Subalansuotos rezultatų kortelės (bsc) įrankis verslo valdymui

BIBLIOGRAFINĖ INFORMACIJA.

Chirhuana Onton María Isabel (2005) darbas: Rezultatų kortelė gavybos žvejybos įmonės strateginėje integracijoje ir veiklos rezultatų optimizavime. Pristatyta norint pasirinkti finansų magistro laipsnį Nacionalinio Federico Villarreal universiteto absolventų mokykloje. Pasak autoriaus, Verslo vadybos analizėje tradiciškai daugiausia dėmesio buvo skiriama skaičiams. Šio požiūrio vertė buvo ta, kad tam tikri kiekybiniai ryšiai gali būti naudojami diagnozuojant stipriąsias ir silpnąsias įmonės veiklos puses. Šiandien globaliame pasaulyje to nepakanka. Taip pat reikia atsižvelgti į strategines ir ekonomines tendencijas, kurias įmonė turi žinoti, kad pasiektų ilgalaikį tvarumą.

subalansuota rezultatų kortelė-bsc-para-la-gestión-integral-de-la-empresa-1

Šiuo metu svarbi yra strategija, nes ne tik nustatant stipriąsias ir silpnąsias įmonės puses, būtina žinoti ir aplinkos veiksnių įtaką, kad būtų galima atskirti jos verslo galimybes ir grėsmes, kurios galėtų ją paveikti. Finansinis aspektas buvo vienas iš svarbiausių rodiklių, į kurį buvo atsižvelgta vertinant įmonės valdymą. Tokiu būdu buvo laikomasi įmonės vadovo veiklos kontrolės metodo. Šiuo metu informacija, kuria reikia sukurti efektyvumą, efektyvumas ir ekonomiškumas yra kita. Dabartinėje situacijoje svarbus dalykas yra sugebėjimas pasiekti puikių strateginio planavimo rezultatų, integruojant įvairias įmonės sritis, o tai rodo tradicinės valdymo,dabar prisiimdamas įmonės savikontrolės poziciją. Šia prasme būtina atlikti tiriamąjį darbą, įterpiantį įmonėje vadybos sistemą, vadinamą „Balanced Scorecard“ arba „Balanced Scorecard“, kurioje esmė yra strategijos kūrimas atsižvelgiant į įmonės perspektyvas ar rodiklius.

Ibarra Pretell Walter Gregorio (2006) disertacija: „Subalansuota rezultatų kortelė, įmonių kontrolės įrankis“. Pateiktas dokumentas, skirtas pasirinkti finansų magistro laipsnį Nacionalinio Federico Villarreal universiteto absolventų mokykloje. Anot autoriaus, dabartinės sąlygos konkuruoti dėl galimybės gauti reikiamus išteklius, mažinti sąnaudas ir kaštus, gerinti gaminių ir paslaugų kokybę bei iš esmės plėtoti ryšių ir transporto plėtrą pakeitė organizacijų veikimo ir sąveikos būdas. Valdymo procesai panašiai išsivystė į aukštesnę sistemą. Dėl šių ir kitų veiksnių klasikinė valdymo samprata tampa tik užklausos elementu. Dabartinė valdymo kontrolė yra to pavyzdys. Iš pradžių valdymo kontrolė buvo laikoma metodų, tokių kaip vidaus kontrolė, išlaidų kontrolė, vidaus ir išorės auditai, serija,santykio ir balanso taškų analizė, tačiau biudžeto kontrolė sudarė ir net kai kuriems yra pagrindinis valdymo elementas. Šios sąvokos dviprasmiškumas kyla dėl to, kad ji patyrė daug modifikacijų, būdingų jos raidai, siekiant suteikti jai elementų, kurie ją atskirtų nuo „iš esmės apskaitos ir trumpalaikių aspektų“. Anthony R. (1987, p. 168.) teisingai laiko tai „procesu, kurio metu vadovai užtikrina išteklių gavimą ir efektyvų bei efektyvų panaudojimą įgyvendinant organizacijos tikslus“. Atkreipkite dėmesį, kad šiais atvejais valdymo apskaita yra tik dar vienas galimas kontrolės mechanizmas.tačiau biudžeto kontrolė sudarė ir net kai kuriems yra pagrindinis valdymo elementas. Šios sąvokos dviprasmiškumas kyla dėl to, kad ji patyrė daug modifikacijų, būdingų jos raidai, siekiant suteikti jai elementų, kurie ją atskirtų nuo „iš esmės apskaitos ir trumpalaikių aspektų“. Anthony R. (1987, p. 168.) teisingai laiko tai „procesu, kurio metu vadovai užtikrina išteklių gavimą ir efektyvų bei efektyvų panaudojimą įgyvendinant organizacijos tikslus“. Atkreipkite dėmesį, kad šiais atvejais valdymo apskaita yra tik dar vienas galimas kontrolės mechanizmas.tačiau biudžeto kontrolė sudarė ir net kai kuriems yra pagrindinis valdymo elementas. Šios sąvokos dviprasmiškumas kyla dėl to, kad ji patyrė daug modifikacijų, būdingų jos raidai, siekiant suteikti jai elementų, kurie ją atskirtų nuo „iš esmės apskaitos ir trumpalaikių aspektų“. Anthony R. (1987, p. 168.) teisingai laiko tai „procesu, kurio metu vadovai užtikrina išteklių gavimą ir efektyvų bei efektyvų panaudojimą įgyvendinant organizacijos tikslus“. Atkreipkite dėmesį, kad šiais atvejais valdymo apskaita yra tik dar vienas galimas kontrolės mechanizmas.turint tikslą pateikti elementus, kurie jį atskirtų „nuo esmės apskaitos ir trumpalaikio“. Anthony R. (1987, p. 168.) teisingai laiko tai „procesu, kurio metu vadovai užtikrina išteklių gavimą ir efektyvų bei efektyvų panaudojimą įgyvendinant organizacijos tikslus“. Atkreipkite dėmesį, kad šiais atvejais valdymo apskaita yra tik dar vienas galimas kontrolės mechanizmas.turint tikslą pateikti elementus, kurie jį atskirtų „nuo esmės apskaitos ir trumpalaikio“. Anthony R. (1987, p. 168.) teisingai laiko tai „procesu, kurio metu vadovai užtikrina išteklių gavimą ir efektyvų bei efektyvų panaudojimą įgyvendinant organizacijos tikslus“. Atkreipkite dėmesį, kad šiais atvejais valdymo apskaita yra tik dar vienas galimas kontrolės mechanizmas.

Valdymo kontrolės sistema skirta padėti skirtingiems sprendimų lygiams koordinuoti veiksmus, kad būtų pasiekti priežiūros, vykdymo ir raidos tikslai, nustatyti skirtingais terminais, nurodant, kad jei apskaitos duomenys vis dar yra svarbūs, tai yra toli gražu neturi beveik išskirtinio pobūdžio, kuris suteikiamas daugelyje valdymo kontrolės sistemų. Joan Ma. Amat (1992, p. 35) valdymo kontrolė yra: «… mechanizmų, kuriuos vadovybė gali naudoti, rinkinys, padidinantis tikimybę, kad žmonių, kurie yra organizacijos nariai, elgesys yra atitinka jos tikslus “. Ši koncepcija siūlo naują valdymo kontrolės dimensiją, nes jos akcentuoja ne tik apskaitą ir trumpalaikį jos pobūdį,veikiau jie pripažįsta kitus nefinansinius veiksnius ir rodiklius, kurie daro įtaką vertės kūrimo procesui, tiek produktuose, tiek paslaugose, ir sutelkia dėmesį į siūlomų tikslų, kuriuos reikia pasiekti, egzistavimą. Tai apima periodinį silpnųjų ir silpnųjų pusių balansą, lyginamąją analizę ir tarpusavio organizacijas, Valdymo pulto kaip valdymo mechanizmo naudojimą ir informacijos srautą.

Dams Liliana Marcela (2007) disertacija: „ Hipermarketo BSC“. Pateiktas darbas siekiant pasirinkti verslo administravimo magistro laipsnį iš Universidad del CEMA Argentina. Darbo tikslas - atlikti šiuo metu hipermarketų filiale naudojamų rodiklių analizę, siekiant nustatyti, ar jie yra pakankami ir tinkami strateginiams tikslams įvertinti. Atlikus šią analizę, kitas žingsnis bus pasiūlyti naudoti naujus rodiklius arba patobulinti esamus ir integruoti juos į šiuo metu nenaudojamą „Balanced ScoreCard“. „El Calafate“ yra mažmeninės prekybos įmonė, kuri savo veiklą vykdo kaip prekybos centrų, maždaug 10 000 m2 ploto, pavidalą. Pagal šį formatą įmonė siekia pasiūlyti kuo didesnę prekių įvairovę „Viskas po vienu stogu“.Ši koncepcija yra vienas pagrindinių organizacijos filosofijos ramsčių ir reiškia, kad hipermarketas turi pateikti didžiausią produktų įvairovę vienoje vietoje, todėl klientams bus lengviau nusipirkti viską, ko jiems reikia didelėje ankstesnėje pardavimo salėje. už patogią stovėjimo aikštelę. Bendrovė „El Calafate“ ėmėsi „diferencijavimo“ strategijos, iš esmės pritaikydama savo parduotuves atitinkamų įtakos sričių klientų grupei.Bendrovė „El Calafate“ ėmėsi „diferencijavimo“ strategijos, kurią iš esmės sudaro parduotuvių pritaikymas klientų rezidentams atitinkamose įtakos srityse.Bendrovė „El Calafate“ ėmėsi „diferencijavimo“ strategijos, kurią iš esmės sudaro parduotuvių pritaikymas klientų rezidentams atitinkamose įtakos srityse.

Quiroga Alejandro (2000) disertacija: „ Subalansuota rezultatų kortelė buvo taikoma įmonėms“, Pristatoma siekiant kreiptis dėl verslo administravimo magistro laipsnio Universiteto del CEMA-Argentinoje. Šiame darbe autorius pateikia naują vadybos koncepciją, kuria siekiama pagerinti įmonių veiklą per jų procesų suderinimą. „Balanced Scorecard“ (BSC) yra metodika, skirta įgyvendinti įmonės strategiją, ja naudojosi pripažintos tarptautinės korporacijos, kurios pasiekė puikių rezultatų. Nuo tada, kai 1992 m. Ją atskleidė du autoriai Robertas Kaplanas ir Davidas Nortonas, ji buvo įtrauktas į 60% didelių korporacijų Jungtinėse Valstijose strateginio valdymo procesus, išplėtus jo panaudojimą kelioms Europos ir Azijos korporacijoms.Subalansuota rezultatų kortelė (BSC) skirta perorientuoti valdymo sistemą ir veiksmingai susieti trumpalaikę perspektyvą su ilgalaikės strategija, tarpusavyje susiejant keturis procesus ar perspektyvas: finansinius, klientų, vidinius procesus ir organizacinį mokymąsi. Rezultatai pagaliau turi būti paversti finansiniais laimėjimais, kurie lemia maksimalią korporacijos sukuriamą vertę akcininkams. „Balanced Scorecard“ prasideda nuo įmonės vizijos ir strategijų. Vėliau bus apibrėžti vizijai pasiekti reikalingi finansiniai tikslai, kurie, savo ruožtu, bus mechanizmų ir strategijų, valdančių mūsų rezultatus su klientais, rezultatas.Vidiniai procesai ir organizacinis mokymasis. Rezultatai pagaliau turi būti paversti finansiniais laimėjimais, kurie lemia maksimalią korporacijos sukuriamą vertę jos akcininkams. „Balanced Scorecard“ prasideda nuo įmonės vizijos ir strategijų. Vėliau bus apibrėžti vizijai pasiekti reikalingi finansiniai tikslai, kurie, savo ruožtu, bus mechanizmų ir strategijų, valdančių mūsų rezultatus su klientais, rezultatas.Vidiniai procesai ir organizacinis mokymasis. Rezultatai pagaliau turi būti paversti finansiniais laimėjimais, kurie lemia maksimalią korporacijos sukuriamą vertę akcininkams. „Balanced Scorecard“ prasideda nuo įmonės vizijos ir strategijų. Vėliau bus apibrėžti vizijai pasiekti reikalingi finansiniai tikslai, kurie, savo ruožtu, bus mechanizmų ir strategijų, valdančių mūsų rezultatus su klientais, rezultatas.o tai savo ruožtu bus mechanizmų ir strategijų, kurios valdo mūsų rezultatus su klientais, rezultatas.o tai savo ruožtu bus mechanizmų ir strategijų, kurios valdo mūsų rezultatus su klientais, rezultatas.

Vidiniai procesai planuojami siekiant patenkinti finansinius ir klientų reikalavimus. Galiausiai metodologija pripažįsta, kad organizacinis mokymasis yra ta platforma, kurioje remiasi visa sistema ir kur yra apibrėžti šiai perspektyvai nustatyti tikslai. Pagrindinis metodikos pranašumas yra tas, kad ji neapsiriboja tik viena perspektyva, bet nagrinėja jas visas kartu, identifikuodama tarpusavio ryšius. Tokiu būdu įmanoma sukurti priežasties ir pasekmių grandinę, leidžiančią imtis reikiamų iniciatyvų kiekviename lygmenyje. Keturių perspektyvų sąsaja sudaro vadinamąją „Balanced Scorecard“ architektūrą.

Stella, Jorge Alberto (2000) disertacija: „Subalansuota rezultatų kortelė ir valdymo informacinė sistema elektros energijos paskirstymo įmonei“Kordobos katalikų universitetas. Autorius nurodo, kad valdymo informacinės sistemos yra žmonių, technologijų ir procedūrų, bendrai vadinamų informacinėmis sistemomis, sąveikos, kuria siekiama išspręsti verslo problemas, rezultatas. GIS arba MIS (angliškai vadinamos akronimu: Management Information System) skiriasi nuo įprastų informacinių sistemų tuo, kad analizuodami informaciją, kuriai naudojamos kitos sistemos, naudojamos organizacijos operatyvinėje veikloje. Akademiniu požiūriu šis terminas dažniausiai naudojamas nurodant informacijos valdymo metodų, susijusių su sprendimų priėmimo automatizavimu ar palaikymu žmonėms, rinkinį (pavyzdžiui: sprendimų palaikymo sistemos, ekspertų sistemos ir vadovų informacinės sistemos).).

Sola, Pablo Aníbal (2003) disertacija: „Subalansuota rezultatų kortelė metalurgijos MVĮ“. Kordobos katalikų universitetas. Autorius pabrėžia, kad subalansuotos rezultatų kortelės - CMI (Balanced Scorecard - BSC) - koncepcija buvo pristatyta 1992 m. Sausio – vasario mėn. Harvardo verslo apžvalgoje, paremtoje puslaidininkių įmonės darbu (Aptariama įmonė būtų „Analog Devices Inc.“. Jos autoriai Robertas Kaplanas ir Davidas Nortonas tvirtina, kad CMI yra valdymo sistema arba valdymo sistema, peržengianti finansinę perspektyvą, su kuria vadovai paprastai vertina įmonės veiklą.

Tai yra įmonės veiklos įvertinimo metodas atsižvelgiant į jos viziją ir strategiją. Administratoriams pateikiama verslo rezultatų apžvalga. Tai yra verslo administravimo įrankis, kuris nuolat parodo, kada įmonė ir jos darbuotojai pasiekia strateginiame plane apibrėžtus rezultatus. Tai taip pat įrankis, padedantis įmonei išreikšti tikslus ir iniciatyvas, būtinus įgyvendinant strategiją. Anot knygos „Balanced ScoreCard: strategijos pavertimas veiksmais“, Harvard Business School Press, Bostonas, 1996: „BSC yra revoliucinis įrankis, nukreipiantis žmones į visišką misijos įgyvendinimą nukreipiant energijas,konkretūs organizacijos žmonių įgūdžiai ir žinios siekiant ilgalaikių strateginių tikslų. Tai leidžia tiek vadovautis dabartiniu, tiek būsimu našumu. Tam naudojamos keturių kategorijų priemonės - finansinė veikla, kliento įžvalga, vidiniai verslo procesai ir mokymasis bei augimas - siekiant suderinti individualias, organizacines ir įvairių departamentų iniciatyvas ir nustatyti visiškai naujus procesus, siekiant patenkinti klientų ir akcininkų tikslus. BSC yra tvirta mokymosi sistema, skirta išbandyti, gauti grįžtamąjį ryšį ir atnaujinti organizacijos strategiją. Teikia valdymo sistemą įmonėms investuoti į ilgalaikį - į klientus, darbuotojus,kurti naujus produktus ir sistemas, o ne valdyti paskutinę liniją trumpalaikiam pelnui kaupti. Tai keičia verslo vertinimo ir valdymo būdą “.

Astini, Gustavo Horacio; Riso, hektorius Carlosas; Cuozzo, José Domingo; Medina, Sergio Alfredo (2003) disertacija: Subalansuota švietimo įstaigos rezultatų kortelė. Blas Pascal universitetas. Anot autorių, šiuo metu dėl verslo aplinkos neramumų, kuriems didelę įtaką daro didelis konkurencinis spaudimas, taip pat dėl technologijų bumo, būtent tada, kai ji pradeda turėti didelę reikšmę. Prietaisų skydelio sąvoka kilo iš Prancūzijoje vartojamos sąvokos „tableau de bord“, kuri pažodžiui išvertus reikštų kažką panašaus į prietaisų skydelį ar prietaisų skydelį. Nuo 80-ųjų, tada informacijos suvestinė tampa ne tik praktine koncepcija, bet ir akademine idėja, nes iki tol verslo aplinka nepatyrė didelių pokyčių, jos tendencija buvo stabili, priimti sprendimai buvo priimami. jiems trūko aukšto lygio rizikos. Tadapagrindiniai principai, kuriais buvo grindžiama rezultatų kortelė, jau buvo susisteminti, tai yra, subjekte buvo nustatyti kai kurie tikslai, kiekvienas iš jų buvo vykdomas apibrėžiant pagrindinius kintamuosius, o kontrolė buvo vykdoma per rodiklių. Iš esmės ir apibendrindami galime išskirti tris pagrindines informacijos suvestinių charakteristikas: 1) joje surinktos informacijos pobūdį, suteikiant tam tikras privilegijas veiklos skyriams (pardavimams ir pan.), Kad jie galėtų informuoti skyrių apie finansinis pobūdis, nes pastarasis yra produktas, gaunamas iš kitų; 2) informacijos kilimo greitis tarp skirtingų atsakomybės lygių; 3) Priimami reikalingi indikatoriai priimant sprendimus, ypač kuo mažiau. Tikrai,svarbus dalykas yra sukurti signalų sistemą informacijos suvestinės pavidalu, kuri parodytų tikrai svarbių kiekių, kuriuos turime stebėti kontroliuodami valdymą, variacijas.

Agu, Luciana Karolina; Pérez, Marcos Sebastián (2004) disertacija: „ Išsami strateginė programa: jūsų įmonės valdymo kontrolės automatizavimas“.. Blas Paskalio universitetas, pasak autorių, pirmame etape įmonė turi žinoti, kokia ji yra padėtis, įvertinti šią situaciją ir atpažinti informaciją, kuria ji galės pasikliauti bet kuriuo momentu ar etape - tiek aplinkos, tiek aplinkos. reguliariai vairuoti. Šis etapas yra glaudžiai susijęs su antruoju, kuriame įmonė turi aiškiai apibrėžti jai priklausančias funkcijas, kad kiekvienu atveju būtų galima išsiaiškinti poreikius atsižvelgiant į atsakomybės lygius ir padaryti išvadą, kurie yra informaciniai prioritetai, kurie jie turi būti padengti, užduotis, kuri bus vykdoma trečiajame etape. Kita vertus, ketvirtajame etape turi būti pažymėti kritiniai kintamieji, būtini kiekvienai funkcinei sričiai valdyti. Šie kintamieji kiekvienu atveju tikrai skiriasi,Arba dėl kultūrinių ir žmogiškųjų vertybių, persmelkiančių nagrinėjamos įmonės filosofiją, arba dėl to, kokio tipo sritį mes minime. Bet kokiu atveju svarbu nustatyti, kurie iš jų yra svarbūs kiekvienu atveju, kad būtų galima vykdyti tinkamą kontrolę ir tinkamą sprendimų priėmimo procesą. Vėliau ir priešpaskutiniame mūsų etape turi būti rastas loginis atitikimas tarp kiekvienu atveju nustatyto kritinio kintamojo tipo ir santykio, vertės, mato ir pan., Kurie informuoja mus apie jo būseną, kai ji laikoma būtina. Tokiu būdu kiekvienu šių kritinių kintamųjų momentu galime priskirti teisingą valdymą. Galiausiai turime sukonfigūruoti informacijos suvestinę kiekvienoje funkcinėje srityje ir kiekviename atsakomybės lygyje,tokiu būdu, kad joje visada būtų kuo mažiau, reikalingos ir pakankamos informacijos, kad būtų galima padaryti išvadas ir priimti pagrįstus sprendimus. autoriai;

Arcani, María Belén (2003) disertacija: Subalansuota rezultatų kortelė kaip strateginio valdymo sistema. XXI amžiaus universitetas. Anot autoriaus, „Balanced Scorecard“ yra įrankis, leidžiantis išversti organizacijos viziją, išreikštą per jos strategijas, kalbant apie konkrečius jos sklaidos tikslus visais lygmenimis, sukuriant sistemą šių tikslų pasiekimui įvertinti.. Autorius savo knygoje plėtoja skyrių, pavadintą Balanced Scorecard (BSC) - Subalansuota matavimo sistema, aiškiai nurodydamas originalų Kaplano ir Nortono darbą ir jų pačių patirtį. Tada jis nurodo, kad per pastaruosius dvidešimt metų verslo pasaulyje įvykę pokyčiai aiškiai parodė, kad reikia iš esmės ir nuolat gerinti įmonių veiklos ir finansinius rezultatus,kuris paskatino laipsnišką naujų ir efektyvesnių vadybos metodų ir praktikų paiešką ir taikymą planuojant ir vertinant įmonių veiklą. Šios priemonės turi leisti, viena vertus, nustatyti, kokių strategijų reikia laikytis siekiant įmonės vizijos, ir, kita vertus, minėtas strategijas išreikšti konkrečiais tikslais, kurių pasiekimą galima įvertinti per įmonės veiklos rodiklių rinkinį. įmonė, pertvarkos procese, kad prisitaikytų prie dinamiško ir kintančio pasaulio poreikių.nustatyti, kokių strategijų reikia laikytis siekiant įmonės vizijos, ir, kita vertus, minėtas strategijas išreikšti konkrečiais tikslais, kurių pasiekimą galima įvertinti per įmonės veiklos rodiklių rinkinį, pertvarkymo procese, kad prisitaikytų prie dinamiško ir kintančio pasaulio poreikių.nustatyti, kokių strategijų reikia laikytis siekiant įmonės vizijos, ir, kita vertus, minėtas strategijas išreikšti konkrečiais tikslais, kurių pasiekimą galima įvertinti per įmonės veiklos rodiklių rinkinį, pertvarkymo procese, kad prisitaikytų prie dinamiško ir kintančio pasaulio poreikių.

4.2. TYRIMO NUSTATYMAS.

ERDVĖS DELIMITAVIMAS:

Apskritai: Įmonės, užsiimančios pramoninės aparatūros gaminių rinkodara ir platinimu.

Tiksliau: „Empresa Fiorella Representaciones SRL“.

Adresas: „Calle Omicrón“ Nr. 215 - „Parque Industrial“

Vieta: Callao.

LAIKINAS DELIMITAVIMAS:

Bus imami istoriniai įmonės duomenys, taip pat dabartiniai duomenys; tačiau iš esmės darbas yra orientuotas į integruoto įmonių valdymo ateitį.

SOCIALINIS DELIMITAVIMAS:

- Apima bendrovės akcininkus, pareigūnus ir darbuotojus

- Apima klientus, tiekėjus, kreditorius ir kitus su įmone susijusius subjektus.

ESAMI APRIBOJIMAI.

Įmonių direktorių nenoras atlikti išsamų savo įmonės organizavimo tyrimą. Informacijos iš konkurentų trūksta, nes rinkos informacijos, ekonominės informacijos yra mažai, nes mes patenkame į mažos ir vidutinės įmonės Nacionalinės bibliografijos, tiesiogiai susijusios su nagrinėjama tema, stoka

4.3. PROBLEMOS PAREIŠKIMAS.

4.3.1. PROBLEMOS TIKRUMO APRAŠAS.

Nustatyta, kad tiriama įmonė neatlieka visapusiško savo išteklių ir veiklos tvarkymo esant sunkioms esamos situacijos sąlygoms. Konkrečiai kalbant, jis netinkamai planuoja išteklius ir veiklą, o tai neleidžia įvertinti, kas buvo panaudota, ir to, kas buvo suplanuota, ir tokiu būdu atlikti atitinkamus patikslinimus; ji taip pat neturi struktūrinės ir funkcinės organizacijos, gebančios suburti visus išteklius ir nukreipti juos veiksmingai įgyvendinant veiklą; Tame pačiame kontekste nėra taktinės ir strateginės krypties, nukreipiančios išteklius tikslams, uždaviniams, misijai ir verslo vizijai įgyvendinti; Atsižvelgiant į tai, trūksta sprendimų dėl informacijos, susijusios ne tik su finansiniu aspektu, stokos,jei ne, tai taip pat kliento aspektas, verslo procesai, personalo mokymai ir švietimas ir kt. Vėliau taip pat buvo nustatytas blogas išteklių koordinavimas ir integracija. Kitas blogo visapusiško valdymo aspektas yra prasta vidaus kontrolė, kuri nėra linkusi saugoti išteklius, tikrinti funkcijų ir turi gero naudojimo gaires.

Kita vertus, ne naujiena sakyti, kad daugiausiai įmonių mūsų šalyje valdomos empiriškai. Atsižvelgiant į tai, buvo nustatyta, kad įmonės neatlieka diagnozių; Nemaža jų dalis kiekvienais finansiniais metais pradeda arba atnaujina savo veiklą, nepadariusi vidinės diagnozės, o kita - savo aplinkos atžvilgiu, kad apibrėžtų tinkamo valdymo sprendimų priėmimo perspektyvas ir rodiklius.

Kitas aspektas yra strategijos nenaudojimas planuose ar paprasčiausi tokio tipo veiksmai verslo plėtrai. Šiame kontekste buvo nustatyta, kad apibrėžus strateginį planavimą, kiekvienas aspektas yra kuriamas savarankiškai, tai yra, jie neatlieka strateginės integracijos. Todėl strateginio planavimo elementai nesudaro palankesnės efektyvumo, efektyvumo ir verslo ekonomikos sinergijos.

Kitas specifinis aspektas yra tas, kad atlikus atitinkamą diagnozę, jis nėra naudojamas apibrėžti strategijas ir taktikas, leidžiančias pasiekti konkrečius tikslus, bendruosius tikslus, misiją ir verslo viziją.

Taip pat nustatyta, kad įmonės neapibrėžia rodiklių, tai yra kiekvienos verslo perspektyvos veiklos standartų, o tai reiškia, kad sprendimai negali būti priimami optimaliu būdu ir įmonės perspektyvos negali būti apibrėžtos per tam tikrą laiką; todėl atsiranda konkurencingumo stoka.

4.3.2. PAGRINDINĖ PROBLEMA.

Kaip subalansuota rezultatų kortelė (BSC) arba subalansuota rezultatų kortelė (CMI) padeda integruotai valdyti įmones?

4.3.3 ANTRINĖS PROBLEMOS.

Ką turėtų daryti įmonių vadovai, norėdami maksimaliai išnaudoti strateginį įrankį ir taip palengvinti visapusiško valdymo proceso plėtrą? Kaip suderintos rezultatų kortelės perspektyvas išdėstyti verslo konkurencingumui ir tokiu būdu priversti save turgus?

4.4. TEORINĖ SISTEMA.

4.4.1. PAGRINDINIAI TEORINIAI SUBALANSUOTO SCORCARDO PAGRINDAI.

Aiškinant „Apaza“ (2005), pasikeitimai, įvykę verslo sandorių srityje, lėmė būtinybę iš esmės ir nuolat gerinti įmonių veiklos ir finansinius rezultatus, o tai lėmė laipsnišką naujų ir efektyvesni valdymo metodai ir praktika planuojant ir vertinant verslo rezultatus. Šios priemonės turi leisti identifikuoti strategijas, kurių reikia laikytis siekiant įmonės vizijos, ir išreikšti šias strategijas konkrečiais tikslais, kurių pasiekimą galima išmatuoti naudojant verslo rodiklių rinkinį pertvarkymo procese, kad būtų galima prisitaikyti prie dinaminio ir kintančio pasaulio reikalavimus. Balanso rezultatų kortelė (BSC) arba Subalansuota rezultatų kortelė (CMI),Tai metodika, kuri sugeba integruoti strateginio valdymo ir įmonės veiklos vertinimo aspektus. Autorius sako, kad pripažintos tarptautinės korporacijos pasiekė puikių rezultatų naudodamos šią metodiką ir nuo 1992 m., Kai jos buvo paskelbtos, buvo įtrauktos į 60% didelių JAV korporacijų strateginio valdymo procesus, išplėstos jos taikymu kelioms Europos korporacijoms. ir Azijos. Norint įvertinti rezultatus, akivaizdu, kad įmonės negali sutelkti dėmesio tik į trumpą laiką. Išmatuoti inovacijų pajėgumą ir rinkos dalį jie galės geriau stebėti ilgalaikę perspektyvą.„Balanced Scorecard“ arba „Balanced Scorecard“ yra įrodytas požiūris keliose didelėse įmonėse, kuris leidžia integruoti strateginius tikslus į administracinę sistemą pasitelkiant veiklos vertinimo mechanizmus. Subalansuota rezultatų kortelė perkelia viziją ir strategiją į metodą, kuris motyvuoja stebėti ilgalaikius tikslus. Svarbiausias subalansuotos rezultatų kortelės aspektas yra skirtingų perspektyvų susiejimas, kuris leidžia apibrėžti mokymo ir augimo strategiją veiksmų linijoms iš procesų vidaus perspektyvos. Lygiai taip pat pasiekti vidiniai tikslai daro įtaką klientų vidinei perspektyvai, o tai reiškia rezultatus iš finansinės perspektyvos.Rezultatų kortelė arba informacijos suvestinė, kaip ji dar vadinama, yra matavimo sistema, padedanti įmonėms geriau valdyti vertės kūrimą ilguoju laikotarpiu. Ja siekiama sustiprinti nefinansinius vertės kūrimo faktorius, tokius kaip strateginiai santykiai su tiekėjais, kritiniai vidaus procesai, žmogiškieji ištekliai ir informacinės sistemos. Rezultatų kortelės metodiką sudaro keturi etapai: i) lentelės sudarymas; ii) rodiklių parengimas; iii) duomenų rinkimas; ir iv) pristatymas ir analizė. Prietaisų skydelio dizainas priklauso nuo įmonės vizijos, verslo apibrėžimo ir tikslų, strategijos, vadovų valdymo koncepcijos, vadovavimo stiliaus ir kontekstinių veiksnių, darančių įtaką įmonei (kultūriniai, teisiniai ir kt.).

Analizuodamas Flores (2003), BSC yra valdymo įrankis, kurį vadovybė taiko siekdama nustatyti savo konkurencinį pranašumą ir santykinį pranašumą konkurencingoje ir globalizuotoje aplinkoje. Šis įrankis teikia valdymo informaciją apie įmonės ateitį įgyvendinant susijusius strateginius tikslus. Autorius tęsia, nurodydamas, kad strateginius tikslus sudaro keturi pagrindiniai elementai: i) klientai; ii) vidaus verslas; iii) naujovės ir mokymasis; ir iv) finansinę perspektyvą. „Rezultatų kortelės“ tikslas yra pateikti informaciją, kad būtų galima kontroliuoti įmonės komercinę politiką, finansinę ir ekonominę padėtį. Taikant efektyvią rezultatų kortelę, įmonė gali būti įvertinta. Norėdami paruošti rezultatų kortelę,Reikia kiekybinių ir kokybinių duomenų, tokių kaip: finansinė ir ekonominė informacija, verslo politika (pardavimo, apskaitos, finansinė, administracinė ir kt.), Duomenys apie visus aspektus, susijusius su pardavimais, informacija apie konkurencinę aplinką, duomenys apie sąnaudas, išlaidas ir prekių ir paslaugų kainos, informacija apie siūlomų produktų ar paslaugų gyvavimo ciklą, naujų produktų ir paslaugų žvalgymas, rinkos tyrimai ir kiti verslo aspektaiinformacija apie siūlomų produktų ar paslaugų gyvavimo ciklą, naujų produktų ir paslaugų paieškas, rinkos tyrimus ir kitus verslo aspektusinformacija apie siūlomų produktų ar paslaugų gyvavimo ciklą, naujų produktų ir paslaugų paieškas, rinkos tyrimus ir kitus verslo aspektus

STRATEGINIS ĮRANKIS:

Aiškinant Johnsoną ir Scholesą (1997), BSC iš tikrųjų yra strateginė priemonė. „Balanced Scorecard“ yra puikus įrankis perduoti įmonės viziją visai organizacijai. Balanced Scorecard (BSC) iš pradžių sukūrė profesorius Robertas Kaplanas iš Harvardo ir konsultantas Davidas Nortonas iš firmos „Nolan & Norton“, kaip verslo veiklos vertinimo sistemą, kuri tapo pagrindine strateginio valdymo sistemos dalimi. firmų visame pasaulyje. Verslo vadovai labai palankiai įvertino BSC, nes tai leidžia įgyvendinti savo firmos viziją ir tuo pačiu pasiekti strateginiuose planuose išdėstytus tikslus ir uždavinius. Nors strateginis planavimas yra plačiai naudojamas įrankis įmonėse,Paprastai vizija, kuri pateikiama strateginiuose verslo planuose, nėra paverčiama operatyviniais terminais, leidžiančiais ją žinoti visoje organizacijoje, kai kurie tyrimai rodo, kad vidutinės vadovybės vizija yra labai mažai žinoma (40% žino ją) ir darbuotojų (10 proc.).

Pasak Kaplano ir Nortono (1992), BSC iš esmės siekia papildyti rodiklius, kurie tradiciškai naudojami įmonių veiklos vertinimui, derinant finansinius ir nefinansinius rodiklius, taip pasiekiant pusiausvyrą tarp organizacijos kasdienių veiklos rezultatų ir ateities kūrimo. perspektyvus, taip atlikdamas organizacinę misiją. Nepakanka geros strategijos: net ir pati geriausia suformuluota strategija žlunga, jei organizacija negali jos įgyvendinti. „BSC“ nėra tik dar vienas kaprizas, tai įrankis, kuris, nesukeldamas problemų įprastai įmonės veiklai, labai gerai papildo tai, kas jau buvo sukurta organizacijoje. BSC sujungia finansinius ir nefinansinius rodiklius keturiomis skirtingomis perspektyvomis, per kurias galima stebėti visą įmonę.Daugelio dabartinių kompanijų matavimo sistemų apibūdinimas yra tai, kad beveik arba visiškai orientuojamasi į finansinius rodiklius. Kai įmonė daugiausia dėmesio skiria finansiniams rodikliams, daugeliu atvejų jos įmonės veiklos rezultatai atsispindi finansinėse ataskaitose, kurios grindžiamos praeities įvykiais, pabrėžiant rezultatus ir trumpą laiką. Galėtume palyginti įmonės finansines ataskaitas su futbolo ar beisbolo žaidimų balais, jos paprasčiausiai duoda rezultatą, jei mes laimėjome ar praradome. Taip pat galėtume palyginti finansines ataskaitas su lėktuvo valdymu vienu instrumentu (pavyzdžiui, aukščiu).Niekas nenugalės rungtynių vien peržvelgęs rezultatų suvestinę ir nei vienas instrumentas iš savo valdymo pulto sėkmingai nepasieks savo kelionės tikslo. BSC yra integruotas modelis, nes jis naudojasi keturiomis pagrindinėmis perspektyvomis, norėdamas pamatyti visą įmonę ar įmonės teritoriją po dviejų vienerių metų tyrimų: vienas JAV 1990 m., Kitas Europoje 1996 m. Nustatyta, kad tai yra 4 pagrindinės perspektyvos, kuriomis remiantis galima pasiekti įmonės viziją ir sėkmingai ją įgyvendinti. Jis yra subalansuotas, nes siekia balanso tarp finansinių ir nefinansinių rodiklių, trumpalaikio ir ilgalaikio, rezultatų ir proceso rodiklių bei pusiausvyros tarp aplinkos ir įmonės vidaus,Tai yra pagrindinė ir novatoriška sąvoka, kuria grindžiamas pavadinimas „Balanced Scorecard“: Subalansuotų rodiklių sistema. Svarbus dalykas yra tai, kad įmonės valdymo rodikliai yra subalansuoti, tai yra, yra ir finansiniai, ir nefinansiniai rodikliai, rezultato ir proceso rodikliai ir pan.

Strategija ir subalansuota rezultatų kortelė

Anot Floreso (1990), BSC - „Balanced Scorecard“ yra sutrumpinimas, kuris ispanų kalba reiškia „subalansuoti efektyvumo rodikliai“. Ši metodika išplaukia iš strateginio įmonių valdymo ir suponuoja tikslų ir rodiklių pasirinkimą, kurie neturėtų apsiriboti tik finansine sritimi. Tokiu būdu finansinius rezultatus sudarys veiksmų, kuriuos žmonės sugeneruoja naudodamiesi geriausiomis technologijomis, rezultatas, kuris, susietas su geriausia praktika ir vidiniais organizacijos procesais, maksimaliai padidina klientui pasiūlytą vertės pasiūlymą. Šis procesas vadinamas „vertės kūrimu naudojant nematerialųjį turtą“. Subalansuota rezultatų kortelė siūlo integruotą ir subalansuotą įmonės viziją ir leidžia aiškiai vystyti strategiją.Tai pasiekiama nustatant strateginius tikslus, apibrėžtus 4 požiūriu: finansai, klientai, vidiniai procesai, mokymasis ir inovacijos. Kiekviena iš perspektyvų yra susijusi su kitomis priežastimis ir pasekmėmis. BSC taip pat skatina suderinti strateginius tikslus su veiklos rodikliais, tikslais ir veiksmų planais, kad būtų galima integruotai kurti strategijas ir užtikrinti, kad organizacijos pastangos atitiktų jas.tikslus ir veiksmų planus, kad būtų galima integruotai kurti strategijas ir užtikrinti, kad organizacijos pastangos atitiktų juos.tikslus ir veiksmų planus, kad būtų galima integruotai kurti strategijas ir užtikrinti, kad organizacijos pastangos atitiktų juos.

BALANSUOTOS „SCORECARD“ PERSPEKTYVOS:

Pasak Apaza (2005), „Balanced Scorecard“ parodo įmonės veiklos vertinimo modelį, kuris subalansuoja finansinius ir nefinansinius verslo organizacijos valdymo ir strateginio planavimo aspektus. Tai yra nuosekli ir daugialypė rezultatų kortelė, viršijanti tradicinius apskaitos matavimus. „Kaplan & Norton“ rezultatų kortelė plėtoja keturias perspektyvas:

Finansinė perspektyva: jos rodikliai skiriasi priklausomai nuo produkto fazės; pavyzdžiui, augimo fazė (pardavimų padidėjimo procentas); išlaikymo fazė (pelningumas), derliaus etapas (grynųjų pinigų srautas).

Kliento perspektyva: Pagrindiniai matavimai yra: klientų pasitenkinimas, išlaikymas, įsigijimas ir pelningumas. Norėdami patenkinti klientus ar vartotojus, turite ne tik sumažinti išlaidas, bet ir pagerinti kokybę, lankstumą, pristatymo laiką ir garantinį aptarnavimą.

Vidinė proceso perspektyva: siekiama nustatyti kritinius sėkmės procesus, siekiant juos patobulinti, pašalinti atliekas ir sumažinti sąnaudas, siekiant geriau patenkinti klientus ir padidinti verslo pelningumą.

Mokymosi ir augimo perspektyva: Jie suteikia reikiamą infrastruktūrą pirmosioms trims perspektyvoms pasiekti savo tikslams. Jie yra esminiai varikliai siekiant puikių rezultatų ankstesnėje perspektyvoje. Pagrindinės priemonės yra šios: darbuotojai (pasitenkinimo laipsnis, mokymasis, motyvacija, išlaikymas ir produktyvumas); informacinė sistema (jos pajėgumas ir tinkamumas įmonei); inovacijos (nauji produktai, paleidimo laikas ir kt.).

4 subalansuotos rezultatų kortelės perspektyvos

„Apaza“ (2001 m.) Aiškinimas Minėtam autoriui nagrinėjami keturi aspektai visomis nurodytomis perspektyvomis: tikslai, rodikliai, tikslai ir iniciatyvos. Kartu jie atspindi subalansuotą matavimo sistemą, susiejančią priežasties-pasekmės ryšius ir identifikuojančią išties strateginius procesus, kurie turi būti vykdomi siekiant sėkmės: i) aukštos kokybės produktai ir paslaugos; ii) patenkinti ir lojalūs klientai; ir iii) motyvuotus ir patyrusius darbuotojus. Tokiu būdu, naudojant rezultatų kortelę, plečiamas finansinių priemonių rinkinys, apimantis priemones, kaip verslas sukuria pridėtinę vertę esamiems ir būsimiems klientams ir kaip turėtų būti sustiprintos vidinės įmonės galimybės bei investicijos į žmones, sistemas ir procedūras, būtinas ateityje tobulinti. BSC,pabrėžia, kad finansinės ir nefinansinės priemonės turi būti informacinės sistemos, skirtos visiems įmonės lygiams, dalis. Darbuotojai, palaikantys ryšį su klientu, turi mokėti suprasti savo sprendimų ir veiksmų finansines pasekmes, o vadovai turi būti ilgalaikės finansinės sėkmės varikliai, visa tai atliekama iš įmonės misijos ir strategijų nustatyto proceso. BSC, ne tik taktika ar operacijų priemonių sistema, gali būti naudojama kaip strateginė sistema valdyti ilgalaikes strategijas: i) patikslinant ir išverčiant viziją ir strategiją; ii) bendrauti ir susieti strateginius tikslus ir priemones; iii) planuoti, nustatyti tikslus ir derinti strategines iniciatyvas; ir iv) stiprinti strateginį grįžtamąjį ryšį ir mokymąsi.

Subalansuota rezultatų kortelės vizija ir strategija

Kita vertus, Apaza (2005) teigia, kad „Balanced Scorecard“ filosofija reiškia „iš viršaus į apačią“ žvilgsnį - tai yra susitelkimą į tai, kas yra strategiškai svarbu tam tikru laikotarpiu. Pateikdami šią sumažintą informaciją diskriminacine perspektyva (finansinė, kliento, proceso ir mokymosi bei tobulinimo) ir susiedami šią informaciją tarpusavyje ir su įmonės strategija, galima pasiekti reikšmingą palaikymą valdymo kontrolei ir strategijos ir vizijos laikymasis. Rezultatų kortelė nėra skirta pakeisti kitus informacijos šaltinius, tačiau ji yra pagrindinis įmonės stebėjimo ir kontrolės elementas.

Analizuojant Kaplan ir Norton (1992), Johnson & Scholes (1997) ir Apaza (2005) sutampa nustatant, kad efektyvumo matavimo rodikliai yra kokybiniai ir kiekybiniai parametrai, kurie detalizuoja, kokiu mastu buvo pasiektas tam tikras tikslas.. Kadangi jie yra pagrindinių kintamųjų, susijusių su tikslų įgyvendinimu, matavimo instrumentai, jie yra kiekybinė išraiška to, ko ketinama pasiekti ir per kuriuos jis nustato ir išmatuoja savo sėkmės kriterijus ir sudaro pagrindą jų veiklai stebėti. Apskritai, norint išmatuoti strateginę grandinę, kuriai atstovauja Politikos gairės - Bendrieji tikslai - Konkretūs tikslai - Nuolatiniai ir laikini veiksmai, naudojami poveikio, rezultato ir produkto rodikliai.kurie kartu leidžia įvertinti kasybos žvejybos įmonės veiklos raidą. Poveikio rodikliai yra siejami su politikos gairėmis ir matuoja pokyčius, kurių tikimasi pasiekti per vidutinį ir ilgą laiką. Tai rodo poveikį (tiesioginį ar netiesioginį), kurį sukelia veiksmų rezultatai ir laimėjimai tam tikrai klientų ar gyventojų grupei. Paprastai vertinamas griežčiau ir išsamiau, todėl reikia tiksliai apibrėžti vertinimo laiką, nes yra intervencijų, kurių poveikį galima išmatuoti tik per ilgą laiką. Rezultato rodikliai yra siejami su bendraisiais ir konkrečiaisiais tikslais ir yra susiję su skirtingais tikslo tikslo matmenimis. Rodo pažangą siekiant veiksmų tikslų;atspindintis tikslų pasiekimo lygį. Apskritai veiksmų rezultatas negali būti matuojamas iki jį sudarančių užduočių pabaigos (projektams, kurių apibrėžimas pagal apibrėžtą laiką nustatytas) arba tol, kol užduotys pasiekia brendimas būtinas nuolat veikiant. Produkto rodikliai yra susieti su nuolatiniais ar laikinais veiksmais ir matuoja pokyčius, kurie įvyks jų vykdymo metu. Tai atspindi kiekybiškai įvertinamas prekes ir paslaugas, kurias teikia tam tikra intervencija, taigi, tam tikra institucija. Taikant rodiklius reikia apibrėžti vadinamąjį pradinį scenarijų,Tai yra pirmasis rodiklių, pasirinktų nuolatiniam ar laikinam veiksmui, išmatuojimas, jis turi būti atliekamas strateginio planavimo pradžioje, kad būtų pagrindas, leidžiantis kiekybiškai įvertinti grynuosius pokyčius, kurie įvyko dėl jo intervencijos.

4.4.2. PAGRINDINĖS KOMPETENZINIO VERSLO VALDYMO TEORINIAI PAGRINDAI.

Analizuojant Koontz & O`Donnell (1990), integruotas įmonių valdymas yra procesas, kurio metu gaunami, dislokuojami ar naudojami įvairūs pagrindiniai ištekliai organizacijos tikslams palaikyti. Valdymas yra visų turimų išteklių, skirtų tam tikriems tikslams pasiekti, koordinavimas, susijęs su plačia ir stipria sąveika, iš esmės tarp aplinkos, struktūrų, proceso ir norimų produktų.

Steinerio (1998) teigimu, administravimo, vadybos ir vadybos sąvokos yra sinonimai, nepaisant didelių pastangų ir diskusijų jas atskirti. Praktikoje pastebima, kad terminas valdymas verčiamas ne tik administravimu, bet ir valdymu. Kai kuriose šalyse administracija yra labiau susijusi su visuomene, o su valdymu - su privačia. Klasikinėse knygose administravimas ir valdymas laikomi sinonimais. Pvz., CINDA žodynėlyje valdymas atrodo lygiavertis administravimui. Administravimo, valdymo ir vadybos sąvokų esmė ta, kad visos trys nurodo „planavimo, organizavimo, vadovavimo, įvertinimo ir kontrolės“ procesą, kaip H. Fayol teigė amžiaus pradžioje.Norime pabrėžti, kad administravimo tekstuose ir jų praktinėse funkcijose žodžio vykdymas nerodomas, nes jei mes schematiški, galime pasakyti: vieni daro, o kiti valdo. Vadovas siekia, kad grupės ir asmenys pasiektų konkrečių tikslų plėtodami organizacijos misiją. Nepaisant bendro visų trijų sąvokų principo, kai kurie žmonės administracijai, valdymui ir valdymui suteikia skirtingą taikymo sritį. Vadovavimui daugelis ekspertų suteikia jai daugiau išorės, novatoriškesnę ir didesnę pridėtinę vertę turinčią konotaciją, priešingai nei administracija, kuri mano, kad ji labiau vidinė, labiau esamo valdymo ar funkcinė. Kai kurie dėstytojai padarė panašumą su garsiąja Biblijos aliuzija: «Administratoriui duoti trys denarijai ir išlaikyti trys denarijai.Jie suteikia vadovui tris, o jis grąžina daugiau ». Šią vadybos sampratą gina Universiados Pontificia Bolivariana profesorius Augusto Uribe. Jis tai apibūdina kaip „strateginį organizacijos valdymą“. Tam vadovas susitinka su dviem kintamaisiais: politika ir technologijomis ir reikalauja šių priemonių: sisteminės organizacijos vizijos, informacijos, kūrybiškumo ir inovacijų.

Siūlomi du valdymo lygiai: Linijinis arba tradicinis, kai tai yra sinonimas su administravimu: „Valdymas suprantamas kaip procedūrų, kurios vykdomos kuriant procesą ar siekiant tam tikro produkto, visuma“. Manoma, kad tai yra valdymas ir vyriausybė, kad viskas vyktų, sugebanti generuoti tikrovės transformacijos procesus. Turint labiau atnaujintą ar vadybinę reikšmę, valdymas pristatomas kaip „visuotinė institucinė funkcija, apimanti visas jėgas, kurios sudaro organizaciją“. Šia prasme vadovybė pabrėžia kryptį ir vadovavimo mankštą.

INTEGRALUS VALDYMO PROCESAS:

Analizuodami Robbins (1990) ir Koontz & O`Donnell (1990), administracinio proceso mokyklos rėmėjai integruotą valdymą laiko veikla, susidedančia iš tam tikrų sub-veiklų, sudarančių vieną administracinį procesą. Šį administracinį procesą sudaro 4 pagrindinės funkcijos: planavimas, organizavimas, vykdymas ir kontrolė. Jie sudaro administravimo procesą. Šių pagrindinių valdymo funkcijų apibendrinta išraiška: Planavimas nustatyti tikslus, kurių reikia imtis įgyvendinant veiksmus, Organizacija paskirstyti darbą tarp grupės narių ir užmegzti bei atpažinti būtinus ryšius. Grupės narių vykdoma užduotis atlikti norimas užduotis su noru ir entuziazmu.Veiklos kontrolė, kad ji atitiktų planus.

Planavimas: Vadovui ir darbuotojų grupei svarbu nuspręsti ar būti susitapatinus su tikslais, kurių reikia pasiekti. Kitas žingsnis - pasiekti juos. Dėl to kyla klausimų, kuriuos reikia nuveikti? Kada ir kaip tai bus padaryta? Kokie bus būtini darbo komponentai, įnašai ir kaip juos pasiekti. Iš esmės yra suformuluotas planas ar schema, apimanti iš anksto nulemtą būsimą veiklą. Tam reikia sugebėjimo numatyti, vizualizuoti, kad matytų ateitį. Svarbios planavimo veiklos yra šios: patikslinkite, išplėskite ir nustatykite tikslus; Numatyti; Sudaryti sąlygas ir prielaidas, kuriomis darbas bus atliekamas; Pasirinkite ir deklaruokite užduotis tikslams pasiekti;Sudaryti bendrą pasiekimų planą, pabrėžiant kūrybiškumą ieškant naujų ir geresnių darbo atlikimo būdų; Nustatyti veiklos vykdymo strategijas, procedūras ir metodus; Numatyti galimas problemas ateityje; Pakeiskite planus, atsižvelgiant į kontrolės rezultatus.

Organizacija. Kai jau bus nustatyta būsimų veiksmų kryptis ir formatas, kitas darbo užbaigimo žingsnis bus paskirstyti ar nurodyti būtinas darbo veiklas tarp grupės narių ir nurodyti kiekvieno grupės nario dalyvavimą. Šis darbo paskirstymas grindžiamas tokiais dalykais kaip komponentinės veiklos pobūdis, grupės žmonės ir turimos fizinės galimybės. Šios sudedamosios veiklos rūšys yra grupuojamos ir paskirstomos taip, kad būtų pasiektos minimalios išlaidos ar maksimalus darbuotojų pasitenkinimas arba būtų pasiektas panašus tikslas, jei grupei trūksta administracijos narių skaičiaus ar kokybės. tokių narių ieškoma.Kiekvienas narys, kuriam priskiriama komponentinė veikla, susiduria su savo ir grupės santykiais su kitomis grupės įmonėmis. Svarbi organizacinė veikla yra tokia: padalinti darbą į operacinius padalinius (skyrius); Suskirstyti operacinius įsipareigojimus į postus (reg. Postai. X skyrius); Surinkite operacines pozicijas į valdomus ir susijusius padalinius; Paaiškinti pareigybės reikalavimus; Pasirinkite ir padėkite asmenis į tinkamą padėtį; Naudokite ir susitarkite dėl kiekvieno valdymo nario atitinkamos valdžios; Pasirūpinkite asmeninėmis priemonėmis ir kitais ištekliais; Sureguliuokite organizaciją atsižvelgdami į kontrolės rezultatus.Padalinti darbą į operacinius padalinius (skyrius); Suskirstyti operacinius įsipareigojimus į postus (reg. Postai. X skyrius); Surinkite operacines pozicijas į valdomus ir susijusius padalinius; Paaiškinti pareigybės reikalavimus; Pasirinkite ir padėkite asmenis į tinkamą padėtį; Naudokite ir susitarkite dėl kiekvieno valdymo nario atitinkamos valdžios; Pasirūpinkite asmeninėmis priemonėmis ir kitais ištekliais; Sureguliuokite organizaciją atsižvelgdami į kontrolės rezultatus.Padalinti darbą į operacinius padalinius (skyrius); Suskirstyti operacinius įsipareigojimus į postus (reg. Postai. X skyrius); Surinkite operacines pozicijas į valdomus ir susijusius padalinius; Paaiškinti pareigybės reikalavimus; Pasirinkite ir padėkite asmenis į tinkamą padėtį; Naudokite ir susitarkite dėl kiekvieno valdymo nario atitinkamos valdžios; Pasirūpinkite asmeninėmis priemonėmis ir kitais ištekliais; Sureguliuokite organizaciją atsižvelgdami į kontrolės rezultatus.Pasirūpinkite asmeninėmis priemonėmis ir kitais ištekliais; Sureguliuokite organizaciją atsižvelgdami į kontrolės rezultatus.Pasirūpinkite asmeninėmis priemonėmis ir kitais ištekliais; Sureguliuokite organizaciją atsižvelgdami į kontrolės rezultatus.

Vykdymas. Kad fiziškai atliktų veiklą, atsirandančią dėl planavimo ir organizavimo žingsnių, vadovui reikia atlikti veiksmus, kurie inicijuoja ir tęsia veiksmus, reikalingus grupės nariams atlikti užduotį. Įprastos priemonės, kurias vadovas naudoja norėdamas grupę pritaikyti, apima vadovavimą, vadovų ugdymą, instruktavimą, padėti nariams tobulinti savo darbą ir savo kūrybą, o kompensacija už tai vadinama vykdymu. Svarbi mirties bausmės vykdymo veikla yra ši: Įgyvendinkite visų asmenų, kuriems daro įtaką sprendimas, dalyvavimo filosofiją; Vadovauti ir mesti iššūkį kitiems padaryti viską; Motyvuokite narius; Efektyviai bendrauti; Besivystantys nariai, kad galėtų išnaudoti visą savo potencialą;Atlygis už pripažinimą ir gerą atlyginimą už gerai atliktą darbą;

Darbuotojų poreikių tenkinimas vykdant darbo pastangas: vykdymo pastangų peržiūra atsižvelgiant į kontrolės rezultatus.

Kontrolė. Vadovams visada buvo patogu patikrinti ar stebėti, ką aš žinau, kad jie daro, kad įsitikintų, jog kitų darbas patenkinamai eina link iš anksto nustatyto tikslo. Gero plano sudarymas, tam planui reikalingų komponentų veiklos paskirstymas ir sėkmingas kiekvieno nario vykdymas neužtikrina, kad įmonei pasiseks. Gali atsirasti neatitikimų, klaidingų interpretacijų ir netikėtų kliūčių, ir apie tai reikės nedelsiant pranešti vadovui, kad būtų imtasi taisomųjų veiksmų. Svarbios kontrolės veiklos yra šios: palyginkite rezultatus su bendraisiais planais; Įvertinkite rezultatus pagal veiklos standartus; Sukurti veiksmingas operacijų įvertinimo priemones; Bendraukite, kokios yra matavimo priemonės;Perduokite išsamius duomenis, kad būtų parodyti palyginimai ir variacijos; Jei reikia, siūlykite taisomuosius veiksmus; Informuoti atsakingus narius apie interpretacijas; Sureguliuokite valdiklį atsižvelgdami į kontrolės rezultatus.

Funkcijų tarpusavio ryšys. Realioje praktikoje 4 pagrindinės administravimo funkcijos yra persipynusios ir susijusios, vienos funkcijos atlikimas visiškai nesibaigia (baigiasi) prieš prasidedant kitai. Ir paprastai jis veikia ne tam tikra seka, o kaip atrodo situacija. Steigiant naują įmonę, funkcijų tvarka gali būti tokia, kokia nurodyta procese, tačiau veikdamas tęstiniame koncerne, vadovas bet kuriuo metu gali perimti kontrolę, tada vykdyti ir tada planuoti. Seka turi atitikti konkretų tikslą. Paprastai vadovas įtraukiamas į daugelį tikslų ir kiekviename jų bus skirtinguose etapuose. Ne vadovui tai gali sudaryti trūkumų ar tvarkos trūkumo įspūdį.Nors iš tikrųjų vadovas gali elgtis turėdamas tikslą ir visomis jėgomis. Pagaliau tam tikros funkcijos labiau pabrėžiamos nei kitos, atsižvelgiant į individualią situaciją. Kaip kai kurias funkcijas reikia palaikyti ir paleisti, kad kitos galėtų veikti. Efektyvus vykdymas reikalauja, kad žmonėms būtų paskirta veikla arba jie vykdytų savo veiklą pagal bendruosius planus ir tikslus.Taip pat kontrolės negalima vykdyti vakuume, turi būti kažkas, ką kontroliuoti. Iš tikrųjų planavimas yra susijęs su darbo organizavimu, vykdymu ir kontrole. Organizacijos elementai taip pat naudojami planuojant, vykdant ir efektyviai kontroliuojant.Kiekviena pagrindinė valdymo funkcija daro įtaką kitoms ir visos yra susijusios su vientisu valdymo procesu.

VERSLO KONKURENCINGUMAS:

Analizuodami Van Horne (1980) ir Porter (1997) siekdami verslo konkurencingumo, įmonės turi parodyti efektyvumą, ekonomiškumą, efektyvumą, produktyvumą. Efektyvumas reiškia santykį tarp pagamintų ar pristatytų prekių ar paslaugų ir tam tikslui naudojamų išteklių (produktyvumo), palyginti su nustatytu veiklos standartu. Ekonomika yra susijusi su sąlygomis ir sąlygomis, kuriomis subjektai įsigyja išteklius, nesvarbu, ar tai būtų finansiniai, žmogiškieji, fiziniai, ar technologiniai (kompiuterizuotos informacinės sistemos), tinkamu laiku ir vietoje gaudami reikiamą kiekį priimtinu kokybės lygiu. ir kuo mažesnėmis sąnaudomis. Efektyvumas arba efektyvumas reiškia laipsnį, iki kurio subjektas,Programa ar projektas pasiekia savo tikslus ir uždavinius ar kitą naudą, kurią jie ketino pasiekti, numatytą teisės aktuose arba nustatytą kitos institucijos.

Analizuodami „Porter“ (1996) ir „Porter“ (1997), kiekviena įmonė, veikianti šiame sektoriuje, turi tiesioginę arba numanomą konkurencijos strategiją. Ši strategija galėjo būti sukurta aiškiai per planavimo procesą arba ji galėjo kilti netiesiogiai per bendrą įvairių įmonės funkcinių skyrių veiklą. Palikęs savo prietaisus, kiekvienas funkcinis skyrius neišvengiamai laikysis požiūrio, kurį lemia jo profesinė orientacija ir atsakingų asmenų motyvacija. Tačiau šių departamentų požiūrių suma retai tampa geriausia strategija.Šiandien viso pasaulio strateginio planavimo svarba atspindi faktą, kad aiškų strategijos formulavimo procesą galima įgyti nemažą naudą, kad bent jau būtų užtikrinta strategija (jei ne veiksmai). funkciniai skyriai yra koordinuojami ir nukreipti į bendrų tikslų grupę.

Analizuodami Kuczynski ir Ortiz de Zevallos (2001), jie sako, kad konkurencingumas yra santykinis gebėjimas parduoti daugiau ir geresnių produktų ir paslaugų vis labiau integruotame pasaulyje. Ekstrahavimo žvejybos įmonė bus konkurencinga, kai sugebės pakankamai išaugti, kad smarkiai padidintų jos savininko, partnerių ar akcininkų gerovę. Kitaip tariant, kai padidėja akcijų ar dalyvavimo akcijų rinkoje vertė, jei taikoma. Yra tam tikrų sutarimų, kad finansų srities politika yra tokia, kuri geriausiai skatina ar palaiko produktyvų augimą, taigi ir įmonių konkurencingumą apskritai. Ekstrahavimo žvejybos įmonė gali pasiūlyti pranašumų ir trūkumų dėl savo fizinės infrastruktūros kokybės, galimybių ir vadybinių bei darbuotojų vertybių.Taigi, norint įgyti pranašumą prieš kitas įmones ir būti konkurencingiems, reikia tinkamai dirbti su šiais elementais.

Palyginus Toso (2004), Steiner (1998) ir Porter (1998) tyrimus nustatyta, kad konkurencingumas yra bet kokios rūšies įmonės ar organizacijos sugebėjimas sukurti ir išlaikyti palyginamus pranašumus, leidžiančius džiaugtis ir išlaikyti pozicijas. išskirtiniai socialinėje ir ekonominėje aplinkoje, kurioje jie veikia. Lyginamasis pranašumas suprantamas kaip įmonės turimi gebėjimai, ištekliai, žinios, savybės ir pan., Kurių trūksta konkurentams ir kurie leidžia gauti didesnę grąžą. Porteriui savo straipsnyje „Kaip konkurencinės pajėgos formuoja strategiją“ šis pranašumas iš esmės turi būti susijęs su verte, kurią įmonė sugeba sukurti pirkėjams, ir kuri viršija tos įmonės sąnaudas jai sukurti.. Konkurencingumas yra santykinė sąvoka,parodo palyginamąją sistemų (įmonių, sektorių, šalių), naudojančių tą pačią pamatinę vertę, padėtį. Galime pasakyti, kad tai yra besivystanti koncepcija, dar nepabaigta ir daug interpretuojama bei formuojama. Priklausomai nuo dimensijos, kuriai priklauso organizacinės sistemos, jai įvertinti bus naudojami skirtingi rodikliai. Verslo konkurencingumą galima vertinti dviem aspektais; kaip vidinis konkurencingumas ir kaip išorinis konkurencingumas. Vidinis konkurencingumas reiškia įmonės konkurenciją su savimi palyginus jos efektyvumą laikui bėgant ir vidinių struktūrų (gamybos ir paslaugų) efektyvumą.) Šio tipo analizė yra būtina norint rasti vidinius efektyvumo rezervus, tačiau paprastai jai suteikiama mažiau svarbos nei išorinei konkurencinei analizei, kuri išreiškia labiausiai diskutuojamą, atskleistą ir visuotinai analizuojamą sąvoką. Svarbu suprasti, kaip pasiekti konkurencingumą, susiejant bent šiuos saitų elementus: Kokie veiksniai jį sąlygoja? Koks yra strategijos ir konkurencingumo santykis? Šie atsakymai yra sudėtingi ir jiems nėra vieningos nuomonės, tačiau bandymas atlikti minimalius paaiškinimus, pagrįstus dabartine vadybos praktika ir dalyko tyrinėtojų kriterijais, visada yra vertinga pagalba norint išvalyti kelią į konkurencingumą.visuotinai atskleista ir išanalizuota. Svarbu suprasti, kaip pasiekti konkurencingumą, susiejant bent šiuos saitų elementus: Kokie veiksniai jį sąlygoja? Koks yra strategijos ir konkurencingumo santykis? Šie atsakymai yra sudėtingi ir jiems nėra vieningos nuomonės, tačiau bandymas atlikti minimalius paaiškinimus, pagrįstus dabartine vadybos praktika ir dalyko tyrinėtojų kriterijais, visada yra vertinga pagalba norint išvalyti kelią į konkurencingumą.visuotinai atskleista ir išanalizuota. Svarbu suprasti, kaip pasiekti konkurencingumą, susiejant bent šiuos saitų elementus: Kokie veiksniai jį sąlygoja? Koks yra strategijos ir konkurencingumo santykis? Šie atsakymai yra sudėtingi ir jiems nėra vieningos nuomonės, tačiau bandymas atlikti minimalius paaiškinimus, pagrįstus dabartine vadybos praktika ir dalyko tyrinėtojų kriterijais, visada yra vertinga pagalba norint išvalyti kelią į konkurencingumą.Kokie veiksniai ją sąlygoja? Koks yra strategijos ir konkurencingumo santykis? Šie atsakymai yra sudėtingi ir jiems nėra vieningos nuomonės, tačiau bandymas atlikti minimalius paaiškinimus, pagrįstus dabartine vadybos praktika ir dalyko tyrinėtojų kriterijais, visada yra vertinga pagalba norint išvalyti kelią į konkurencingumą.Kokie veiksniai ją sąlygoja? Koks yra strategijos ir konkurencingumo santykis? Šie atsakymai yra sudėtingi ir jiems nėra vieningos nuomonės, tačiau bandymas atlikti minimalius paaiškinimus, pagrįstus dabartine vadybos praktika ir dalyko tyrinėtojų kriterijais, visada yra vertinga pagalba norint išvalyti kelią į konkurencingumą.

Anot Porterio (1997), trumpai tariant, verslo konkurencingumui reikalinga dinamiška, šiuolaikiška valdymo komanda, atvira organizaciniams ir technologiniams pokyčiams ir suprantanti, kad organizacijos narius reikia laikyti pirmos klasės ištekliais, į kuriuos reikia atkreipti dėmesį.. Vis dėlto galima sakyti, kad tai dažniausiai yra viena iš daugelio bendrovių, išnykusių ar turinčių išgyvenimo problemų, trūkumų. Kaip mes žinome, valdymo komanda daugiausia lemia organizacijos narių požiūrį į darbą. Patirtis rodo, kad įmonės, kurios laikui bėgant išlaiko nuolatines konkurencines pozicijas, daug dėmesio skiria ateičiai, nuolat stebėdamos savo aplinką.Michaelas Porteris iš „vertės grandinės“ apibrėžimo išskiria veiksmų kryptis, kurių įmonė gali imtis, kad sukurtų savo poreikiams tinkamą konkurencijos strategiją.

4.5. TYRIMO PAGRINDIMAS.

4.5.1. METODOLOGINIS PAGRINDIMAS

Šiame darbe mes pradedame nuo esamos problemos, susijusios su nepakankamu integruotos tiriamos įmonės valdymu. Iš to išryškinamos pagrindinės ir antrinės problemos; Tuomet hipotezėmis suformuluojami galimi sprendimai ir nustatomi darbo tikslai. Norint tinkamai struktūruoti, darbe naudojama visuotinai priimta mokslinė metodika, nustatant tyrimo tipą ir lygį, populiaciją ir imtį, metodus; gautų duomenų rinkimo, tvarkymo, analizės ir aiškinimo būdai ir procedūros.

4.5.2. TEORINIS PAGRINDIMAS

Subalansuota rezultatų kortelė arba subalansuota rezultatų kortelė yra įrankis, kurio reikia integruotam įmonės valdymui, kad jis būtų efektyvus, ekonomiškas, efektyvus ir konkurencingas. Kadangi šis įrankis suteikia informacijos valdytojams ir pareigūnams reikia tinkamiausių sprendimų racionalizuoti išteklius ir vykdyti verslo veiklą.

„Balanced Scorecard“ taikymas įmonėse yra pateisinamas tiek, kiek šis įrankis leidžia nustatyti, kurie yra strateginiai elementai, kurie turi būti apibrėžti, norint įvykdyti misiją ir pasiekti įmonės viziją, taip pat todėl, kad tai leidžia išreikšti verslo strategijas konkrečiais tikslais. kurių pasiekimas išmatuojamas per veiklos rodiklius.

BSC metodika leis integruoti strateginio valdymo ir įmonės veiklos vertinimo aspektus, kurie palengvins verslo valdymo optimizavimą.

BSC, įmonės vizijos ir strategijų dalis. Vėliau nustatomi finansiniai tikslai, reikalingi šiai vizijai pasiekti, ir jie, savo ruožtu, bus mechanizmų ir strategijų, valdančių rezultatus su klientais, rezultatas. Vidiniai procesai planuojami siekiant patenkinti finansinius ir klientų reikalavimus. Metodika pripažįsta, kad įmonėje taikomas mokymasis ir augimas yra platforma, kurioje remiasi visa sistema ir kur yra apibrėžti verslo tikslai.

Tradicinė finansų ekspertų sukurta metodika yra visiškai linkusi kontroliuoti, pateikia nedaug pokyčių, yra orientuota į pramonės amžių, orientuojasi į praeitį ir galiausiai nurodo veiksmus, kurių darbuotojai nori imtis. Nors BSC kuria visa organizacija, joje daug dėmesio skiriama strategijai, joje kalbama apie nuolatinių pokyčių aplinką, orientuojamasi į žinių amžių, dėmesys sutelkiamas į dabartį ir ateitį ir galiausiai nurodomi tikslai pritraukti darbuotojus. pasiekti viziją.

BSC turi šiuos privalumus įmonei: Sumažina informacijos perteklių. Tai vienoje ataskaitoje sujungiami pagrindiniai organizacijos elementai. Tai neleidžia nuvertinti aspektų, kurie tradiciškai nėra svarbiausi. Tai koreliuoja kelis pagrindinius aspektus ir leidžia vizualizuoti efektus. Vienoje lentoje yra keli matmenys. Leidžiame išsamiai suprasti verslo organizavimą. Taikydama BSC, įmonė galės išsiaiškinti ir išversti viziją ir strategiją; bendrauti ir susieti strateginius tikslus; planuoti ir nustatyti tikslus bei derinti strategines iniciatyvas; taip pat vykdyti strateginį grįžtamąjį ryšį ir mokytis įmonės strateginės integracijos ir optimizuoti verslo valdyme dalyvaujančių elementų efektyvumą.

BSC pateikia sistemą, leidžiančią nuosekliai ir aiškiai apibūdinti strategiją ir apie ją pranešti. BSC leis įmonėms sutelkti savo vadybos komandas, verslo padalinius, žmogiškuosius išteklius, informacinių technologijų laikmenas ir ypač jų finansinius išteklius su verslo strategija. BSC leis laikytis šių principų: paversti strategiją praktine prasme; Derinkite organizaciją su strategija; strategiją paverskite kasdieniu visos įmonės darbu; Padaryti strategiją tęstiniu procesu; ir sutelkti pokyčius vadovaujant vadovams; visa tai turi paskatinti strateginę integraciją ir visapusiško valdymo optimizavimą.

BSC yra geriausia priemonė konvertuoti strategijas į strategijas ir šias strategijas į pasiektus tikslus ir padaryti valdymą konkurencingesnį.

4.5.3. PRAKTINIS PAGRINDIMAS

Šis darbas bus prieinamas tiriamai įmonei; taip pat bet kuriam kitam, norinčiam naudotis BSC tinkamiausiu būdu atsižvelgiant į įmonės verslą ar veiklą.

Bendrovėms bus labai naudinga turėti BSC teikiamą informaciją, priimti tinkamus sprendimus paversti strategijas numatytais tikslais ir uždaviniais, kol bus pasiekta verslo misija ir vizija.

4.5.4. SVARBU

Svarba yra tai, kad „Balanced Scorecard“ metodika nėra fikcija, o priešingai, puiki realybė 1995 m. Leido „AT&T, Inc.“ atsigauti po bankroto, sutelkiant dėmesį į: proceso patobulinimai ir nauja strategija, vadovaujama strateginės subalansuotos rezultatų kortelės valdymo sistemos. Po 3 metų ši įmonė pašalino nuostolius ir uždirbo teigiamus grynųjų pinigų srautus - nemažą laimėjimą sunkiu telekomunikacijų laikotarpiu. Remiantis „Verslo savaitės“ apklausa, verslo strategija yra bene svarbiausias įmonės darbotvarkės punktas.Poreikis greitai įgyvendinti strategiją, reikalingą organizaciniams tikslams pasiekti, yra globalus šiandienos aplinkoje, kai verslo gyvenimo ciklai yra vis trumpesni. Vadovai nuolatos ieško priemonių, leidžiančių suderinti ir sutelkti savo organizacijas besikeičiančioje aplinkoje. BSC yra pagrindinis įrankis įmonių arsenale. Tai „viename puslapyje“ pateikia organizacijos veiklos rodiklį siekiant nustatytų tikslų. Tai yra ne tik svarbesnė už savo kaip matavimo įrankio vertę, bet ir mechanizmas, leidžiantis nuolat vertinti, diskutuoti ir atnaujinti strategiją.Vadovai nuolatos ieško priemonių, leidžiančių suderinti ir sutelkti savo organizacijas besikeičiančioje aplinkoje. BSC yra pagrindinis įrankis įmonių arsenale. Tai „viename puslapyje“ pateikia organizacijos veiklos rodiklį siekiant nustatytų tikslų. Tai yra ne tik svarbesnė už savo kaip matavimo įrankio vertę, bet ir mechanizmas, leidžiantis nuolat vertinti, diskutuoti ir atnaujinti strategiją.Vadovai nuolatos ieško priemonių, leidžiančių suderinti ir sutelkti savo organizacijas besikeičiančioje aplinkoje. BSC yra pagrindinis įrankis įmonių arsenale. Tai „viename puslapyje“ pateikia organizacijos veiklos rodiklį siekiant nustatytų tikslų. Tai yra ne tik svarbesnė už savo kaip matavimo įrankio vertę, bet ir mechanizmas, leidžiantis nuolat vertinti, diskutuoti ir atnaujinti strategiją.Tai yra mechanizmas, leidžiantis nuolat vertinti strategiją, diskutuoti apie ją ir ją atnaujinti.Tai yra mechanizmas, leidžiantis nuolat vertinti strategiją, diskutuoti apie ją ir ją atnaujinti.

V. TYRIMO TIKSLAI

5.1. BENDRAS TIKSLAS.

Im papildančiomis ir nustatyti, kaip Balanced Scorecard (BSC), arba Balanced Scorecard (BSC), tampa bendrųjų valdymo įmonių pagalbininkas.

5.2. KONKRETŪS TIKSLAI.

Išsiaiškinkite, ką įmonės vadovai turi padaryti, kad išnaudotų visas strateginio įrankio galimybes ir taip palengvintų visapusiško valdymo proceso plėtrą. Nurodykite, kaip išdėstyti subalansuotos rezultatų kortelės verslo konkurencingumo perspektyvas ir tokiu būdu vyrauja rinkoje.

6.1. TYRIMO HIPOTEZĖ

6.1. BENDROJI HIPOTEZĖ

Jei įmanoma įgyvendinti ir visiškai išnaudoti informaciją, kurią pateikia subalansuota rezultatų kortelė (BSC) arba subalansuota rezultatų kortelė (CMI); tada bus palengvintas integruotas įmonių valdymas.

6.2. ANTRINĖS HIPOTĖS.

Jei pavyksta nustatyti sprendimus, kuriuos turi priimti įmonės vadovai, kad išnaudotų visas strateginio įrankio galimybes; Tuomet gali būti palengvinamas integruoto valdymo proceso vystymas, jei bus tinkamai suformuluotos subalansuotos rezultatų kortelės perspektyvos; tada bus palengvintas verslo konkurencingumas

6.3. TYRIMO Kintamieji ir rodikliai.

NEPRIKLAUSOMAS KINTAMASIS.

X. SUBALANSUOTAS TAŠKAS (BSC.)

X.1. Strateginė priemonė

X.2. BSC perspektyvos.

PRIKLAUSOMAS KINTAMASIS..

Y. IŠSAMUS VERSLO VADYBA

IR 1. Išsamus valdymo procesas

IR 2. Verslo konkurencingumas

VII METODIKA.

7.1. TYRIMO RŪŠIS

Šis tiriamasis darbas bus taikomojo pobūdžio, nes jo apimtis bus praktiška tiek, kiek jie bus taikomi įmonėse.

7.2. TYRIMO LYGIS

Tyrimas bus atliekamas aprašomuoju-aiškinamuoju lygmeniu, nes bus aprašyta „Balanced“ rezultatų kortelė ir paaiškinta, kaip tai daro įtaką visapusiškam įmonių valdymui.

TYRIMO METODAI

Tyrime bus naudojami šie metodai:

Apibūdinantis - kadangi visi BSC elementai bus nurodyti kaip strateginė priemonė ir jų atitinkamos perspektyvos; taip pat integruotą valdymo procesą ir įmonių konkurencingumą. Induktyvus. - Pateikti informaciją apie imtį tiriamųjų grupėje. Tiksliau daryti išvadą apie BSC informaciją visapusiškai valdant įmones.

7.4. TYRIMO PROJEKTAS

Projektas yra planas arba strategija, kurie bus sukurti siekiant gauti informaciją, kurios reikės tyrimui. Taikomas projektas yra neeksperimentinis, transekcinis ar skersinis, aprašomasis, koreliacinis-priežastinis. Neeksperimentinis dizainas yra apibrėžiamas kaip tyrimas, kuris atliekamas sąmoningai nemanipuliuojant kintamaisiais. Projektuojant bus stebimi reiškiniai natūraliame kontekste ir analizuojami. Taikomą skerspjūvio ar skerspjūvio tyrimų projektą sudarys duomenų rinkimas. Jo tikslas bus apibūdinti kintamuosius ir išanalizuoti jų dažnį ir tarpusavio ryšius tam tikru momentu. Darbe bus naudojamas aprašomasis sandorių dizainas, kurio tikslas - ištirti paplitimą ir vertes, kuriomis pasireiškė tyrimo kintamieji.Bus pritaikytas koreliacinis-priežastinis transekcinis tyrimo planas, kuris tam tikru momentu bus susijęs su dviem ar daugiau kategorijų, sąvokų ar kintamųjų. Tai taip pat bus aprašymai, bet ne kategorijos, sąvokos, objektai ar atskiri kintamieji, bet jų santykiai, grynai koreliaciniai ar priežastiniai ryšiai. Pagal šio tipo projektą bus susieti tyrimo elementai. Šiame darbe dizainas palengvins:Pagal šio tipo projektą bus susieti tyrimo elementai. Šiame darbe dizainas palengvins:Pagal šio tipo projektą bus susieti tyrimo elementai. Šiame darbe dizainas palengvins:

Šioje lentelėje apibendrinamas tyrimo planas. Tai rodo, kad bendras tikslas bus suformuotas iš konkrečių tikslų, su kuriais jis bus patikrintas. Savo ruožtu konkretūs tikslai bus pagrindas formuluojant dalines tyrimo išvadas. Tuomet Dalinės išvados bus tinkamai koreliuojamos, kad būtų suformuluota galutinė tyrimo išvada, tokia pati, kuri atitiks bendrąją hipotezę ir yra atsakymas į tyrimo darbe iškeltą problemą.

7.5 TYRIMO GYVENTAI IR MĖGINYS

GYVENTOJAI:

Tyrimų populiaciją sudarys įmonės vadovai, pareigūnai ir darbuotojai; tačiau papildomai bus kviesti specialistai šia tema.

RODYMAI:

Šio darbo imtis buvo nustatyta remiantis tikimybiniu metodu ir taikant statistinę formulę populiacijoms, mažesnėms nei 100 000.

INFORMACIJOS PARENGIMO TECHNIKA IR PRIEMONĖS

Informacijai rinkti bus naudojami šie būdai:

Apklausos.- Jis bus naudojamas norint gauti informacijos apie su darbu susijusius aspektus. Dokumentų analizė. - Jis bus naudojamas normų, bibliografinės informacijos ir kitų su tyrimu susijusių aspektų analizei.

Informacijai analizuoti bus naudojami šie metodai:

Dokumentų analizė Užklausa Duomenų suderinimo lentelių lentelės su kiekiais ir procentais Grafikos supratimas Kiti.

Informacijai apdoroti bus naudojami šie būdai:

Rūšiavimas ir klasifikavimas Rankinis registravimas Kompiuterizuotas procesas su „Excel“ Kompiuterizuotas procesas su SPSS

Tyrime naudojamos priemonės yra susijusios su aukščiau paminėtomis metodikomis:

VII. DALYKO TEMATINĖ SCHEMA

DALIES PAVADINIMAS

GRATITUDE

DEDIKACIJA

SANTRAUKA

PRISTATYMAS

I SKYRIUS:

METODOLOGINIS POŽIŪRIS

Bibliografinis fonas Požiūris į galimybę ar problemą
- Probleminės realybės aprašymas Pagrindinė problema Antrinės problemos Tyrimų apribojimas
Pateisinimas ir svarba
- Pagrindimas Svarba
tikslus
- Pagrindinis tikslas Konkretūs tikslai
Hipotezė
- Pagrindinė hipotezė Antrinės hipotezės
Metodika
- Tyrimo rūšisTyrimų lygisTyrimo metodaiTyrimų dizainasGyruomenė ir mėginysTechnika ir instrumentai