Mes kuriame naujoves savo konkurencingumo labui, tačiau konkurencijos samprata kiekvieną dieną yra sudėtingesnė, o naujovių - platesnė, nei atrodo iš pradžių. Verta apsigyventi, jei dar to nepadarėme, apie naujas šių ženklų reikšmes. Naujos realybės jau buvo gerai matomos šimtmečio pabaigos scenarijuje, tačiau XXI amžiuje pokyčiai vyksta nuolat, o verslo valdymas verčia mus geriau suvokti, ištikus krizei ir klestint; kelti akį dažniau nei kasdienis valdymas.
Kalbėdami apie konkurenciją, turime omenyje ne tik sektoriaus įmones, kurios grasina sumažinti mūsų buvimą rinkoje, bet ir viską, kas gali atgrasyti mūsų klientus, įskaitant, pavyzdžiui, naujus įpročius, vertybes ir kylančias tendencijas visuomenė. Akivaizdu, kad krizės metu mes taip pat konkuruojame su viskuo, į kurį klientas pirmiausia kreipia dėmesį į savo perkamąją galią: jei jie sugebės apsieiti be mūsų produktų / paslaugų, nukentės mūsų įmonė ir turėsime išgyvenimo sprendimus.
Net jei ekonominė padėtis pagerės, turėsime labai rūpintis savo konkurencingumu pasaulinėje rinkoje. Porteris ir kiti autoriai pasiūlė mums vertingą indėlį į konkurencinę strategiją ir diferenciaciją, tačiau visi turime tęsti apmąstymus apie savo verslą, atkreipdami dėmesį į aplinką ir numatydami ateitį, puoselėdami ir išlaikydami savo jėgas.
Kalbėdami apie inovacijas, negalime galvoti tik apie technologinį atnaujinimą ar geriausios praktikos įtraukimą, bet galbūt ir, svarbiausia, pasinerkite į nežinomą kiekvienos srities (techninio ar verslo valdymo) žinių plotą ir sukurkite naujas, vertingų, patrauklių sprendimų, kurių dar niekas nesiūlo, tiems, kurie - klientai - jų laukė galbūt to nežinodami. Čia taip pat turime laiku pateiktus daugelio autorių apmąstymus - „Ridderstrale“ mums papasakojo apie laikiną monopoliją -, taip pat apie labai blaivius atvejus, kai rengiamos poveikio naujienos.
Iš tiesų, žinių ir mokymosi visą gyvenimą amžiuje turime išmokti to, ką kiti jau žino, bet ir to, ko dar niekas nežino; turime tyrinėti, tyrinėti, atrasti, sugalvoti… tai yra, diegti naujoves, kad patrauktume rinkos dėmesį. Mes nepakankamai diegiame naujoves ir visada nesiseka su sukurtomis naujovėmis; Kartais tai nesuderinama su klientų poreikiais ar lūkesčiais, jei jų pačių identifikacija dar nepavyko. Kartais mes taip pat nenustatome realios kylančios konkurencijos ir priimame galbūt nesėkmingus sprendimus.
Be abejo, mes turime žinoti, ką klientai vertina ar abejoja mūsų gaminiais ir paslaugomis, ir beveik nieko nemanome. „Coca Cola“ tokia pavyzdinga ir novatoriška įmonė buvo visiškai įsitikinusi naujojo kokso sėkme devintajame dešimtmetyje, tačiau naujoji formulė pasirodė esanti nesėkmė. Kaip bebūtų keista, ši puiki kompanija atrodė, kad jų gaminys yra puikus, tačiau tobulas gaivusis gėrimas, o vartotojai, regis, beveik kaip kažkokią neliečiamą piktogramą, nuvažiavo dar vieną mylią. Taigi turime gerai ištirti galutinius klientus, nustatydami net skirtingus tipus: galbūt galime sugalvoti kažkokį ypatingą tam tikram segmentui…
„Coca Cola“ tikino, kad konkuruoja su „Pepsi“ dėl patrauklesnio skonio ir kad atėjo laikas naujoves dėti į produktą; Tačiau reikėjo pakeisti ne klasikinę formulę, o įdiegtą rinkodarą. Tai redukcionizmo racionalizmo ir klaidingų išvadų atvejai (ypač blaivūs) (atminkite, kad buvo aklos degustacijos…); tačiau įmonė netrukus ištaisė klaidą ir atgavo rinką.
Tais pačiais metais (80-ųjų vidurys) „Amana“, „Raytheon“ padalinys, sukūręs mikrobangų krosnelę JAV, atrodė, kad atsidurs nuo rinkos, kurioje anksčiau atsidarė: abejotina rinkodara susilpnino jos konkurencingumą., ir, pavyzdžiui, krosnis japonų virtuvėse prasiskverbė daug daugiau nei Šiaurės Amerikos virtuvėse. Japonų gamintojai („Sharp“, „Sanyo“, „Matsushita“) netrukus labai įtikinamai vertino naujųjų įrenginių vertę pinigais ir atrodė, kad į rinką žvelgia iš kitos perspektyvos.
Peržiūrėkime taip, su kuo ar kuo mes konkuruojame XXI amžiuje ir su kuo tiksliai, taip pat pasitelkime tikras naujoves rinkai užkariauti. Apie visa tai šnekėsime šiek tiek, jei skaitytojas mus seka šiose pastraipose. Tai yra du kasdieniniai žodžiai, dvi pagrindinės sąvokos - kompetencija ir inovacijos -, kurios kylančioje ekonomikoje įgyja ypatingą sudėtingumą ir dimensiją ir kurių analizė, neprarandant sisteminės perspektyvos, krizės metu tampa dar tikslesnė.
Dėl konkurencingumo ir konkurencijos
Tiesą sakant, mes turime neutralizuoti ir net įveikti konkuruojančias įmones, kai tik galime, ir protingai bei operatyviai reaguoti, kai esame priblokšti: norime išgyventi. Bet mes nebegalėtume galvoti tik apie tokias bendroves, kurios siūlo geriausią kainos ir kokybės santykį, kad patenkintų mūsų klientų lūkesčius ir poreikius, arba susiduria su naujoviškais interesų ir poveikio sprendimais; Mes taip pat turime aiškinti kaip konkurenciją viską, kas dėl visuomenės pokyčių sumažina arba panaikina tuos poreikius ar lūkesčius ir galbūt juos pakeičia kitais.
Kalbant apie konkurenciją mūsų amžiuje, jau iš tikrųjų nepakanka galvoti, pavyzdžiui, apie legendinę „Coca Cola“ ir „Pepsi“ ar Helena Rubinstein ir Elizabeth Arden konkurenciją XX amžiaus pirmoje pusėje ar apie didelius platinamus prekės ženklus. kiekviena rinka šiandien. Galbūt mums yra per daug visko alternatyvų, tačiau mes taip pat esame staigaus kai kurių pramonės šakų nykimo liudininkai. Apibendrinant, be to, kad atsižvelgiame į sunkią ekonominę krizę, kurioje atsidūrėme, galime rasti rimtų - matomų ir ne tiek matomų - pavojų mūsų konkurencingumui ir gerovei:
* Įmonės, siūlančios geresnę pinigų ir paslaugų kainą, panašius ar alternatyvius mūsų gaminiams / paslaugoms.
* Inovatyvios įmonės, siūlančios naujus ir pažangius sprendimus tiems patiems poreikiams ar poreikių visumai patenkinti.
* Drąsios įmonės, kurios mus lenkia reklamos kampanijose ar platinimo kanaluose, tai yra, rinkodaroje.
* Socialiniai pokyčiai (nauji įpročiai ir vertybės, nauji įstatymai, demografinės tendencijos…), kurie gali sumažinti mūsų tradicinio pasiūlymo galimybes, tvirtumą.
* Pasaulinė rinka, kuri gali būti vertinama kaip naujų konkurentų atėjimas ir nauji produktai, tačiau kartu ir kaip galimybė internacionalizuotis.
Na, tada mes turime būti tie, kurie veiksmingiausiuose sprendimuose siūlo geriausią kainos ir kokybės santykį; turime būti tikrai novatoriški; mes taip pat turime būti drąsūs ir tikslūs rinkodaroje; mes turime būti tie, kurie anksčiau prisitaiko prie socialinių pokyčių, ir galiausiai turime būti tie, kurie geriausiai pasinaudoja pasaulinės rinkos galimybėmis.
Jei užuot profesionaliai puoselėję savo konkurencingumą, mes įsitraukėme į užfiksavimo ir lojalumo klientams praktiką per paskatas (ar komisinius) pirkti iš mūsų, tada atsirastų kita rizika ir grėsmė. Čia atsitiktinumas yra labai įvairus ir ši praktika gali baigti jautrios entropijos įtraukimą ir į organizacijas. Peteris Druckeris prieš 20 metų tvirtino, kad pirkimas iš klientų neveikia ir tikrai tai darys ir šiandien. (Ir, beje, entropija taip pat yra labai jautri, kai galbūt todėl, kad norite parduoti įmonę, jūs labiau stengiatės pasirodyti, nei būti).
Stebint penkis nurodytus dalykus, akivaizdu, kad turime siekti inovacijų kaip nuolatinio proceso; daryti įtaką naujovėms ir ne tik produktuose ir paslaugose, bet ir visose, kas leidžia įmonei pasiekti geresnių rezultatų su mažesnėmis pastangomis (būti produktyvesnei); naujovėms, atsirandančioms dėl socialinių pokyčių, ir tai daro anksčiau, nei tai daro kitos įmonės; radikaliam kiekybinių šuolių inovacijoms, be nuolatinio tobulinimo. Galima sakyti, kad tokiu būdu mes puoselėjame konkurencingumą ir tampame stiprūs rinkoje, nes atvirkščiai mus silpnina ir galbūt veda iš blogo į blogesnį.
Apsvarstykite, pavyzdžiui, laipsnišką buitinių siuvimo mašinų (mūsų močiutės ar motinos) nykimą. Tokių kompanijų kaip „Singer“ pardavimai sumažėjo, tačiau jie prieš daugelį dešimtmečių kovojo ne su kitais gamintojais, o su tekstilės pramonės kilimu, prieš moterų įtraukimą į darbo rinką ir vis didėjančiomis alternatyvomis, siūlomomis jų laisvalaikiui (jei jų liko): buitinės siuvimo mašinos gyvenimas pasibaigė. Perėjimas nuo mechaninių technologijų prie elektronikos atidėdavo pabaigą, tačiau rinka imtų nykti…
Kopijavimo popieriaus gamintojai buvo pasiryžę pagerinti savo savybes, kai jau buvo matyti pabaiga - mažų kopijavimo aparatų atvežimo į biurus rezultatas. Atsiradus asmeniniams kompiuteriams, dingo ir pačios rašomosios mašinėlės, nes tabako vartojimas taip pat sumažėjo, pavyzdžiui, dėl sveikatos. (Tai gali atrodyti kaip nukrypimas, bet, nors buvau labai jaunas, prisimenu, kad tabako vartojimas padidėjo XIX amžiaus pirmoje pusėje, pasirodžius degtukams).
Kai klausiame savęs, su kuo ar su kuo konkuruojame, turime sau atsakyti pakankamai perspektyviai ir plačiai. kitaip ateitis mus pagaus neteisinga koja. Skaitytojas pamanys, kad jam nereikia šių „teoretikų“, ir aš jums primenu, kad aš tik bandau išprovokuoti jūsų mintis, tikrai daugiau susitelkusias ir veiksmingesnes, apie konkurencingumą ir inovacijas.
Kaip imtis vadovauti? Netrukus bus galvojama: „kurti naujoves, kurias įkvėpė ar palaikė technologinė pažanga“. Tačiau atminkite, kad ne visos technologijos yra IRT ir visos inovacijos nėra technologinės (atrodo, kad yra noras susieti inovacijas su IRT). Kaip mes siūlėme, mus taip pat gali įkvėpti demografinė raida, vertybių, įpročių, rūpesčių pokyčiai…, nauji įstatymai, globalizacija… Bet kokiu atveju mes turime užtikrinti harmoniją su savo produktų vartotojais ar vartotojais. paslaugas ir atminkite, kad turime pristatyti tinkamas ir vertingas naujoves tiek pateikdami rinkai, tiek vidinius procesus ir metodus: pastarieji taip pat daro mus konkurencingesnius ir mes juos gerai žinome.
Taip, atrodo, kad tikriausias konkurencingumo raktas yra pati tikriausia naujovė, nesvarbu, ar ją įkvėpė sparti technologinė raida, demografiniai, socialiniai / kultūriniai, nauji reglamentai ar globalizacija; Bet jums reikia ekspertų, kurie protingai ir giliai mąsto jūsų kūrybiškumo labui, taip pat drąsių ir gebančių kompanijų, kurios greitai ir tinkamai įgyvendina iškilusias naujas iniciatyvas. Viena vertus, žmonių (vadovų ir kvalifikuotų darbuotojų) kūrybiškumas, kita vertus, drąsumas ir kruopštumas tvarkant verslą: atrodo, kad taip yra; Bet mes privalome to reikalauti, jei kai kuriose organizacijose jie vis dar neišspręsti.
Naujovės yra kažkas daugiau
Išskyrus tikrąją prasmę, naujovės įmonėje yra kažkas daugiau nei nuolatinio tobulėjimo įgyvendinimas arba naujų technologijų ir atsirandančios praktikos įtraukimas. Tai skirta procesams, produktams ir paslaugoms, bet ne tik tai. Tai siejama su kūrybiškumu, tačiau tai yra ambicingesnė koncepcija. Tam gali prireikti oficialių MTTP sričių, bet ypač ad hoc kultūros, kuri katalizuoja žmogiškojo kapitalo išraišką. Inovacijos įmonėje (pvz., Mokymai) turi būti procesas, o ne įvykis, tačiau kiekviena iniciatyva turi būti analizuojama atsižvelgiant į sisteminę perspektyvą ir regėjimo plotį / gilumą, daug dėmesio skiriant tradicinių ir potencialių klientų / vartotojų lūkesčiams ir poreikiams..
Verslo inovacijų istorijoje yra sėkmių ir nesėkmių, tiek blaivių, kuriuos galime susieti su oficialiai vykdomu tyrimu (MTEP sritys), tiek su verslininko drąsumu, su asmens ar komandos kūrybiškumu., su išnaudojamu atsitiktinumu (serendipity), su tikra intuicija, su jungiamuoju, revoliuciniu, šoniniu, tiriamuoju, įtaiginiu, analitiniu, sisteminiu, abstrakciniu mąstymu…
Vertingos idėjos atsiradimas yra laimėjimas, tačiau tai tik inovacijų projekto pradžia; Bet kokiu atveju rinka pagaliau įvertins kiekvienos novatoriškos iniciatyvos vertę. Ray'as Krocas daug kovėsi ir pagaliau pavyko: jis labiau tikėjo „McDonald's“ nei patys broliai Dickas ir „Mac“.
Be jokios abejonės, visi darbuotojai gali būti kūrybingesni, o mes turime būti žinių ir inovacijų ekonomikoje: žinių darbuotojas, mąstantis darbuotojas, besimokantis darbuotojas, kūrybingas darbuotojas… Tačiau įmonėje naujovės turi būti suprantamos atsižvelgiant į korporatyvinį ir sisteminį aspektus.. Kitaip tariant, visi galime lankyti kūrybiškumo kursus, tačiau yra esminių inovacijų aspektų - katalizės, iniciatyvų įvertinimo, svarbiausių sprendimų ar materializacijos - kurie atitinka direktoratą, atsižvelgiant į jo strategiją, išteklius, jos tikslai, rinkos suvokimas
Direktoratas taip pat turėtų mokytis visą gyvenimą, o naujovių kursai paprastai bus skirti vadovams ir verslininkams.
Iš tiesų, visą gyvenimą trunkantis mokymasis taip pat yra skirtas verslininkams ir vadovams, todėl sustiprindami savo tobulą profesinį profilį, jie visada gali ko nors išmokti iš inovatyviausių įmonių patirties; galbūt, visų pirma, kaip atsiskleidžia katalizinė inovacijų kultūra įmonėje (skaitykite Robinson-Stern, Ekvall, Rydz…).
Mes galime būti puikūs profesionalai, bet visi visada turime ko išmokti. Turime žinoti, kad bus ir sėkmių, ir nesėkmių, nes ne visos naujienos yra tikrai vertingos verslui. Žinome nesėkmių dėl neteisingos idėjos, taip pat nesėkmių dėl netinkamo geros idėjos valdymo.
(Nežinau, kur aš skaičiau, kad A lygio žmogus, turintis B lygio idėją, turi daugiau materializacijos galimybių nei B lygio individas, turintis A lygio idėją; tačiau šį apmąstymą paskatino tai, kad Mums sunku priimti kaip gerą svetimą idėją, ji atvertų nukrypimą ir todėl uždarytų skliaustelius).
Kartais tikime, kad turime naują, novatoriško, naujojo poveikio produktą, pranašesnį už egzistuojantį, ir vis dėlto rinka jį atmeta: kažkada tai įvyks mums, galbūt tai bus neišsamios ar klaidingos klientų lūkesčių analizės pasekmė. Kitais atvejais mes kuriame produktą, galbūt dėl technologinės pažangos, ir mes patys atmetame jo komercializavimą dėl ekonominių priežasčių…, tačiau konkurencija mato naujus klientus, kurių mes nemanėme, ir jis perima klestintį verslą. Arba kartais mes taip pat iškreipiame pirminę idėją, galbūt ją pavaldydami neteisingiems interesams.
Pakalbėkime apie faksogramą, kuri yra pavyzdys, į kurį rėmėsi Peteris Druckeris. Šis prietaisas mums tapo žinomas XX amžiaus 80-aisiais, kai telefonų tinklai buvo pradėti skaitmeninti, pakeliui į vadinamąjį integruotų paslaugų skaitmeninį tinklą. Taigi faksą radome kaip papildomą skaitmeninių telefonų tinklų, kartu su duomenų ar videotelefonijos, paslaugą. Bet kodėl aš jums pristatau šią istoriją?
Atrodo, kad faksas yra išradimas, pagrįstas techninėmis galimybėmis, kurių kilmė turi būti XIX a. Ir kurių plėtra paspartėjo XX amžiaus antroje pusėje. Faksogramą palaikančios technologijos daugiausia buvo kuriamos JAV, tačiau faktas yra tas, kad netrukus rinka buvo užtvindyta, dešimtojo dešimtmečio pradžioje, Japonijos kompanijų gaminamuose terminaluose. Atrodytų, kad matydami verslą faksu, japonai pasiskelbė, ir todėl, kad jie ne tik matė šį naują aparatą kaip ekonomiškai diskutuotiną telefono paslaugų papildymą, bet, svarbiausia, kaip alternatyvą pašto paštui ir besikuriančiam verslui. pranešimų siuntimas.
Japonai taip pat buvo miniatiūrizacijos (1950 m.) Architektai, atsiradę dėl tranzistorių atsiradimo JAV. Taip, „Totsuko“ (vėliau pavadinto „Sony“) įkūrėjai Morita ir Ibuka, ryžtingesni lažybų dėl naujųjų įrenginių metu, paragino pakeisti pirmųjų radijo ir televizorių vakuuminius vožtuvus. Nepaisant minėtų intuityvių japonų vadybininkų sėkmės, amerikiečiai (taip pat ypač intuityvūs: matyt, daugiau nei europiečiai) nepraleido verslo… Dabar pakalbėkime, pavyzdžiui, apie spalvotą televiziją.
Spalvotosios televizijos plėtra (XX a. Vidurys) yra tokia pat blaivi ir ją turi vienas vyriausiasis veikėjas Davidas Sarnoffas, RCA generalinis direktorius, kaip mums priminė tokie autoriai kaip Johnas S. Rydzas ar Wattsas S. Humphrey. Jungtinėse Valstijose CBS sugalvojo besisukančią diskų sistemą, kurioje turėjo būti ir TV kameros, ir buitinė technika; tačiau generolas (kaip buvo žinomas Sarnoffas) buvo nusistatęs, kad RCA vadovaus rinkai, ir jis panaudojo tinkamą strategiją, kurios atmintis yra tinkama laiku.
Galima sakyti, kad buvo dvi pagrindinės detalės, kuriomis tarsi Sarnoffas pranoko CBS vykdomąjį Viljamą Paley: pirma, jis nusprendė, kad spalvų sistema turėtų būti suderinama su juodai baltais imtuvais, kad visi galėtų gauti programas.: vieni žiūrovai yra spalvoti, kiti - nespalvoti; antra, RCA pasirinko drąsią ir visiškai elektroninę technologiją, kuri galėtų tobulėti vaizdo kokybės labui. (Išsamiai aprašykite šį paskutinį svarbų dalyką: mes turime numatyti kiekvieno naujo produkto ar paslaugos, kuris, kaip žinome, pradeda pasenti nuo pat jo gimimo, raidą).
Nors CBS savo sistemą patvirtino Federalinė ryšių komisija (FCC), Sarnoff apskundė sprendimą ir sugebėjo visus įtikinti RCA projekto stiprybe ir apimtimi. Jis suprato, kad turi trijų tipų klientus: patį FCC, kurį ji turėjo įtikinti savo spalvų sistemos pranašumu; TV transliacijų pramonė, kurios produkcija pasiektų tiek spalvotus, tiek esamus nespalvotus įrenginius; ir, žinoma, patys naujų prietaisų vartotojai, turintys vamzdelį, kuris veikė su trim naujomis pagrindinėmis spalvomis (raudona, žalia, mėlyna). Trys klientai turėjo būti įtikinti ir po šio tikslo RCA dislokavo pajėgas.
Visos RCA sritys turėjo nustoti mąstyti, veikiamos jų įsitikinimų ir interesų, įsitempti į klientų batus. Pavyzdžiui, RCA inžinieriai, matyt, manė, kad ekrano dydis turėtų būti sumažintas (10 colių), nes priešingu atveju prietaiso gylis būtų per didelis tipiškos gyvenamosios patalpos matmenims; Tačiau prekybininkai sužinojo, kad pirkėjai pirmenybę teikia didesniems prietaisams, o techniniai sunkumai galiausiai buvo įveikti. Kitaip tariant, visi įmonės padaliniai turėjo teikti pirmenybę klientų lūkesčiams ir poreikiams.
Buvo manoma, kad „Coca Cola“ vartotojai tikisi naujo skonio, patrauklesnio nei „Pepsi“. „„ Coca Cola “problema, pasak konsultanto Darrel Rhea, buvo ta, kad laboratorijos technikai perėmė valdžią“. Tie, kurie atsakingi už rinkodarą, tada juos pranoko „Pepsi“ atstovai ir galbūt buvo suabejoti, turėjo įsitikinti, kad vartotojai iš tikrųjų nori skonio pakeitimo. Naujovės (produktų / paslaugų) yra labai rizikingos, kai jos daromos už rinkos ribų arba kai imamasi skubotų padarinių (apie kuriuos mus, pavyzdžiui, įspėjo Argyris).
Tai atrodo kaip sveiko proto pamokos, tačiau net ir šiandien, 2009 m., Kartais nepavyksta nustatyti klientų ir jų lūkesčių bei poreikių: tai yra gana rizikinga, kai siūlome jiems pasiūlyti vertingą naujovę. Jau Tedas Levitas mus perspėjo, kad dažnai pardavimo funkcija gali tenkinti ne tiek pirkėjo, kiek paties pardavėjo poreikius. Šis rašytojas visada čia kalba (imk man analogiją) apie varžtą ir plaktuką: klientas turi varžtą ir ieško atsuktuvo, o tiekėjas - plaktuką, ir viskas jam atrodo kaip nagai. Aš neturiu apibendrinti, bet bijau, kad tai yra dažniau nei atrodo.
Vienas abejotinų klientų identifikavimo atvejų (kuriuos galėčiau atidžiai sekti) yra galbūt e. Mokymosi atsiradimas paspartėjus IKT plėtrai vėlyvojo amžiaus aplinkoje, ypač plečiantis internetui. Iš tikrųjų kompiuterinis mokymasis atėjo mums praėjusio amžiaus devintajame dešimtmetyje, atsijungus, kai mokytojai naudojo autorines priemones, norėdami atnešti kažką panašaus į užprogramuotą spausdintą mokymą, kurį mes anksčiau žinojome kompiuteriui; tačiau tiesa, kad internetinė stadija sukėlė virtualių miestelių atsiradimą ir technologų prielaidą rengti daugialypės terpės ir interaktyvius kursus. Mano nuomone, pranašumas tarp produkcijos, kurią mokytojai vykdo studentams, palyginti su tuo, kurį gamina gamybos specialistai klientams (galbūt atsakingiems už įmonių mokymo sritis),yra tai, kad mokytojai tvarko reikšmes, o technikai, signifikantai ir specialieji efektai.
Jau neoskuliariniame scenarijuje e. Mokymosi paslaugų teikėjai, bendradarbiaudami Madride (APeL) ir Barselonoje (Aefol), skatino IRT vaidmenį tęstiniame mokyme (galbūt buvo kokia nors kita iniciatyva, pavyzdžiui, vadinamasis mokymo konsultantų ratas).). Nuo tada tiesa yra ta, kad buvo pripažinta, jog platformos, daugialypės terpės ir interaktyvūs e. Mokymosi kursai nesukūrė pakankamai reikšmingo mokymosi ir šiandien nemaža šios mokymo veiklos dalis yra organizuojama iš valstybės pinigų, o jų kokybė - paprastai kuklus efektyvumas.
Aš pateikiau šį pavyzdį, kad pabrėžčiau, kaip daro ekspertai, galutinio vartotojo svarbą inovacijų srityje. Mes taip pat kalbėjome apie „Singer“ ir buitines siuvimo mašinas; Gaminamų modelių patobulinimai buvo įvesti ne todėl, kad vartotojai jų reikalavo (šiuo atveju namų šeimininkės), bet todėl, kad, matyt, pardavėjai paprašė, kad jie pristatytų gaminių pristatymus..
Tai nepagerino pardavimų ir Singeris turėjo padaryti kvantinį šuolį nuo mechanikos iki elektronikos, kad verslas vyktų toliau. Verslo e. Mokymosi sektoriuje profesionaliam besimokančiajam nereikia nereikalingų technologinių ekranų, o idealios išsamios ir formos informacijos, lengvai paverčiamos vertingomis ir pritaikomomis žiniomis.
Priimdamas sprendimus, novatoriškų įmonių valdymas paprastai negali manyti, kad informacija, kurią gauna iš jos platintojų, pardavėjų, inžinierių ir tarpininkų, yra gera, tačiau ji turi kuo tiksliau susisiekti su vartotojais. arba galutiniams vartotojams nustatyti ir patenkinti jų lūkesčius, tiesiogiai ar netiesiogiai. Kai to reikalauja atvejis, šiose novatoriškose įmonėse kiekvienas dalyvaujantis departamentas (tyrimai ir plėtra, rinkodara, gamyba, inžinerija, garantinis aptarnavimas…) turi būti tiesiogiai susijęs su klientu ar galutiniu vartotoju, kad būtų užtikrinti teisingi sprendimai.
Perskaičiusi šias pastraipas prieš paskelbimą, prisiminiau kitą keistą atvejį. Prieš 30 metų Masaru Ibuka įtikino „Akio Morita“ apie „Walkman“, vienos įspūdingiausių sėkmingų naujovių elektronikos srityje, galimybes; tačiau „Sony“ inžinieriai neparodė nė menkiausio pasitikėjimo iniciatyvos sėkme. Net ir šiandien įmonėje atrodo, kad mums visiems sunku atsisakyti gerų idėjų ar kitų žmonių intuicijos; vadovams, pavaldiniams ir šiems, buvusiems.
Studijuoti tam tikrus verslo naujovių atvejus tikrai yra blaivu, nes išvados yra labai vertingos ir įvairios: „Diebold“, „Inditex-Zara“, „Raytheon-Amana“, „Totsuko-Sony“, „Coca Cola“, „Velcro“, RCA, „Dainininkė“, „Helena Rubinstein“, „McDonald‘s“, „Eisai“. „Ikea“… Leiskite skirti keletą eilučių moteriai Chajai (Helena), gimusiai 1870 metų Kalėdų dieną, žydų šeimai Krokuvoje.
Tuo metu nebuvo net specialių asmeninės higienos priemonių, tačiau jos mama Gusta rūpinosi veido ir kremu savo ir dukterų oda: tą, kurią naudojo garsioji šeimai draugiška aktorė H. Modjeska. Kai jos tėvai ieškojo vyro jaunai Chajai, ji atsisakė su juo susituokti (daug vyresnė už ją, kuriai tuo metu buvo 18 metų), dėl ko ji gyveno pas tetą Rosalie. Netrukus ji su kita teta persikels į Vieną, kur susidomėjo dermatologija, o po kelerių metų nusprendė keliauti į Australiją, gyventi su savo pusbroliu Eva.
Galima manyti, kad aplinkybės paskatino Helena Rubinstein atsiduoti kosmetikai Australijoje - disciplinai, kuriai ji pasiryžo kurdama doktriną ir keisdama įsitikinimus; Tačiau tik jo asmeninės stipriosios pusės, įskaitant intuiciją, paaiškina pasiektą sėkmę, ypač Europoje ir Amerikoje. Klinikinių įkvėptų odos priežiūros priemonių, tokių kaip anti-senėjimo procedūros, pradininkė, ji atnešė kosmetikos priemones aukštesnei ir vidurinei klasėms. Ji pirmoji išskyrė tris odos tipus: normalią, sausą ir riebią. Helena Rubinstein pakeitė įpročius, susijusius su asmenine moterų priežiūra.
Helena Rubinstein ir Elizabeth Arden konkurencija buvo dar aršesnė nei lygiavertės legendos tarp Joan Crawford ir Bette Davis (išskirtinio talento Holivudo žvaigždės). Galbūt rezultatas buvo konkurencija kosmetikos versle, iš kurios rinka buvo naudinga, tačiau neatrodo, kad jie buvo labai laimingi asmeniniame gyvenime, nepaisant didžiulės ekonominės sėkmės iš skurdo. Jie, matyt, intensyviai nekentė viso savo gyvenimo, tikrai gana „lygiagrečiai“, ir vengė matyti vienas kitą, nepaisant to, kad įsikūrė labai arti Niujorke. Kitos varžybos galbūt buvo ne tokios asmeniškos, bet ir labai profesionaliai skatinančios: Goizueta ir Enrico, Sarnoff ir Paley… Mes vengiame savo dienų pavyzdžių ir savo aplinkos.
Ką atkreipti dėmesį į mūsų šalies „Zara“ atvejį? Prieš dešimtmečius drabužių mada buvo klientų problema (aukšta kokybė ir kaina, tačiau ribotas galiojimas), be to, tai buvo rimtas suvaržymas šio sektoriaus verslininkams. Pirkėjai, turintys pakankamai perkamosios galios, iš pradžių pirko drabužius, o kiti klientai jų laukė, jau turėdami nedidelę maržą parduotuvėms. Tada pasirodė, kad Zara keičia taisykles.
Pirmoji „Zara“ parduotuvė atidaryta 1975 m., La Coruña mieste. Šiandien apie 200 dizainerių yra atsakingi už mados kūrimą, kad dėl kruopščios įmonės logistikos sistemos per trumpą laiką būtų galima ją pasiekti parduotuvėse. „Zara“ drabužių madą parduoda už prieinamą kainą, ji yra nuolat atnaujinama. Prekės ženklo strategija yra skatinti priverstinį apsipirkimą ir pranešti klientui, kad kai jis grįš, bus naujų dalykų. „Zara“ labiau rūpinasi klientų vertės kūrimu, o ne išlaidų mažinimu, o pusę savo produkcijos pagamina iš savo gamyklų Ispanijoje, Portugalijoje ir Maroke. Taip, rinkose dažnai įtvirtinamos taisyklės ir įsitikinimai, dėl kurių turime abejoti.
Inovacijų sritys
Baigsiu netrukus, bet mes taip pat turime pabrėžti, kad yra ne tik produktų ir paslaugų, bet ir kitų sričių naujovės. Vadimas Kotelnikovas kartu kviečia mus diegti naujoves tokiose srityse kaip:
* Siūlomi produktai ir paslaugos.
* Funkciniai procesai.
* Ryšiai su klientais.
* Savo inovacijų valdymas.
* Kokybės užtikrinimo sistema.
* Verslo valdymo sistema.
* Gamybos būdai.
* Informacijos ir žinių valdymas.
* Organizacijos kultūra.
* Žmogiškojo kapitalo panaudojimas.
Ir, be abejo, verslo ar įmonės strategijos peržiūra taip pat gali atnešti naujų bruožų, kurie mus sustiprina kaip konkurentus; kurie daro mus skirtingus ir ypač patrauklius rinkos segmentui. „Ikea“ yra skirtinga, „Zara“ yra skirtinga… Mes privalome būti funkciniu požiūriu optimalūs, pagrįsti strategija ir suformuluotais tikslais; Tačiau taip pat verta periodiškai peržiūrėti, kaip skirtis ir pritraukti rinkos dėmesį.
Turiu išnaudoti skaitytojo kantrybę, jei jis nuėjo taip toli. Nėra taip, kad galutinis taškas jau gali būti padarytas, tačiau apie visa tai galima daug kalbėti, o darbdaviai tai darys griežčiau kartu su artimiausiais bendradarbiais. Šis rašytojas kažko išmoko tyrinėdamas atvejus, kurių analizė neturėtų likti paviršiuje; bet jis suprato, kad visada yra daug ko išmokti….
