyti į šį klausimą, metrika, naudojama skirtingose geriausių įmonių tiekimo grandinės gairėse, kurios yra etalonas, gali padėti mums valdyti tą pagerėjimą (pakeitimą), kurį nustatėme. Atminkime, kad „geriausia įmonė“ nėra statiška sąvoka, ji greičiau atspindi modelį ar etaloną, kuris efektyviausiai rodo aspektą, kurį ketinama patobulinti. Jis gali būti naudojamas kaip etalonas skirtingų sektorių įmonėms, taip pat skirtingoms rinkoms ir net dydžiams. Pavyzdžiui: maisto skirstymo įmonė Limoje gali turėti savo etaloną, kaip pagerinti savo saugumo atsargas Bogotos alaus platinimo įmonėje.
Į tai, į ką reikėtų atsižvelgti atliekant lyginamąją analizę, siekiant optimizuoti tiekimo grandinę, yra tikslas, kurio siekiama tam tikromis gairėmis. Pavyzdžiui: atsargos vaidina svarbų vaidmenį užtikrinant tiekimo grandinės gebėjimą palaikyti įmonės konkurencijos strategiją (Chopra ir Meindl, 2008). Tęsdami pavyzdį, jei tam tikra įmonė labiau vertina reagavimą, ji to gaus, suradusi didelius atsargų kiekius šalia savo kliento. Priešingai, jei siekiate efektyvumo mažindami atsargas, turite įdiegti centralizuotą sandėlį. Lyginamosios analizės tyrimas bus atliekamas su įmone, kuri įgyvendino siekiamą vertinimą: reagavimą ar efektyvumą. Trečias pasirinkimas būtų pusiausvyra tarp dviejų.
Konkretesnis šios gairės tyrimas galėtų būti atliktas naudojant metriką, vadinamą sezoniniu inventoriumi, kuris matuoja tiek ciklo, tiek saugos atsargų, perkamų tik sezoniniams paklausos pokyčiams, kiekį. Jei mano įmonė yra universalinė parduotuvė, kuri įsigyja prekės ženklą iš prabangaus segmento ir nori sužinoti, kaip ji elgsis keičiantis sezonui, galėčiau atlikti lyginamosios analizės analizę specializuotoje parduotuvėje ir stebėti saugumo atsargų elgseną, kad būtų išvengta gedimų. atsargų, nes to segmento klientai nori mokėti daugiau už aukštesnį prieinamumo lygį.
Kainų strategija taip pat reikalauja ypatingo dėmesio. Bendrovė turi nuspręsti, ar imti fiksuotą kainą už grandinės veiklą, ar turėti kainų meniu, kuris skiriasi priklausomai nuo kokio nors kito požymio, pavyzdžiui, reakcijos laiko ar pristatymo vietos, kur klientas moka papildomą mokestį už pristatymą. namuose, tačiau jis nieko nemoka, jei pats jį surenka (Chopra ir Meindl, 2008). Nuolaidų siūlymas arba žemos kainos politikos laikymasis yra dabartinė prekybos centrų dilema. Vėlgi, čia reikėtų atkreipti dėmesį į organizacijoje vyraujančią vertę: jei norite išlaikyti optimalų paklausos lygį be savaitinių svyravimų, visą laiką turėtumėte pasirinkti žemų kainų politiką.
Yra daugiau nei keletas kompanijų, kurios suprato lyginamosios analizės pranašumus tiekimo grandinėse, tačiau didžiausios kliūtys yra išankstiniai nusistatymai ar tradiciniai konkurentų stereotipai: „kad konkurentas yra mano priešas“ arba „jis nėra patikimas “. Tiesa, verslininkai skeptiškai dalijasi tam tikra informacija apie konkursą: „Aš netikiu, kad konkurentai duos man realius duomenis“, „teisininkai to neleis“ arba „mes čia tam, kad nugalėtume priešą, o ne juos treniruotų“ (Spendolini, p. 2005, p. 29) yra keletas kliūčių, su kuriomis reikia susidurti. Lyginamoji analizė, kaip mes pabrėžėme šio skyriaus pradžioje, nėra tradicinė konkurencijos analizė, o mokymosi procesas.
Etaloninėje analizėje yra bent keturi pasiekimų lygiai:
1. Dabartinis pagrindinis lygis ar našumas.
2. Pasiekiamas lygis, kuris yra geriausias rezultatas, kurį galima gauti naudojant esamus išteklius.
3. Etalono lygis; kuris yra galimas efektyvumo lygis, kuris buvo nustatytas lyginamosios analizės tyrime.
4. Ilgalaikis tikslas, kuris yra numatomas rezultatų lygis ateityje.
1 paveikslas. Lyginamasis veiklos lygis
Lyginamasis veiklos lygis
Šaltinis: MACDONALD, John & TANNER, Steve. (2006).
Pagrindinis lyginamosios analizės aspektas yra etalonas, kuris bus glaudžiai susijęs su kompetencijos lygiu, kurio siekia organizacija. Jei paieška įmonėje bus apribota, rezultatai bus riboti. Jei ieškosime tik sektoriuje, galite tapti tik tam tikro segmento lyderiu. Tai gali suteikti trumpalaikį konkurencinį pranašumą, tačiau jei norite pasiekti našumą, kurį sunku įveikti, visada galite dar labiau pakelti etaloną. Būtent dėl to aš sutinku su autoriais, kai jie teigia, kad lyginamosios analizės galia yra ta, kad ji skatina samprotauti „nesijaučiant už kampo“ (McDonald ir Tanner, 2006, p. 13).
Galiausiai yra keletas plačiai naudojamų lyginamosios analizės pavyzdžių, galbūt net nežinančių, kaip tinkamai naudoti lyginamąją analizę, tačiau kurie bet kokiu atveju yra šios jaunos temos dalis (Tripier, 2002):
- Stebėkite rinkas, kurios išgyveno etapus, per kuriuos įmonė tik praeina. Peržiūrėkite organizacinį modelį, kad įvertintumėte restruktūrizaciją. Išmatuokite naujų žaidimo taisyklių poveikį įmonėms, kurios jas jau naudoja. Palyginkite normines sistemas, metriką ir numatykite poveikį. Kiekybiškai apžvelkite poveikį. tam tikrų sprendimų.Vertikalioji arba horizontalioji integracija. Organizacinio klimato įtaka prieš konfliktus.
Nuorodos
- Autorius. LEE, Hau L. (2005). Aukštos kokybės tiekimo grandinės link. Harvardo „Deusto“ verslo apžvalga. 132 leidimas Autoriai. Chopra, S., ir Meindl, P. (2008). Tiekimo grandinės gairės ir metrika. Tiekimo grandinės valdymas. Strategija, planavimas ir vykdymas. (44–64 psl.) „México DF“: „PearsonAutor“. SPENDOLINI, Michaelas J. (2005). Lyginamoji analizė. Bogota: „NormaAutores“ redakcija. MACDONALD, John & TANNER, Steve. (2006). Lyginamoji analizė per savaitę. Barselona: „Agostini Planet 2000“ vadybos leidimų autorius. CAMP, Robertas C. (1989). Lyginamoji analizė: geriausios praktikos, kuri leistų pasiekti geriausių rezultatų, paieška. Mičigano universitetas: Kokybės spauda. MORA V, Carlosas. (2005). Tai, ką mums palieka palyginimas, paliekama. Atkurta iš http://www.gestiopolis.com/canales5/eco/loquenos.htmAutor. TRIPIERIS,Benjaminas. (2002). Lyginamoji analizė. Atkurta iš http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/48/bmk.htm
