Douglasas McGregoras prieš 50 metų ir kylant judėjimui aplink žmogiškąją verslo vadybos pusę, suformulavo vadinamąją Y teoriją, kuri buvo didelis šuolis žmonių kryptimi. Tuo metu, be kitų laiku pateiktų ir vertingų indėlių, kai kuriuos jų parengė Maslovas ir Herzbergas; tačiau McGregoras ėmė abejoti tradiciniu įsitikinimu, kad darbuotojai linkę vengti atsakomybės ir atlikti savo darbą jiems reikalinga kontrolė - ir net grasinimai (X teorija).
Taip, praėjo pusė amžiaus nuo publikacijos „Žmogaus verslumo pusė“ (1960 m.), Kurioje McGregoras skirtingai apibūdino du pagrindinius įsitikinimus - X ir Y - galbūt nenorėdamas akivaizdžiai ginti vienas kito ir žinodamas, kad jie yra stereotipų; tačiau jis buvo įsitikinęs, kad revoliucinę Y teoriją galima tinkamai įgyvendinti. Tiesą sakant, ir kaip tapo žinoma po daugelio metų, jis tai sėkmingai padarė „Procter & Gamble“ (Džordžija) kartu su savo vadovaujamų komandų orkestravimu.
Sutikime su tam tikra perspektyva ir supaprastinimu, kad X teorijoje darbuotojai buvo laikomi neišvengiama problema ir kainomis, o Y teorija juos vertino kaip sprendimą ir vertę, kurią reikia išnaudoti; kad X teorija buvo suderinta su „mechaninio“ kūrinio įvaizdžiu, o Y teorija - su mąstymo ir žinių pritaikymo darbu; kad X teorija buvo susijusi su pavestų užduočių vykdymu, o Y teorija - su atsakomybės prisiėmimu ir rezultatų generavimu; kad X teorija svarstė darbuotojų paklusnumą, o Y teorija - jų intelektą.
McGregoras tikrai teigė, kad jis X ir Y teorijas suformulavo su tam tikru emociniu atstumu, su tam tikru šaltumu, nors jis buvo aiškinamas kaip ginantis kylančią teoriją Y. Jis mirė (1964 m.) Prieš suformuluodamas savo Z teoriją, realistiškesnę ir pritaikomą nei Y, o tas, kuris turi daugiausiai savęs; vėliau Bill Ouchi surinko liudytoją (Theory Z, 1981), norėdamas sustiprinti japonų valdymo modelį tuo metu, kai japonų vadyba sukėlė tam tikrą susižavėjimą, ir ne tik dėl pasiekto kokybės lygio. Bet X ir Y vizijos vis dar sudaro du išskirtinius atskaitos polius, kurių nagrinėjimas mums labai naudingas.
Y teorija palaikė gebančio, atsakingo, savarankiškai kontroliuojamo darbuotojo, atsidavusio rezultatams, įvaizdį, kas šiandien yra natūralu, tačiau kuris septintajame dešimtmetyje sukėlė daug ginčų. Ši vizija galėtų būti laikoma daugelio kultūrinių pokyčių, kuriuos žinojome praėjusio amžiaus 80-ajame ir devintajame dešimtmečiuose, kilme, tačiau galbūt turėtume taip pat pripažinti, kad vis dar šiandien mūsų aplinkoje nėra keleto kompanijų, įdiegtų X teorijos surinktų įsitikinimų, kurie galėtų susijusios su mūsų produktyvumo būkle, matyt, įstrigusia.
Stebėdama vadinamosios žinių ir inovacijų ekonomikos ypatybes, atrodo, kad Y teorija žada didesnį produktyvumą ir profesinį pasitenkinimą. Taip yra todėl, kad jame numatytas žmogiškojo kapitalo panaudojimas įgyvendinant konkrečius tikslus, tai yra žinių, gautų mokantis visą gyvenimą, pažinimo ir emocinio intelekto, kūrybiškumo, tikrosios intuicijos žinių… Mes galime pamatyti žinių darbuotoją kaip žmogiškieji ištekliai ir daugelis įmonių vis dar dirba šioje srityje, tačiau taip pat ir kaip subjektas, nešantis ir prisidedantis žmogiškąjį kapitalą į jūsų organizaciją. Turbūt neturėtume dažnai kartoti sąvokų „žmogiškieji ištekliai“ ir „žmogiškasis kapitalas“ sinonimijos.
Šiandien X teoriją galėtume susieti su nurodymu pagal instrukcijas ar užduotis, su paklusnumo samdymu ir netgi darbuotojų painiava, su darbo įvertinimu pagal buvimo pozicijoje laiką, su viršininko autoritarizmu… Lygiagrečiai, Y teorija galėtų būti susijusi su gerai organizuotu valdymu pagal tikslus, su darbuotojų intelekto ir kūrybiškumo samdymu, veiklos rezultatų vertinimu pagal rezultatus, su hierarchiniu ryšiu, kurį apibūdina abipusė pagarba ir profesionalumas.
Apie pravaikštas ir vadinamąjį prezentatyvumą vis dar dažnai kalbama ir rašoma, ir tai leidžia manyti, kad mes ir toliau siejame individo pasirodymą su jo / jos praleistu laiku. Galbūt turėtume labiau atkreipti dėmesį į rodomą intelektą ir kūrybiškumą, nes žinių darbas verčia mąstyti, o galbūt kai kuriais atvejais blogiausia yra mintis biure; bet visų pirma, mes turėtume atsižvelgti į pasiektus rezultatus, nes dėl produktyvumo ir konkurencingumo reikalaujama, kad darbuotojai būtų vertinami kaip profesionalai, o ne kaip nuolankūs darbuotojai.
Pío Baroja jau pasiūlė Ispanijoje mokėti už pateikimą, o ne už darbą; bet taip nebeturėtų būti bet kuriuo atveju. Akivaizdu, kad kiekviena įmonė turi suderinti tikslus ir uždavinius su savo vadovais ir vyresniaisiais darbuotojais; Bet tada žinių ir inovacijų ekonomikoje turbūt kiekviena funkcija turėtų būti suteikta tam, kas ją plėtoja.
Galbūt individas turėtų visiškai pažymėti savo darbą „Y teorija“, jei siekiame didesnio produktyvumo. Nors visa tai yra labai sudėtinga, mes negalime paprašyti darbuotojų mokytis visą gyvenimą, o tada reikalauti, kad jie elgtųsi pagal tai, ką viršininkas žino ar nori, galbūt mažiau techniškai atnaujintus.
2010 m. - kylančioje žinių era - McGregoras tikriausiai ir toliau svarstys savo dvi pagrindines teorijas, kuriomis kiekviena organizacija galėtų remtis pagal savo ypatybes; bet galbūt apibūdinčiau juos įtraukdamas valdymo kalbos evoliuciją. X teorija būtų sušvelninta sakydama, kas žino, kad darbuotojams reikia lyderio, kurio reikia laikytis. Nepamirškime kai kurių apibrėžimų, kuriuos mums siūlo vienas iš nacionalinių ekspertų - „vyriausiasis vadovas yra tas, kuris žino, kaip iš savo bendradarbių išgauti geriausią“, „vyriausiasis vadovas yra tas, kuris verčia savo bendradarbius padaryti ką jie turi padaryti "," viršininkas-lyderis yra tas, kuris užkariauja savo bendradarbių valią ir emocijas "…
Taip, mes vis dar galvojame apie darbuotoją, kuris nenori daryti to, ką turi daryti, ir jam reikalingas viršininkas-vadovas, kuris kontroliuoja jo valią; darbuotojui, kuris negali pasiekti norimų rezultatų, be boso vadovo, kuris aktyvina savo galimybes… Žmogiškojo kapitalo nešiotojui, jaunesniajam ar vyresniajam, atrodo, kad nėra kitos galimybės, išskyrus tai, kad jis yra priverstinis savo boso vadovo pasekėjas. Skaitytojas gali derinti save su kitais įmanomais lyderystės skaitymais, tačiau man atrodo, kad šiuose apibrėžimuose suvokiu X teoriją, galbūt manipuliaciją pakeisdamas valdžios gestais. Geriau, jei mes visi vadovaujamės sutartais tikslais; kad mes siekiame tikslų, užuot sekę viršininką.
Kaip apibūdinti Y teoriją šiandienos kalba po penkių dešimtmečių? Galime išsiaiškinti, kas nutiko įmonėse, kurios iš tikrųjų vertina žmogiškąjį kapitalą ir skatina jo išraišką, intelektualios ir inovatyvios įmonės, kurios buvo nuorodos pastaraisiais metais ir net prieš paskelbiant McGregoro knygą. Ne visos įmonės, skelbiančios žmonių svarbą, tuo tiki (girdėjau Tomą Petersą sakant, kad beveik visi vadovai meluoja kalbėdami apie žmonių svarbą), tačiau pripažinkime, kad kai kurie tai daro.
Šiandien tikrai galime susieti Y teoriją su intelektualiomis ir inovatyviomis įmonėmis, kurios nusprendė vertinti žmogiškąjį kapitalą ir kuo daugiau iš jo išnaudoti; su tais, kurie palengvina nuolatinį savo darbuotojų mokymąsi ir prašo juos pritaikyti ne savo viršininkų, o technines žinias. Kalbėdamas apie novatoriškas įmones, leiskite prisiminti, kad ne visos technologijos yra IRT (informacijos ir ryšių technologijos), taip pat ne visos inovacijos yra technologinės; Bijau, kad tai reikia atsiminti, nes dažnai atrodo, kad jis yra užmirštas.
Kartais galvoju, kad mūsų šalyje mes skelbėme nuolatinį formavimąsi, turėdami tokią ribą, kad niekas nedrįsta žinoti daugiau nei jų viršininkas; tačiau žinių ekonomika, atrodo, išskiria ne tiek vadovus ir pavaldinius, kiek vadybos specialistus ir atitinkamų sričių technikos specialistus. Valdymas kasdien tampa vis sudėtingesnis, todėl vadovai negali būti išsamiai informuojami apie techninius dalykus; kita vertus, techninė pažanga yra jautri visose srityse, ir darbuotojai turi nuolat mokytis.
Pastaruoju metu vadovų mokymai nebuvo labai veiksmingi, o verslo mokyklos pradeda domėtis, ar neturėtų persvarstyti savo programų. Taip, apie lyderystę buvo daug pamokslaujama, tačiau galbūt labiau norima apginti status quo nuo žinių amžiaus grėsmių, o ne skatinti žmogiškojo kapitalo išraišką įmonėse iki nagrinėjamos temos.
Kvalifikuotų darbuotojų nebegalime matyti tik kaip darbuotojus, išteklius, sekėjus, pavaldinius, bendradarbius ar bendradarbius, bet ypač kaip techninius specialistus, priverstus mokytis visą gyvenimą. Tai, o ne pasekėjai, yra tas, į kurį tikriausiai turėtų būti nukreiptos mokymo pastangos: „Y“ tipo specialistų tobulėjimui. Gali būti pelningiau sukurti Y profilį darbuotojams, nei numanoma vadovybė jų tiesioginiams viršininkams (atsižvelgiant į kai kuriuos rekomenduojamus vadovavimo modelius); tačiau lyderystė būtų gera, jei ją sudarytų darbuotojų profesinio tobulėjimo skatinimas, nepažeidžiant iš jų pagrindinio vaidmens.
Iš tiesų, yra įmonių, kuriose viršininkas „pasisavina“ tai, ką padaro pavaldinys, mokymo srityje „paskiria“ tai, ką žino ar išmoksta, kokybės srityje „paskiria“ tai, ką gerai daro… Y teorijoje svarstomas vadovaujantis darbuotojas, kuris prisiima atsakomybę už nesėkmes ir sėkmes ir yra atsakingas už savo rezultatus.
Akivaizdu, kad jei X teorijai artimesnė įmonė norėtų kreiptis į Y teoriją šiandien, tai turėtų būti procesas, kurio požiūris turėtų būti platus ir sisteminė, ir galbūt reikėtų pakeisti vadovų psichinius modelius. Tam tikru atžvilgiu tai yra didžiulis, drąsus, didžiulis šuolis, nors jis turi būti palaipsniui organizuojamas. Bet daugeliu atvejų tai būtų verta, nes tai tikrai atspindėtų produktyvumą ir konkurencingumą. Kitaip tariant, įdiegta X teorijoje („darau tai, ką tau sakau ir kaip sakau tau“, „darau tai, ką jie man liepia, ir tik tai, ką man liepia“), nors ji yra saldinta, žinių ekonomikos įmonė o naujovės būtų eikvoti savo žmonių žinias ir intelektą.
Su kokiomis kliūtimis susidurtume? Nemažai, bet galbūt daugiausia dėl daugelio vadovų įsiskverbimo: kad jų galvos yra vertos daugiau nei visų jų bendradarbių galvos. Apie tai jau pranešė ekspertai, pavyzdžiui, Warrenas Bennisas (beje, McGregoro studentas Antiochijos koledže). Bet, kalbant apie didžiuosius vadovybės mąstytojus, priverstinis yra tai padaryti su Peteriu Druckeriu, kurio režisūra pagal tikslus daugeliu atvejų yra profesionaliausias režisūros būdas ir tinkamiausias pagerinus produktyvumą, jei jo neištikime. Tiesą sakant, McGregoras iškart suderino save su DpO (kurį Druckeris pradėjo vadindamas valdymu pagal tikslus ir savikontrolę).
Y teorijos ir krypties diegimas pagal tikslus, tinkamai juos interpretuojant mūsų laikais, gali pareikalauti protingų pastangų; Tačiau be šių pastangų mūsų produktyvumo ir konkurencingumo tendencija galėtų likti įstrigusi. Šiuos postulatus gerai atsimename šiandien, praėjus penkiasdešimčiai metų, tačiau turėsime pamatyti, ar per dešimt metų prisiminsime kitas formules, kurios mums mūsų šalyje buvo parodytos kaip alternatyvos ar papildomos, pavyzdžiui, „Valdymas pagal įpročius“, „Valdymas pagal vertybes“. arba Misijų direktoratas. Aš sakau pastaruosius neabejodamas būtinybe praktikuoti gerus įpročius, dalytis vertybėmis ar dislokuoti misijas; tačiau faktas yra tas, kad įmonė turi duoti rezultatų.
Dėkoju skaitytojui už dėmesį ir kviečiu jį pamąstyti. Manau, kad buvo gera mintis prisiminti Douglasą McGregorą (1906–1964) ir jo teoriją Y po penkiasdešimt metų; ypač dėl to, kaip dažnai Ispanijoje kalbame apie poreikį gerinti produktyvumą ir konkurencingumą.
