Pokyčių procesai dukterinėse įmonėse, susijusiose su Havanos Kubos universitetu

Pokyčiai yra žmogaus prigimtyje, mes visi turime nuolat keistis, tačiau tuo pat metu tai yra natūralus organizacijų procesas, pagrįstas pertvarkymu ir siekia prisitaikymo prie aplinkos pokyčių, kai pokyčiai yra daromi savaime., dalyvavimas ir bendradarbiavimas yra pokyčiai, kuriuose dalyvauja darbuotojai. Darbo tikslas - tirti ir įvertinti pokyčių procesus universiteto padaliniuose, pradedant nuo suvaržymo jėgų ir varomųjų jėgų rinkinio nustatymo.

PAGRINDINIAI ŽODŽIAI: Pokyčių procesai, organizacija, universitetas, dukterinės įmonės, strateginė kryptis

ĮVADAS

Visos organizacijos visame pasaulyje siekia vystyti pokyčių procesus tiek technologiniu, tiek struktūriniu, tiek žmonių lygmeniu, visos siekia pasitelkdamos technologines inovacijas ar perduodant technologijas, kad išrastų naujas technologijas, naujus procesus, naujus produktus, padidintų produktą, sukurkite naujas produkto savybes, padidinkite jo naudą; organizacijos struktūros požiūriu, kurti naujas strategijas, tobulinti lyderystę, keisti organizacijos struktūrą, decentralizuoti ir tt; Žmogaus požiūriu išplėskite komandinį darbą, padidinkite personalo įvairiapusiškumą, sukurkite naujas bendrąsias personalo vertybes, pagerinkite lūkesčius ir siekius, pakeiskite elgesį. Šimtai tūkstančių dolerių yra skirti mokymui finansuoti,mokymai, dalyvavimas renginiuose ir seminaruose, patarimai, knygų pirkimas, konsultavimo programos ir projektų plėtra.

Organizacijos supranta, kad jų procesai turi būti organizuoti, bendradarbiaujantys, palaikantys atvirą, sąžiningą ir patikimą ryšį, su savaiminio taisymo sistemomis, kurios skatina grįžtamąjį ryšį, mokymąsi ir konfliktų sprendimą, yra strategiškai integruotos ir orientuotos į pokyčius. Darbuotojai nori, kad jų darbas būtų nukreiptas į save, remiantis vertybėmis ir žmogiškosiomis dimensijomis, kad jų veikla būtų integruota į komandas, tinklus ir aljansus.

Šios organizacijos, orientuotos į savęs kryptį, pasak Cloke, K ir Goldsmith, J (2000), pasižymi lankstumu, atsinaujinimu ir nuolat keičiasi bei vystosi tokiomis formomis ir struktūromis, kurios yra labai jautrios aplinkos sąlygoms. Tokio tipo struktūra sugeba vizualizuoti organizaciją kaip gyvą organizmą evoliucijos metu, kai individai, partneriai, komandos, tinklai ir aljansai kuria savo vaidmenis, ryšius, procesus ir ryšius.

Visi pokyčiai suteikia mums galimybių, ir kiekvienas pasirinkimas turi pasekmių tiek vidiniam, tiek išoriniam tiek sau, tiek kitiems; kontekste, procesuose ir santykiuose - tai, kas įmanoma, o kas ne. Visi pokyčiai yra kažkaip susieti su laiku ir yra negrįžtami, sukuriant rezultatus, kurių neįmanoma nuspėti. Mes perduodame ateities kartoms ne tik to, ką mes keičiame, bet ir to, ko nekeičiame, ir pokyčių procesų, kuriuos naudojame ir kurių nenaudojame, padarinius. (Cloke. K ir Goldsmith. J, 2000).

Bendras tikslas

Darbo tikslas - tirti ir įvertinti pokyčių procesus universiteto padaliniuose, pradedant nuo suvaržymo jėgų ir varomųjų jėgų rinkinio nustatymo.

VYSTYMASIS

Kaip teigia Schein E. (2000), pokyčių procesai yra judėjimas labiau pažengusiomis organizacijos formomis, organizacijose gali įvykti kelios pokyčių formos: pokyčiai kaip bendras evoliucijos procesas; kinta kaip adaptacijos, mokymosi ar specifinės evoliucijos procesas; pokyčiai kaip terapinis procesas ir galiausiai pokyčiai kaip revoliucinis procesas.

Universiteto filialams reikėjo pakeisti kitokią struktūrą ir atsisakyti senosios hierarchinės struktūros, pagrįstos administracija, kuri buvo suprojektuota viršuje, tačiau reikėjo administracijos per visą organizaciją, tam reikėjo aukštesnės kokybės ir aukštesnio lygio dėstytojų. mokymo, mokslinių tyrimų ir administravimo įvairiapusiškumas, kuris stengsis padidinti savo galimybes tapti atsakingais savarankiškų komandų nariais, tobulėti kaip lyderiams ir padėti nukreipti skirtingas problemas.

Organizacijai reikėjo aukštesnio lygio dėstytojų, kurie įkūnijo aiškų atsidavimą vertybėms, etikai, revoliucinėms vertybėms ir sąžiningumui, kurie įkvėpė bendradarbiauti, palaikė sąžiningą sąveiką, puoselėjo pasitikėjimo ryšius ir skatino vadovautis savimi bei strateginiais aljansais. su kitais organizmais.

Strateginė kryptis

Dukterinėse įmonėse strateginis valdymas vykdomas taip, valdymo centras parengia strateginius tikslus ir juos vykdo aukštesnio lygio vadovybė, kuri šiuo atveju yra Havanos universiteto direktoriai-dėstytojai (rektorius, dekanai).. Šie tikslai apibūdina mažėjančią šakų struktūrą, tačiau jie taip pat kyla, kai jie bus analizuojami šiuose centruose ir karjeroje, kuriai priklauso skirtingi mokytojai.

Rengiant strateginį planą siekiama užtikrinti tikslų ir strategijų patogumą tarp skirtingų karjerų taip, kad nekiltų prieštaravimų ir neatitikimų, taip pat siekiama užtikrinti šių tikslų pakopinę struktūrą, kad fakultetų dekanų strategijos tampa žemesnio lygio tikslais, tokiais kaip karjera.

Strateginiai tikslai

Į Strateginį direktoratą įeina žmogiškųjų išteklių valdymas (Žmogiškųjų išteklių valdymas), kuris pateikiamas dokumentuose, su kuriais buvo konsultuojamasi, kurie pateikiami toliau:

Pirmenybę teikite politiniam-ideologiniam darbui, laikydamiesi visapusiško požiūrio ir švietimo projekto. Stiprinkite ir plėtokite žmogiškuosius išteklius. Pagrindinis dėmesys skiriamas revoliuciniam vientisumui ir daktaro laipsniams Ekonominio efektyvumo didinimas kaip būdas atkurti materialinę bazę. Pirmenybė ekonominei kontrolei ir dalinio savarankiško finansavimo schemai Padidinti aukštojo mokslo kompiuterizavimą. Stiprinti aljansus su centrinėmis valstybės administravimo įstaigomis (OACE) ir teritorijomis.

Tobulinti žmogiškųjų išteklių valdymo posistemius aukštojo mokslo centruose, tobulinti universitetų valdymą.

Uždaviniai ar planai pagal strategijas

Pagerinkite žmogiškųjų išteklių vadybos posistemius aukštojo mokslo centruose. Naudokite būtiniausius būtiniausius darbuotojus. Padidinkite tinkamumą ir įvairius užsiėmimus. Išplėskite vadovybės atsakomybę kartu su aukštesnio lygio profesoriais ir tyrėjais. Sumažinkite vadovaujančias pareigas. šablonuose: Sukurkite konkurencingą darbo mokymo procesą, kaip įėjimo į vienuolyną būrelį. Nuolat vertinkite mokymo ir tyrimų kategorijų reikalavimus ir kas penkerius metus jį ratifikuokite. Pasiekite didelę doktorantūros procentą. konkurencinguose rezultatuose ir etiškame jų elgesyje. Pasiekti kadrų stabilumą rezultatais ir greitai pakeisti tuos, kurie neturi perspektyvų. Skatinkite daugiau, nei pripažinkite.

Tobulinti universiteto valdymą.

Sukurkite plokščias, lanksčias ir dinamiškas struktūras, pritaikytas prie poreikių ir aplinkos. Padidinkite kompetencijos mazgų egzistavimą: studijų ir tyrimų centrai, reklamuojantys tinklą. Decentralizuoja finansinius išteklius mazgais ir diferencijuoja savarankiškai finansuojamus vienetus. galia ten, kur sprendžiamos problemos, prioritetai nustatant pagrindinius vaidmenis ir pagrindinius ryšius; hierarchinių lygių keitimas koordinavimo santykiams tame pačiame tinklo lygyje. Kiekvienam mazgui leidžiama būti energijos centru, pakeičiant atskirus galios centrus.. Valdymo decentralizavimas Sumažinkite vertikalią sąveiką ir oficialią valdžią. Padidinkite vadovybės atsakomybę ir lyderio vaidmenį. Sumažinkite personalo skaičių struktūroje.Kompiuterizuokite ryšius tarp padalinių ir imkite informaciją iš šaltinio. Tvarkykite struktūras pagal rezultatus ar produktą / paslaugą, o ne pagal užduotis, sugrupuodami panašius procesus ir pasiekdami minimalų kliento žingsnių bei kontaktų skaičių. Sukurkite virtualius vykdomuosius vienetus, kurie įjunkite tinklą.

Kaip matyti iš šių strateginių tikslų, universitetas pakeitė savo veiklą, patobulino aukštąjį mokslą, suvienijęs universiteto filialus, dėl to sumažėjo dėstytojų skaičius, todėl reikėjo pasirinkti tiems tinkamiausiems dėstytojams, kurių mokymo ir tyrimų kategorija yra aukštesnė ir universalesnė.

Pokyčių procesų funkcionavimas organizacijoje:

Universiteto filialas tobulino aukštąjį mokslą, siekdamas pagerinti studijų planų kokybę, dėstymo proceso kokybę, jo rezultatų kokybę, absolvento kokybę ir jų integraciją į darbo rinką.

Protų metu gauti rezultatai rodo, kad egzistuoja ribojančios jėgos, palaikančios organizacijos stabilumą ir vertos ypatingo dėmesio, nes jos yra galimi pasipriešinimo pokyčiams šaltiniai. Jei šios pajėgos būtų užpultos, būtų daug didesnė tikimybė pasiekti planuojamus pokyčius. (Lewinas, 1948 m.).

Pasipriešinimo pajėgos buvo suskirstytos į tris bendras kategorijas: organizacinė kultūra, asmeniniai mokytojų interesai ir valdančiojo centro strategijos.

Iš „Boyeros“, „Diez de Octubre“ ir „Arroyo Naranjo“ dukterinėms įmonėms priklausančių smegenų šturmo buvo galima nustatyti varomąsias ir suvaržančiąsias jėgas Lewino jėgos lauko diagramoje ir jėgas, kurios riboja perėjimas link aukštojo mokslo tobulinimo, į dukterinių įmonių organizacijos tobulinimą.

Jėgos lauko analizė

Pokyčių proceso vertinimas

Havanos universiteto universiteto filialų pokyčių proceso tyrimas atskleidė šiuos svarstymus:

Pokyčiai sukelia praradimo, nesaugumo ir baimės jausmus. Žmonės nesipriešina pokyčiams, nes nejaučia to poreikio. Niekas nenori būti pakeistas, tačiau visi norėjo toliau mokytis, augti ir tapti efektyvesni. Pokytis reiškia nedidelio masto pokyčius. apie dalykų atlikimo būdus ir atkreipia dėmesį į specifinį žmogaus elgesį.Kiekvienas pokytis praeina pereinamuoju laikotarpiu, per kurį nieko neaišku, o proceso dalyviai nėra patenkinti. jie turi pakeisti ir sustiprinti kultūras ir sistemas. Keičiantis sistemos daliai, keičiama visa sistema.

Remiantis minėtais protų audromis, buvo galima pastebėti, kad kliūtys sukuriamos kiekviename pokyčių procese. Pirmasis buvo vadovų (dukterinių įmonių direktorių ir rasių vadybininkų) pasipriešinimas, nes jie suprato, kad sujungus dukterines įmones, jų galia ir logiškai jų prestižas, deja, išnyks. Antrasis - darbuotojų supratimo stoka, nes, jų manymu, pokyčiai nebus veiksmingi. Trečiasis buvo atrinktų dėstytojų pasipriešinimas tęsti darbą Naujojo universiteto skyriuje, nes jie nežinojo apie naujas pareigas ir buvo sukurtos paradigmos, kurios lėmė klaidas. Ketvirtasis yra konfliktų buvimas, nes kiekvienas pasikeitimas sukelia asmenybių ir žmonių pasikeitimą, o konfliktas kyla dėl darbo, pareigų ir pažangos galimybių praradimo.tobulėjimas ir mokymasis.

Tai taip pat galėtų būti įvertinta:

Į Naująjį universitetą orientuotas pokytis iš esmės buvo nukreiptas į sistemą, tačiau tai turėjo tiesioginį poveikį mokytojams, jų kompetencijų, gebėjimų, kaip jie vykdo savo universiteto veiklą, pokyčiams. Keisdami sistemą, visi pasikeitė. Cloke, K ir Goldsmith, J (2000) teigimu, pakeitus kai kuriuos organizacijos veiklos būdus, pasikeičia visa sistema.

Pasipriešinimą pokyčiams žymi interesai; Viena vertus, yra dukterinės įmonės, jų vadovai ir mokytojai, kita vertus, valdymo centras, todėl partijų sutarimas yra labai sudėtingas, nes buvo būtina įtraukti interesus. Dėl šios priežasties buvo surengti atviri debatai su visais valdančiojo centro darbuotojais ir vadovais, siekiant paaiškinti proceso ypatybes, naują situaciją, su kuria teko susidurti, ir aukštojo mokslo siekius, nepriversdami sprendimų ir ieškant naujų idėjų bei pasiūlymų procesui.

Pokyčių procesų neįmanoma apibrėžti laike, nes jie yra linkę diskutuoti, diskutuoti, derėtis iš naujo ir turi būti įvykdyti visi reikalavimai. Universitete filialų suvienijimo procesas užtruko ilgiau, nei buvo planuota anksčiau. Anot Cloke'o, K ir Goldsmith, J (2000), pokyčiai trunka tiek, kiek reikia.

Galiausiai, nepaisant Cloke'o, Goldsmito, Lewino, Stonerio ir Sheino receptų, kaip galėtų vystytis sėkmingas pokyčių procesas, reikia pripažinti, kad nėra žemėlapių, vadovų ir formulių, kad kiekvienas pokyčių procesas turėtų savo ypatybes ir kad jis yra puikus. kai kurie įvykiai atrandami proceso metu.

Tačiau naujasis vienuolynas sugebėjo pasiekti strateginius tikslus, priversdamas juos peržengti permainų, kurios reiškė revoliucinę transformaciją, sukilimą. Tai reiškė, kad dėstytojai iš paprasto pokyčių agento tapo organizaciniais revoliucionieriais, dėstydami įvairius dalykus, prisiimdami didesnį grupių skaičių ir atlikdami skirtingas administracines užduotis dėl didesnės kompetencijos, tai yra, prie viso to, kas žinios, gebėjimai ir įgūdžiai, dėl kurių jie buvo atrinkti, kad galėtų efektyviau vykdyti veiklą.

Tai parodė, kad norint pakeisti universiteto filialus, reikėjo išardyti hierarchiją ir tam tikru mastu jos biurokratiją bendradarbiaujant su visais dėstytojais ir nukreipti į save, siekiant padidinti dalyvavimą, sąžiningumą ir atsakomybę. Tokiu būdu pakeisti mūsų mąstymą reiškė organizacijos galios pertvarkymą, išardymą ir perskirstymą.

IŠVADOS

Anot Cloke'o. K ir auksakalys. (2000), demokratija yra valdymo forma, reikalaujanti visų dalyvavimo lyderystėje, todėl pirmenybė skatina įvairovę ir reikia lyderių, galinčių sujungti skirtingus talentus ir perspektyvas į integruotą visumą. Dėl šios priežasties demokratinės organizacijos reikalauja lyderių, kurie klausytų, įgalintų kitus, ugdytų pasitikėjimą, puoselėtų santykius, derėtųsi bendradarbiaudami ir spręsdami konfliktus.

Visi pokyčių procesai nėra vienodi, o situacijos, kurios juos sukelia, nėra vienodos. Universiteto filialuose pokyčių procesas buvo pokytis, nukreiptas iš valdančiojo centro krypties, kuriuo siekta sustiprinti bendradarbiavimą, savęs nukreipimą kaip organizacinės demokratijos strategiją, sugebančią paskirstyti daugiau galios ir paverčiantį kiekvieną dėstytoją pokyčių agentu, suteikiantį kaip Rezultatas buvo universalesnė, labiau integruota, tarpusavyje sujungta organizacija, kuri visiems metė iššūkį dirbti aukščiausiu efektyvumo lygiu.

Organizacijos, kurios negali pasikeisti naujomis sąlygomis, negali dalyvauti pasaulinėje ekonomikoje ir galiausiai negali pakeisti to, kaip, jų manymu, nepavyks pakeisti konkurencijos būdo.

BIBLIOGRAFIJA

A (2014). Daktaro darbas “. Žmogiškųjų išteklių valdymo diagnozavimo metodika universitetuose, priklausančiuose aukštojo mokslo ministerijai “. Aukštojo mokslo tobulinimo studijų centras. Goldmith J ir Kenneth C. (2003) ". Autentiškumo ir sąžinės ugdymas darbe “. Išleido Vadybos studijų koordinavimo centras (CCED).

Harperis ir Lynchas. (1992) Verslo strategija, red. „El Ateneo“, Buenos Airės, 280 p.

Kennethas C. ir Goldmitas J. (2000). „Praktinis vadovas ateities darbo vietai“. Išleido Vadybos studijų koordinavimo centras (CCED).Lewinas, K. (1948) Socialinio konflikto sprendimas. Niujorkas. Ed. Harperis ir broliai.