„Six Sigma“ yra viena iš viešiausių ir žinomiausių tobulinimo programų per pastaruosius metus, jos šlovė pelnytai nusipelno, atsižvelgiant į daugybę privalumų, kuriuos pasiekė daugelis ją naudojusių bendrovių.
Vis dėlto labai įprasta susirasti organizacijų, kurios visiškai neįvykdė „Six Sigma“ arba kurios gauna daug mažesnę naudą, nei jos numatė, kai pradėjo įgyvendinti „Six Sigma“ programą savo įmonėje.
Kurdamas šį trumpą sąrašą turiu tikslą pakomentuoti daugelio iš šių nepavykusių programų ypatybes. Tai nėra moksliškai sudaryta santrauka. Tai yra trumpa asmeninės patirties ir „Six Sigma“ srities specialistų santrauka.
1 - Neturi aiškios priežasties, kodėl įmonė įgyvendina šešis sigmas, vizijos.
Prieš pradėdami įgyvendinti kokius nors pokyčius organizacijoje, įmonės vadovybė turi labai aiškiai suprasti priežastis, kodėl mes ketiname tai atlikti, ir būti pagrindine šių pokyčių rėmėja.
Turi būti įmanoma atsakyti į klausimą: kodėl mes tai darome? Aiškiai ir glaustai, nes bus labai sunku įtraukti darbuotojus į tokio tipo pastangas, jei neaiški priežastis, kodėl tokie pakeitimai daromi.
Jei pakeitimo priežastis yra neaiški, darbuotojai ketina tai išsiaiškinti ir mes tikrai nenorime, kad jūs manote, jog taip buvo todėl, kad mūsų generalinis direktorius, laukdamas jungiamojo skrydžio, perskaitė 20 eilučių straipsnį šia tema „USA Today“.
2 - Nėra rezultatų rodiklių, susietų su šešių sigmų programa.
Dėl 1 punkto buvimo susidaro tokia situacija: gauti rezultatai nėra aiškūs.
Šešių Sigma "programa, taip pat Lean programa ir net darbuotojų motyvacija programa, turi būti pagrįstas remiantis tobulinimo jie ketina padaryti pagrindu iš pagrindinių rodiklių rinkinį už įmonės strategiją A nustatytas laikotarpis.
„Six Sigma“ programos sėkmė slypi rezultatuose, kuriuos ji sukuria įmonei.
3 - Ankstesnis projektų, kurie bus priskirti programai, atranka.
Taškų Nr. 1 ir Nr. 2 pasekmė yra tai, kad pradedant mokymo programą nėra projektų grupės, kurią būtų galima priskirti kiekvienam kandidatui, ir mokytis buvo išsiųsta daugiau žmonių nei skaičius. esamų projektų.
Lengvas būdas nustatyti šią situaciją yra tada, kai pamatome, kad likus savaitei iki mokymo pradžios kandidatai į mokymus desperatiškai lankosi įvairių įmonės vadovų biuruose, prašydami išspręsti bet kokios rūšies problemą iš bet kurios srities, būti…..
4 - Išmatuokite programos sėkmę pagal juodų diržų, žalių diržų skaičių.
Kaupiant taškus Nr. 1, Nr. 2 ir Nr. 3, # 4 punktas įvyksta gana dažnai, nusprendžiant įvertinti „Six Sigma“ programos sėkmę pagal „žaliųjų diržų“ ir „juodųjų“ skaičių. Sertifikuoti diržai “.
Šis matavimo būdas yra labai klaidinantis, nes atsiranda poreikis „atestuoti“ personalą kuo efektyvesniu būdu, ir, deja, dėl to atestavimo kriterijai tampa vis „lankstesni“, nes mes taip nesidomime. programos rezultatai (2 punktas), bet abiturientų skaičius.
Kažkas panašaus į tai, kas nutinka kai kuriems ISO-9000 sertifikatus suteikiantiems namams, kur, norėdami gauti darbą ($ $), jie turi sumažinti savo priėmimo kriterijus, nes jei niekas jų nepaminėti…
5 - Paverskite viską „šešių sigmų projektu“
Kitas neigiamas 3 ir 4 punktų poveikis yra tas, kad norima, kad visa ir absoliučiai kiekviena įmonėje vykdoma veikla taptų „Six Sigma Project“, nes būtina sugeneruoti metinę „sertifikuoto personalo“ kvotą. Kaip „Six Sigma“ projektas priimamas visų rūšių užsiėmimas.
Pažvelgę į kraštutinumus, jūs susidursite su žmonėmis, kuriems viskas yra „Six Sigma“, ir prarandate liniją, atskiriančią atsakomybę už darbą ir dalyvavimą tobulinimo projekte.
Čia labai tinka frazė „Tas, kuris turi tik plaktuką, viską mato su nago veidu“.
6 - Siųskite mokymus žmonėms, kurie „jų nebuvimas nedaro įtakos įmonės veiklai“
Kai yra taškai Nr. 1, Nr. 2 ir Nr. 3, labai tikėtina, kad „Six Sigma“ projektai yra mažai svarbūs įmonės valdymo personalui ir gali lengvai aptikti, kad tai, kas „tikrai svarbu“, vyksta už „Six“ programos ribų. „Sigma“, todėl jums bus labai sunku nusiųsti geriausius žmones į „Six Sigma“ programą.
Tai daro dvigubą žalą programai, pirmiausia likusiai organizacijai bus visiškai aišku, kad programa neturi realios vadovybės paramos, nes, apibrėžę futbolą, jie siunčia „pavaduojančią“ komandą, o ne antraštės “.
Antra, „Six Sigma“ programa nėra sistema, kuri „dieviškuoju prisilietimu“ paverčia blogus elementus žmonėmis, produktyviais ir atsidavusiais organizacijos sėkmei, ji labiau primena vieną iš tų garsiųjų MBA programų (Harvardo, Jeilio, MIT) ir tt), kur anksčiau buvo atrinkti žmonės, kurie įstoja į programą ir yra vertingi žmonės, kurie, turėdami gerą mokymą ir praktinę patirtį, gali pasiekti puikių rezultatų organizacijoje.
7 - Nėra oficialios įgyvendintų projektų rezultatų stebėjimo sistemos.
Kai kuriems žmonėms tai atrodo šiek tiek keista, kodėl reikia tęsti tai, kas jau įgyvendinta? Na, realybė yra tokia, kad daugeliu atvejų, kai tik pasiekiama atestacija ir bet kokio tipo pripažinimas suteikiamas projekto dalyvių, visų jų dėmesys bus sutelktas į kitą projektą ir viskas, kas padaryta ankstesniame, bus tik istorijos dalis.
Jei kontrolės etapas buvo atliktas teisingai, tai neturėtų turėti įtakos jau įgyvendinto projekto veikimui, tačiau tobulas įgyvendinimas retai pasiekiamas. Projektą reikia tęsti įgyvendinus bent dėl dviejų priežasčių:
- Patikrinkite, ar įgyvendinant projektą numatytos metinės santaupos iš tikrųjų yra įgyvendinamos, daug kartų paliekant projektą tik „nukritusį“, o numatomi milijonai dolerių niekada iš tikrųjų nėra atiduodami. Pasiekite, kad naujoji projekto vykdymo forma būtų integruota į „natūralias“ įmonės veiklos procedūras, suprantant, kad „natūrali procedūra“ yra tokia, kuri paprastai vykdoma, o tai nėra vien tik gerų norų sąrašas.
Tikiuosi, kad šis mažas traktatas padės jums įgyvendinant „Six Sigma“ iniciatyvas jūsų versle.
