SANTRAUKA.
Vykdant pokyčius, kurie sukuria lemiamą konkurencinį pranašumą, yra žmonių, kurie sudaro įmonę, intelekto ir elgesio kokybė. Todėl gautų rezultatų sėkmė priklauso nuo kiekvieno iš organizacijos narių kompetencijos. Kadangi šie žmonės daro tiesioginę įtaką verslo rezultatams, renkantis kiekvieną iš jų reikia būti labai atsargiems. Taigi šio tyrimo tikslas yra „suprojektuoti ir pritaikyti metodinę procedūrą žmogiškųjų išteklių įdarbinimo, atrankos ir socializacijos salėje plėtrai“ 1720. Ši procedūra prasideda nuo organizacijos apibūdinimo, nuo personalo strateginio planavimo ir nuo darbo kompetencijų nustatymo,taip pat visą informaciją apie mokesčius. Įdarbinimo, atrankos ir socializacijos etapuose siūloma daugybė metodų ir metodų, kurie padidina jo techninį mokslinį tikslumą ir palengvina jo plėtrą. Tai daroma įvertinus proceso, kuriam buvo sukurti keli rodikliai, rezultatus.
ĮVADAS.
Personalo valdymo, administravimo ar vadovavimo veiklai gali būti skiriama keletas pavadinimų, kaip nukreipti žmogaus vystymąsi santykiuose su organizacija, nesvarbu, ar tai Personalo administracija, Žmonių santykių departamentas, Socialinės plėtros departamentas ar Žmogiškųjų išteklių departamentas., Mes turime pripažinti svarbą, kurį ši nauja įstaiga šiomis dienomis priėmė bet kurioje organizacijoje. Daug daugiau, jei tai yra paslaugų įmonės, tiksliau turizmo įmonės, kur žmogiškojo faktoriaus reikšmė yra padauginta iš tiesos akimirkų, susidarančių tarp kliento ir darbuotojo. XX amžiaus 90-ųjų pradžioje Kubos ekonomika išgyveno tikrai kritinius momentus, tai yra momentas, kai turizmas tapo svarbiu ekonomikos sektoriumi,ir pradeda sparčiai vystytis. Tuometinei Turizmo ministerijai priklausantys subjektai darbo rinkoje siūlo daugybę naujų galimybių ir viliojančių pranašumų. Tai taip pat yra momentas, kai personalo pasiūla yra didesnė nei paklausa, o tai reiškia, kad sektoriaus organizacijos gali ramiai nustoti jaudintis dėl investicijų šioje srityje.
Pamažu ekonomika atsigavo ir atsirado keletas organizacijų iš skirtingų sektorių, siūlančių didesnius materialinius pranašumus ir geresnį profesinį tobulėjimą. MINTUR subjektai buvo perkelti į darbo rinką. Kita vertus, situacija vėl keičiasi, dabar užimtumo pasiūla pradeda būti didesnė nei paklausa, tuo pačiu metu, kai ji buvo pavesta pasiūlos padėčiai, darbo rinka tapo sudėtingesnė. Esant tokioms gausos sąlygoms, žmogiškųjų išteklių įvedimo posistemis buvo praktiškai išplėtotas ne įmonėje, t. Y. Įdarbinimo tarnybos buvo atsakingos už subjektų aprūpinimą reikiamu personalu,Tačiau situacija nebuvo panaudota plėtojant personalo atrankos procesus įmonėse, kurie, padidėjus jų kokybei, užtikrins naujoko adekvatumą pareigoms ir jų efektyvumą joje. (Metodika…, 1998)
Vystantis pokyčių procesuose lemiamas lyginamasis pranašumas yra žmonių, kurie sudaro įmonę, intelekto ir elgesio kokybė, nuolatinio tobulėjimo, naujovių ir prisitaikymo šaltinis. Todėl gautų rezultatų sėkmė priklauso nuo kiekvieno iš organizacijos narių kompetencijos. Kadangi šie žmonės daro tiesioginę įtaką verslo rezultatams, renkantis kiekvieną iš jų reikia būti labai atsargiems. Pagal šį naują scenarijų žmogiškųjų išteklių specialistai turėjo desperatiškai improvizuoti būdus aprūpinti savo organizacijas operacijoms reikalingais darbuotojais ir tuo pat metu ieškoti sprendimų, kaip išplėsti turimus žmogiškuosius išteklius,tinka kurti technologijas ir rasti sąlygas joms išlaikyti. Turizmo sektoriuje nėra abejonių, kad šiuo metu problemiškiausi, sunkiausi ir menkiausi ištekliai yra žmogiškieji ištekliai, ty darbo jėga. Pirmasis žingsnis siekiant tinkamai panaudoti organizacijos žmogiškuosius išteklius yra pasamdyti tinkamus žmones.
„Grupo de Recreación y Turismo Rumbos SA“ yra vienas iš MINTUR priklausančių subjektų, ir jis nėra tiksliai geriausias sektorius. Tai grupė, kurios pagrindiniai produktai yra poilsis ir gastronomija, priskiriant ją bendrovei šalies papildomų viešbučių tinkle. Padėtis dar labiau pakenkta šiai įmonei, kurios materialiniai atlyginimai ir plėtros galimybės jos pranašumai yra mažesni nei kitų, tokių kaip „Cubanacán“ ir „Gaviota“, tačiau pastangos įdarbinti pakankamą skaičių kandidatų, kad jie galėtų tinkamai pasirinkti, yra daug senesni.
Poilsio ir turizmo grupė „RUMBOS SA“ buvo sukurta susisteminus šalies turizmo sistemą, kurios misija - plėtoti papildomą viešbučių veiklą, pritraukti užsienio valiutą iš užsienio ir šalies klientų, kurie reikalauja tokio tipo paslaugų. Poilsio ir turizmo grupė „Rumbos SA“ Holguine buvo įkurta 1994 m. Tai grupė, kurios pagrindiniai produktai yra poilsis ir gastronomija, priskiriant ją bendrovei šalies papildomų viešbučių tinkle. Apskritai jis yra skirtas visų šalies paslaugų ir lankytinų vietų, dominančių tiek nacionalinį, tiek tarptautinį turizmą, rinkodarai ir reklamai. „Rumbos SA“ rekreacijos ir turizmo grupės Holguino teritoriniame direkcijoje dirba 226 darbuotojai, iš viso 176 darbuotojai iš 77.8% užimtumas. Atliekant žmogiškųjų išteklių rodiklių analizę nustatyta, kad viename iš jų yra labai nepalanki padėtis, tai yra didelis darbo jėgos svyravimas (1 lentelė).
1 lentelė. Darbo jėgos svyravimas.
Visiems šiems rezultatams didesnį ar mažesnį laipsnį suteikia netinkamas žmogiškųjų išteklių pasirinkimas, nes darbuotojai, kurie atvyksta užimti įvairius darbus, turi įgūdžių profilį, kuris kartais yra labai toli nuo to, ko iš tikrųjų reikia, ir galų gale akivaizdžiai nepasiekiama adaptacija tarp naujoko ir pozicijos, o tai lemia paties darbuotojo motyvaciją, kad jis neatitiko jo lūkesčių naujoje pozicijoje, neveiksmingumą dėl nesugebėjimo atlikti funkcijas ir užduotis, be to dėl daugelio kitų priežasčių, kurios lemia šią situaciją. Verta paklausti tada:Kokie yra įdarbinimo ir atrankos proceso trūkumai? Po kelių interviu su OTET pareigūnais ir kai kuriais MINTUR subjektais, pagrindines galimas priežastis galima apibrėžti:
1. Atrankos procesas baigiasi tuo, kad Agentūra pateikia kandidatą, kuris yra tik vienas etapas įdarbinimo etape. Subjektas apsiriboja tinkamumo patikrinimų atlikimu per atstovaujamąsias komisijas. Neatsižvelgiama į tai, kad Agentūros vykdomas procesas yra bendresnis, tai yra, jie yra kandidatai, keliantys reikalavimus konkrečiai žinių sričiai, o ne konkretus mokestis.
2. Vis dar trūksta informacijos apie atrankos vietas, ty atsakingi už atranką nežino visų elementų ar reikalavimų, reikalingų užimti atranką. specialios žinios, akademinis mokymas ar darbo įgūdžiai.
Visa tai reiškia, kad atrankos procese pasiekiama žema kokybė ir kad galiausiai atrinkti kandidatai turi palikti savo pareigas savo pačių prašymu arba įmonės interesais. Ūkio subjektas, kuris turi pakartoti šį procesą, o tai reiškia padidėjusias išlaidas. Visa tai, kas išdėstyta, sudaro situaciją, leidžiančią apibrėžti šį klausimą: Kaip sukurti efektyvesnį „Grupo de Recreación y Turismo Rumbos SA“ įdarbinimo procesą, kuris garantuoja atsakingo vyro tinkamumą?
Tyrimo objektas - žmogiškųjų išteklių valdymo sistema, o tyrimų sritis - žmogiškųjų išteklių įtraukimo į „Rumbos SA“ rekreacijos ir turizmo grupę procesas. Siūloma hipotezė: „Įgyvendinant Metodologinė procedūra, skirta personalo priėmimo procesui plėtoti laikantis reikiamo griežtumo ir nuodugnumo, užtikrins, kad bus pasiektas personalo tinkamumas eiti šias pareigas ir pagerėti organizaciją sudarančių darbuotojų veiklos rezultatai “. Iškeltas tikslas buvo „Sukurti ir pritaikyti metodinę procedūrą plėtojant žmogiškųjų išteklių įdarbinimo, atrankos ir socializacijos procesą„ 1720 kambaryje “.
Kaip tyrimo metodai buvo naudojami analitiniai-sintetiniai, palyginamieji ir apibendrintieji, paremti statistiniais metodais, taip pat kiti informacijos rinkimo būdai, tokie kaip: interviu, apklausos, dokumentų peržiūra, tiesioginis stebėjimas ir „protų šturmas“ bei platus bibliografinė apžvalga tema.
DARBO REZULTATAI.
Norint išspręsti iškeltą problemą ir pašalinti šias priežastis ar sumažinti šį poveikį, pateikiamas darbo tikslas, tai yra, suprojektuoti ir pritaikyti metodinę procedūrą šiam procesui plėtoti. Išanalizavus skirtingas egzistuojančias procedūras specializuotoje literatūroje, buvo sukurta ši metodika, kurią sudaro šie etapai ir etapai: (Žr. 1 priedą)
Pirmasis etapas yra pradinis apibūdinimas. Šio etapo tikslas yra gauti informaciją apie organizacinį padalinį ir apie pareigas ar pareigas, kurios atsirado kaip laisvos darbo vietos. Tam atliekama daugybė veiklų, tokių kaip padalinio apibūdinimas, pareigų nustatymas ir prireikus darbuotojų skaičius, įvairių su įėjimo procesu susijusių veiksmų planavimas ir informacijos rinkimas. apie pareigas, o tai reiškia, kad reikia paruošti pareigų aprašą.
Tokiu atveju nauja laisva vieta ar darbo vieta atsiranda pradėjus naują investiciją, tai yra salė „1720“, padalinys, pasižymintis labai ypatingomis savybėmis, tai yra, policenteris su keliais kambariais, siūlančiais skirtingus paslaugų kiekvienoje, kur klientas gali rasti platų prabangios gastronomijos asortimentą, kurį papildo poilsis ir menas ar kultūra. Tuomet reikėjo nustatyti pareigybių, kurios turėtų sudaryti personalą, pavadinimą ir pareigybių skaičių, kurias reikėjo užpildyti kiekvienai pozicijai. Tuo tikslu buvo išanalizuota kiekviena iš salę sudarančių sričių, tokių kaip barai, restoranas, virtuvė, administracija ir kt., Atsižvelgiant į maksimalų pajėgumą, patalpų kategoriją, paslaugos specifikacijas, teiktinos paslaugos,atlikti apkrovos tyrimai ir kiti stebimi aspektai, kad galutinai suformuotų šio padalinio trumpalaikę darbo jėgą.
Informacijos apie kaltinimą rinkimas yra kita šio pirmojo etapo dalis ir yra gyvybiškai svarbi vykdant procedūrą, jei atsižvelgiama į tai, kad informacijos apie kaltinimus trūkumas buvo viena iš anksčiau išanalizuotos problemos priežasčių ir kad Tai yra pagrindas plėtoti likusią žmogiškųjų išteklių srauto veiklą, kuri taip pat palengvins vadybos, paremtos kompetencijų siūloma informacija, įgyvendinimą. Norint paruošti kompetencijų profilius, buvo imtasi keleto žingsnių, kaip parodyta žemiau. tęsinys:
I. Planavimo etapas: nustatykite reikalingos informacijos tipą ir formą; ir pasirinkite tinkamiausią šios informacijos rinkimo būdą.
II. Pasirengimo etapas: Įtraukite įmonės darbuotojus ir nustatykite analizės formatą, kuris reiškia: 1. Ekspertų grupės sukūrimą; 2. Treniruotės.
III. Vykdymo etapas:
į. 1 etapas: rinkite duomenis apie mokesčius:
b. 2 etapas: Paruoškite kompetencijos matricą pozicijai.
- Matmenų ar kompetencijų generavimo etapas:
1. Pirmojo turo plėtra. Sudėtingų dimensijų ar kompetencijų generavimas.
2. Antrojo turo plėtra. Atitikimų nustatymas ir prieštaringų kompetencijų pašalinimas.
- Elgesio gairių generavimo etapas:
1. Trečiojo turo rengimas: elgesio gairių kiekvienam konkursui nustatymas.
- Efektyvumo verčių priskyrimo fazė:
1. Ketvirtojo turo rengimas: Veiksmingumo verčių priskyrimas elgesio gairėms.
IV. Tolesnis etapas:
Prieš formuojant Kompetencijų matricą, buvo atlikta keletas veiklų, leidžiančių gauti informaciją, atitinkančią pirmąją profilio dalį. Buvo surinkti ir aptarti visi esami dokumentai, susiję su pareigomis, buvo apklausti įvairių specialybių ekspertai, aplankytos darbo vietos ir konsultuojamasi su panašių pareigybių keleiviais. Taigi atlikus likusius veiksmus, kai Delphi metodas naudojamas apvaliais būdais, galima sukurti visus kompetencijų profilius. Kaip šio rezultato pavyzdys pridedama salės kapitono padėtis, kuri buvo išdėstyta taip, kaip parodyta 2 priede.
Antrojo ir trečiojo etapų metu vykdoma įdarbinimas ir vidinė bei išorinė atranka. Pirmiausia buvo atranka, surinkta ir išanalizuota informacija apie kandidatus, kuriai taip pat buvo sudaryta atrankos komisija, sudaryta iš su pareigybėmis susijusių sričių specialistų. Pokalbiams atlikti buvo naudojamas klausimų vadovas, be specialistų užduodamų klausimų, siekiant patikrinti specifinių žinių lygį. Kiekvieno pokalbio pabaigoje, remiantis bendru sutarimu, buvo užpildyta balų skalė, kurioje kiekviename lape buvo pažymėti visi svarbūs kandidatų pastebėjimai, kurie vėliau galėtų padėti priimti teisingą sprendimą, kurį kandidatą pasirinkti.Atlikus likusius šių dviejų etapų etapus, pagaliau buvo įmanoma aprėpti skyriaus darbuotojus, iš kurių 5 buvo vidaus darbuotojai, kuriems teisingesnei diskriminacijai buvo naudojami porų ir ekspertų palyginimo metodai.
Ketvirtasis atrinktų kandidatų socializacijos etapas buvo vykdomas vykdant keletą užsiėmimų, skirtų supažindinimui ir įėjimo mokymams, pavyzdžiui, mokant kambario kapitoną ir virtuvės šefą, kurį atliko būstinės specialistai prabangiame restorane, ir tada šie du darbuotojai moko virėjus, parduotuvių padėjėjus ir barmenus skyriaus patalpose; visų darbuotojų valymas ir įrengimas patalpose, kuriems taip pat buvo suteikta informacija apie naują įrenginį, pareigas ir darbo rezultatų įvertinimo sistemą. Po atidarymo buvo baigtos paskaitos įvairiomis temomis, susijusiomis su Holguino kultūros panorama.
Penktame ir paskutiniame proceso etapuose: darbuotojų stebėjimas, jų veikla buvo periodiškai vertinama ir pateikiamos atitinkamos rekomendacijos, siekiant geresnių rezultatų. Pasibaigus laikotarpiui (šešiems mėnesiams), buvo atliktas visų darbuotojų, kuriems buvo naudojamas sukurtas modelis, veiklos rezultatų vertinimas, pagrįstas informacija apie darbo kompetencijas, kaip parodyta žemiau:
I. Bendrieji duomenys:
II. Darbo kompetencijų įvertinimas:
| Kritiniai incidentai ar elgesio gairės. | Grafinė rezultatų skalė | |||||||||
| Niekada | Retai | Kartais | Paprastai | Visada | ||||||
| vienas | du | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | |
III. Misijos ir užsibrėžtų tikslų įvertinimas:
| tikslus | Atitikties laipsnis | |||
| Neatitinkantis | Iš dalies laikomasi | Atitinka | Perpildo | |
IV. Ryškiausios savybės ir (arba) trūkumai, darantys įtaką atlikimui:
V. Po vertinimo pateikiami pasiūlymai: Nurodoma iš pareigų; asmeniui; Treniruotės; ir vertintojo išvados.
Išanalizavus šio vertinimo rezultatus, galima pastebėti, kad 16 iš 22 samdomų darbuotojų įvertino „neįvykdytais“, tai reiškia, kad 72,7% visų darbuotojų ir tik du buvo įvertinti kaip trūkūs, kurie buvo pasitraukę iš organizacijos.
Norint įvertinti atrankos proceso rezultatus, buvo naudojami keturi rodikliai:
1) Įdarbinimo indeksas (IR):
IR = galiojančių kandidatų skaičius / bendras pateiktų kandidatų skaičius
IR = 75/92 = 0,815 = 81,5%
2) atrankos indeksas (IS):
IS = galiojančių kandidatų į „x“ poziciją skaičius / pozicijų, reikalaujamų užimti „x“ poziciją, skaičius
PAVYZDYS:
v GASTRONOMINIS DEPENENTAS: IS = 17/4 = 4,25 KANDIDATAI VIENOJE POZICIJOJE
3) Klaidų indeksas (IE):
IE = darbuotojai, nepraėję bandomojo laikotarpio / bendras samdytų darbuotojų skaičius
IE = 2/22 = 0,092 = 9,2%
4) Atrankos proceso kokybės indeksas (ICS):
ICS = darbuotojai, vertinami kaip „puikūs“ ir „patenkinami“ / iš viso samdyti darbuotojai
ICS = (4 + 16) / 22 = 0,908 = 90,8%
Išanalizavus apskaičiuotų rodiklių rezultatus, galima tvirtinti, kad įrenginys turėjo didelį pajėgumą pritraukti pareiškėjus, vienai laisvai vietai buvo pateikti daugiau nei du kandidatai ir buvo gautas 90,8% proceso kokybės indeksas, o tai reiškia aukštą lygį prognozėse apie kandidatus ir apie tai, kad organizacija sugebėjo pritraukti aukšto lygio darbuotojų. Šie rezultatai turėjo įtakos ne tik įdarbinimo ir atrankos veiklos kokybei, nes puikus atrankos darbas gali žlugti, jei naujoko nebus galima įtraukti į organizaciją ir jei jam nebus suteikta reikiamų tolesnių veiksmų..
IŠVADOS.
1. Personalo atrankos procesui įtakos turėjo psichologinės žmogaus sampratos pokyčiai, kurie suponuoja dabartinę tendenciją siekti sėkmės ne dėl izoliuotų savybių, o dėl svarbiausių rezultatų ar kompetencijos, kurios sudaro kategoriją, išreiškiančią reikalavimus, vertinamus žmogaus ir darbo santykiuose.
2. Parengta metodinė procedūra, skirta vystyti žmogiškųjų išteklių įdarbinimo, atrankos ir socializacijos procesą įmonėje, pradedant nuo pirminio organizacinio vieneto apibūdinimo, kai surenkama visa informacija apie pareigas. Įdarbinimo ir atrankos etapuose siūloma metodų ir metodų serija, palengvinanti ir padidinanti proceso griežtumą, kad būtų galima tiksliau prognozuoti būsimą kandidatų elgesį einant pareigas. Organizacinė socializacija yra įtraukta kaip pagrindinė proceso sėkmės priemonė. Procedūra baigiasi proceso rezultatų įvertinimu,kuriems buvo sukurti keli rodikliai, be kompetencijos valdymu pagrįstos žmogiškųjų išteklių veiklos įvertinimo sistemos.
3. Taikant siūlomą procedūrą, ypač pradinį apibūdinimo etapą, buvo galima sužinoti, kad tiriamame subjekte personalo atrankos procese yra sunkumų, kurie sukėlė didelį darbo jėgos svyravimą. nes nėra optimalaus atsakingo vyro adaptacijos. Tarp pagrindinių priežasčių yra ta, kad subjektas apsiriboja tinkamumo patikrinimais ir atrankos procesas nėra plėtojamas reikalaujamu griežtumu. Kita vertus, informacijos apie kaltinimus yra labai mažai.
4. Taikant procedūrą, siūlomą „1720“ kambaryje, paaiškėja, ar ji gali būti įgyvendinta, nes buvo gauti labai palankūs rezultatai, atsižvelgiant į siūlomus proceso įvertinimo rodiklius. Tai yra įdarbinimo, atrankos ir socializacijos proceso plėtojimo griežtumas ir išsamumas, kurio reikalauja minėta pagrindinė veikla žmogiškųjų išteklių valdyme.
5. „1720“ salėje dirbančių darbuotojų darbo įvertinimas pagal siūlomą sistemą pagal numatytą procedūrą leidžia išsamiau įvertinti naujų darbuotojų rezultatus, o tai leidžia priimti tikslesnius sprendimus dėl įvertintojo ateitis - arba sutarties nutraukimas, arba taisomieji veiksmai, skirti pagerinti pareigų vykdymą.
BIBLIOGRAFIJA
1. Anastasi, A. (1977): Psichologiniai testai. Redakcija Pueblo ir švietimas. Havana Kuba. 644 psl.
2. Bartol Casas, Josep I. (1992). Kaip įdarbinti ir pasirinkti personalą. „Ediciones de Vecchi SA“ Barselonoje, Ispanija. 173p.
3. Alaus, Michaelas ir kt. (1989). Žmogiškųjų išteklių valdymas. Ispanija. Redakcinė darbo ministerija.
4. Besseyre des Horts, Charles-Henri (1990). Strateginis žmogiškųjų išteklių valdymas. Madridas, „Deusto Editions“. 222 psl.
5. Bustillo, Carlos (1994). Žmogiškųjų išteklių valdymas ir žmonių motyvacija. „Capital Humano“ žurnale: HR Ispanijos integracija ir plėtra. Nr. 73. p. 17–28.
6. Karjerai, FJ (1995). Žmogiškųjų išteklių valdymas. Redakcija Gestión 2000. Ispanija. 345 psl.
7. Carrasco Díaz, Danielius (1986). Žmogiškasis faktorius įmonėje. 202 psl.
8. Crespo, María Luisa (1992). Efektyvus personalo pasirinkimas: pelninga investicija. „Horizonte Empresarial“. Ispanija, Nr. 2024. p. 23–24.
9. Cowling, A ir James P. (1997): Personalo valdymo ir darbo santykių esmė. Redakcija Prentice Hall Hispanoamericana. Meksika.
10. Cuesta Santos, Armando (1999). Žmogiškųjų išteklių valdymo technologija. Redakcinė akademija. Havana Kuba. 205 psl.
11. Cuesta Santos, Armando (2001). Kompetencijų valdymas. Redakcinė akademija. Havana Kuba. 93 psl.
12. Chiavenato, Idalberto (1993). Žmogiškųjų išteklių valdymas. Redaktorius Mc Graw-Hill. Meksika. 568 psl.
13. Davisas, Keitė; Werther, Wiliam B. (1991). Personalo valdymas ir žmogiškieji ištekliai. Trečias leidimas. Meksika. Redaktorius Mc Graw-Hill. 395 psl.
14. Dessleris, Garry (1996). Personalo administracija. 6-asis leidimas. Ed Prentice-Hall. Meksika. 715 psl.
15. Prancūzų kalba Wendell (1995). Personalo administracija. Žmogiškųjų išteklių plėtra. Redakcija „Limusa“. Meksika, DF 240 p.
16. Gómez-Mejia, S. (1999). Žmogiškųjų išteklių valdymas. Redaktorius Mc Graw-Hillas Hispanoamericana. Meksika. 560p.
17. Harperis ir Lynchas (1991). Žmogiškųjų išteklių vadovai. Redakcija Gaceta de los Negocios. Ispanija, Madridas. 234 psl.
18. Hax, Arnold C (1992). Verslo strategija. Ed Atėnų teatras. Buenos Airės, Argentina. 280 psl.
19. Hernández Betancourt, Rosa María Cristina (1991). Įdarbinimo ir atrankos procedūra kaip pagrindas patenkinti kandidato į laisvą vietą poreikius. Tyrimų seminaras. Aukštoji mokyklos administravimo mokykla. Meksika. 159 psl.
20. Morrisas, Danielis ir Brandonas, Joelis (1994). Inžinerija: kaip ją sėkmingai pritaikyti versle? Redaktorius Mc Graw-Hil. Kolumbija. 250 psl.
21. Páez, Tomás; Gomezas, Luisas; Raydanas, Enrique (1991). Naujas žmogiškųjų išteklių valdymas: kokybė ir produktyvumas. „New Times“ redakcija. Venesuela. 127 psl.
22. Darbo kompetencijų nustatymo ir standartizavimo metodikos projektas (2001). Darbo jėgos direktoratas. MTSS. Havana Kuba. 18 psl.
23. Puchol, L. (1995). Valdymas ir žmogiškųjų išteklių valdymas. Ed. Esic. Ispanija, Madridas. 325 psl.
24. Rubinstein, S. (1979): Psichologijos raida, principai ir metodai. Redakcija Pueblo ir švietimas. Havana Kuba.
25. Rul-lán Buades, Gasparas (sa). Žmogiškųjų išteklių valdymas. Antrasis leidimas. ETEA leidiniai. Meksika. 420 psl.
26. Sánchez García, José Carlos (1993). Personalo pasirinkimas. Praktinis vadovas. Redakcija Amarú. Salamanka, Ispanija. 131p.
27. Sikula, Andrew F (1994). Žmogiškųjų išteklių administravimas įmonėse. Redakcija „Limusa“. Meksika. 512 psl.
28. Stantonas, Erwinas S (1989). Efektyvios personalo taikymo ir atrankos sistemos. Redakcija „Limusa“. Meksika. 195 psl.
29. Velando Rodríguez, María Elena (1999). Žmogiškųjų išteklių funkcija įmonėje. In: Pontevedros verslininkų konfederacija. Smulkusis ir vidutinis verslas. Skatinimas ir valdymas. Vigo, Ispanija.
30. „Velázquez Zaldívar“, „Reynaldo“ (2000). Auditas kaip žmogiškųjų išteklių valdymo kontrolės priemonė. Pramonės inžinerijos žurnalas, IPSJAE tomas. 10 psl.
31. Williamsas, B. Westheris (1991). Personalo valdymas ir žmogiškieji ištekliai. Redaktorius Mc Graw-Hill. „Interamerican“. Meksika. 395 psl.
32. Zayas, Pedro (2000). Kaip atrinkti organizacijų darbuotojus? Redakcinė akademija. Havana Kuba.
1 priedas: Suplanuotos procedūros schema.
1. Pareigos pavadinimas: Salės kapitonas.
2. Pareigos misija:
Užtikrinkite, kad parodoje apsilankiusių klientų maisto poreikiai būtų patenkinti, reikalaudami laikytis jo pavaldiniams nustatytų paslaugų kokybės standartų ir patys profesionaliai ir meistriškai dalyvaudami klientų užsakymuose. tikimasi.
3. Kompetencijos matrica:
| Su jomis susijusios sudėtingos kompetencijos ir elgesio gairės. |
Vertė |
| Direktyvos talpa: |
10 |
| Jis imasi efektyvių veiksmų, kad pagerintų savo pavaldinių talentus ir sugebėjimus. Ugdykite savo įgūdžius ir požiūrį vykdydami su darbu susijusią veiklą. Konsultuoja ir moko gastronomijos darbuotojus tokiomis temomis kaip enologija, vynuogininkystė, vyno gaminimas ir kitos su jų specialybe susijusios temos. | |
| Jūs naudojate tinkamus tarpasmeninius bruožus ir metodus, kad nukreiptumėte savo darbuotojų grupę į darbo tikslus. Vykdykite lyderio vaidmenį savo grupėje ar komandoje. | |
| Jis bendrauja su kitais, ką reikia padaryti, ir sugeba priversti juos įgyvendinti jo norus, turėdamas omenyje ilgalaikius organizacijos pasiekimus. | |
| Jame pripažįstama, kad būtina kontroliuoti metodus, žmones ir reikalus, ir prižiūrėti reikiamus sprendimus šiai kontrolei užtikrinti. | |
Planuoja, organizuoja, vadovauja ir kontroliuoja visas su paslaugų teikimu susijusias užduotis:
|
|
| Efektyvumas arba asmeninis vientisumas: |
9 |
| Išlaiko savo charakterį stabilų esant spaudimui ir (arba) opozicijai, geba reaguoti kontroliuojamai stresinėms situacijoms. | |
| Jis ir toliau efektyviai dirba nusivylimo ir (arba) atmetimo situacijose. Jis geba pagrįsti ar paaiškinti iškilusias problemas, nesėkmes ar neigiamus įvykius. | |
| Išlaiko savikontrolę stresinėse situacijose arba tose, kurios sukelia stiprias teigiamas ar neigiamas emocijas. | |
| Patikėkite savo sugebėjimu pasirinkti tinkamą požiūrį į užduotį ir ją atlikti, ypač sudėtingose ir sudėtingose situacijose. |
| Problemų sprendimo galimybė: |
8 |
| Efektyviai vertina duomenis ir veiksmų kryptis, priima loginius sprendimus nešališkai ir racionaliu požiūriu. Pasirinkite vyno pasiūlą pagal kambario meniu, surašykite vyno sąrašus ir pateikite būtinas pirkimo užklausas. | |
| Siūlo vaizduotės sprendimus situacijose, kur to reikia, ir nustato radikalias alternatyvas, priešingai nei tradiciniai metodai ir požiūriai, inovacijos. | |
| Jis elgiasi remdamasis savo įsitikinimais, o ne norėdamas įtikti kitiems, verčia abejoti nuomonės atmosfera ar veiksmų linija. | |
| Efektyviai panaudojamos įgytos žinios ir patirtis ieškant tinkamų problemų, kylančių vykdant pareigas, sprendimų. | |
| Savanoriška talpa: | 8 |
| Jis atkakliai sprendžia iškilusias problemas, išlieka tvirtas ir pastovus siekdamas šio tikslo, kol jis nebus išspręstas arba kol bus patikrinta, ar tikslo neįmanoma pasiekti per pagrįstą laikotarpį. | |
| Dirbkite siekdami asmeninio pasitenkinimo. Pirmenybę teikite poreikiui sėkmingai pasiekti savo darbo tikslus. | |
| Sukurkite ir palaikykite nurodytą veiklos lygį, kad sėkmingai tobulintumėte savo darbą. | |
| Jis visiškai išsprendžia savo uždavinius iki galo ir visose su tuo susijusiose srityse, nepaisant jų nereikšmingumo. | |
| Tai rodo pasitikėjimą ir saugumą savo veiksmais, drąsą ir ryžtą atliekant savo funkcijas ir užduotis, su didele viltimi ir užtikrintumu siekiant rezultatų. | |
| Dirbdami turite stovėti ar vaikščioti ir nešti pilnų ir (arba) tuščių indų ir stiklinių indų dėklus. | |
| Galimybė padėti ir (arba) aptarnauti: |
10 |
| Tinkamai klausosi klientų, kad suprastų ir reaguotų į jų mintis, jausmus ar interesus, jų neišsakydami ar išreikšdami tik iš dalies. Atlikite veiksmus, kurie rodo, kad atsižvelgiama į klientų jausmus ir poreikius. | |
Padeda ir aptarnauja klientus, kurie lankosi salone, patirdami malonumą, remdamiesi išsiaiškindami jų poreikius ir tenkindami juos.
|
|
| Komunikabilumas: |
9 |
| Užfiksuokite svarbią žodinio bendravimo informaciją, užduodami svarbius klausimus ir reaguokite pagal pokalbio toną. | |
Išsakykite savo idėjas ir faktus aiškiai ir įtikinamai, įtikindami kitus savo nuomonėmis.
|
|
| Komandinio darbo galimybės: |
9 |
| Jis parodo sugebėjimą atsidurti tokioje vietoje ar situacijoje, kurioje gyvena grupės, kurioje jis dirba, nariai. | |
| Jis laikosi nurodymų, bendradarbiauja ir uoliai vykdo darbą, taip pat dirba ir verčia kitus dirbti, bendradarbiauti. Jis nori padėti savo kolegoms. | |
Dalyvaukite kaip visiškai integruotas savo komandos narys, bendradarbiaukite net tada, kai grupė dirba su tuo, kas nėra susijusi su jūsų asmeniniais interesais.
|
|
| Pajėgumai pasiekti ir veikti: |
10 |
| Jam rūpi gerai dirbti ar konkuruoti siekiant viršyti kompetencijos standartą. | |
| Aktyviai paveikti įvykius, o ne pasyviai juos priimti. Jis imasi veiksmų gerindamas rezultatus ir pats sudarydamas galimybes pagerinti savo ir organizacijos veiklą. | |
| Tai nukreipia savo elgesį ta linkme, kurią nurodo organizacijos poreikiai, prioritetai ir tikslai. | |
| Mokymosi galimybės ir žinios: |
9 |
| Parodo vidutinį ar aukštesnį intelekto pajėgumą, leidžiantį jam sėkmingai įsisavinti naujus metodus, koncepcijas, procedūras, teorijas, įstatymus ir kt., Kurie palengvina geresnį jo funkcijų ir užduočių atlikimą. | |
| Jis nori atnaujinti savo žinias, kad tobulintų savo veiklą mokydamas ir (arba) tobulindamas įmonės interesus arba atsakydamas į savo asmeninius interesus. | |
Turi specialių žinių, reikalingų užimti šias pareigas:
|
|
Ji nuolat atnaujinama atsižvelgiant į:
|
|
| Efektyviai atkuria tobulinimo metu įgytas žinias, demonstruodami jas keldami savo rezultatus. | |
| Įtakos talpa: |
8 |
| Tai daro teigiamą poveikį ar poveikį kitiems, įtikindamas, įtikindamas, darydamas jiems įtaką, kad priverstų juos laikytis plano ar veiksmų krypties, darydamas gerą įspūdį kitiems ir išlaikydamas šį įspūdį laikui bėgant. | |
| Užmegzkite ir palaikykite draugiškus ryšius su žmonėmis, kurie yra ar bus naudingi siekiant su darbu susijusių tikslų. Lengvai maišosi su kitais žmonėmis. | |
| Organizacijos pajėgumas: | 10 |
| Išplatinkite ir užsisakykite visas savo darbo vietos laikmenas ir įrankius, padėdami daiktus jiems tinkamoje vietoje. | |
| Laikykitės visų įstatymų ir kitų teisės aktų, nustatytų įmonės drausmės nuostatuose, ir jų laikykitės. | |
| Jis lanko visą administracijos ir organizacijų suplanuotą veiklą anksčiau nustatytu laiku. | |
| Talpa pokyčiams: |
8 |
| Būkite veiksmingi besikeičiančioje aplinkoje, pavyzdžiui, spręsdami naujas užduotis, pareigas ar žmones. | |
| Sąžiningumas: |
10 |
| Jis laikomasi socialinių, organizacinių ir etinių elgesio normų, susijusių su socialiniu ir darbo kontekstu. |
