Įgalinimas ir valdžios bei valdžios valdymas

Įvadas

Nuo ketvirčio pradžios iki praėjusio amžiaus pabaigos visame pasaulyje esančios organizacijos pradėjo pakeisti savo tradicinę struktūrą didesniu atsidavimu ir aktyviu darbuotojų dalyvavimu. Tradicinė struktūra yra piramidės formos, kurioje funkcijos yra labai specializuotos, jos ribos yra aiškios ir prižiūrėtojai gali kontroliuoti, kad darbas vyktų greitai ir nuosekliai, darydami išvadą, kad žmonės, užimantys piramidės viršūnę. planuoja ir mąsto žmonės, o darbus atlieka patys žemiausi lygiai. Darbuotojų dalyvavimo ir didesnio įsipareigojimo struktūra yra apskritimo ar tinklo forma, nes tai gali būti vertinama kaip koordinuotų grupių ar komandų, dirbančių tam pačiam tikslui pasiekti, rinkinys.

Įgalinimas yra strateginis procesas, kurio metu siekiama partnerių santykių tarp organizacijos ir jos žmonių, didinant pasitikėjimą, atsakomybę, valdžią ir įsipareigojimą geriau aptarnauti klientą. Įgalintos komandos yra darbo grupės, kuriose dirba darbuotojai, atsakingi už produktą, paslaugas, kurios dalijasi lyderyste, bendradarbiauja tobulinant darbo procesą, planuojant ir priimant sprendimus, susijusius su darbo metodu.

„Empowerrnent“ ne tik deleguoja užduotis. Tai galios klausimas; kaip ir kas tai naudoja. Niekas neabejoja teigiamomis šios Visuotinės kokybės vadybos priemonės vertybėmis, siekiant pagerinti procesus ir našumą organizacijoje. Tačiau norėdami tai įgyvendinti praktiškai, turite išstumti išankstinius įsitikinimus tiek iš viršininkų, tiek iš darbuotojų. Pagrindinio komandų vaidmens pripažinimas ir efektyvi lyderystė yra sėkmingo įgalinimo raktai. Jei nebus įveiktos kliūtys tarp vadovybės ir darbuotojų, pasiektas aukščiausio lygio įmonės vadovo įsipareigojimas ir tinkamai motyvuotos darbo komandos, įgaliotojas nedirbs ir tik paslėps įmonės valdymo problemas. bendrovė.

Kaip pamatysite, įgalinimas yra dabartinė problema, tačiau nereikia supainioti, nemanykite, kad tai NFO (nauja organizacijos forma), kokia ji yra; Priemonė, naudojama bendros kokybės, besimokančių organizacijų, inžinerijos ir kt. Siekdami pakeisti savo kultūrą ir įmonės viziją, tokiu būdu pasiekite didesnio efektyvumo tiek vyresniesiems įmonės vadovams, tiek pavaldiniams, kad įgytumėte didesnę prasmę savo darbe ir gyvenime, įgytumėte patobulinimo nenutrūkstamos sistemos ir procesai organizacijoje.

Šis darbas yra sudarytas iš dviejų dalių, iš kurių pirmoji yra susijusi su galia, valdžia ir delegacija, glaudžiai susijusi su įgalinimu, o antra - su konkrečia darbo tema. Tikimės, kad šis darbas patinka kurso ir klasės mokytojams. Mes nuolankiai pripažįstame, kad yra daug ką ištirti, kad galbūt būtų galima sutelkti dėmesį į konkrečią Peru kompaniją, tačiau tai užduotis, kurią nesunkiai galima atlikti, jei reikia daug daugiau laiko, studijų ir tyrimų valandoms.

I skyrius

Valdžia, valdžia ir delegatas

1.1 Galia

"Galia reiškia A sugebėjimą paveikti B elgesį, kad B veiktų pagal A norus. Šis apibrėžimas reiškia potencialą, kurio nereikia realizuoti, kad būtų veiksmingas, ir priklausomybės santykį.

Jėga gali egzistuoti, nors ir nesinaudodama ja. Taigi tai yra pajėgumas ar potencialas. Gali turėti galią, bet negali jos primesti.

Tikriausiai svarbiausias galios aspektas yra tai, kad ji yra priklausomybės funkcija. Kuo didesnė B priklausomybė nuo A, tuo didesnė A galia santykiuose “.

Valdžia yra daug platesnė sąvoka nei autoritetas, tai yra asmenų ar grupių sugebėjimas sukelti ar paveikti kitų žmonių ar grupių nuomonę ar veiksmus. Kai kurie galią apibūdina kaip sugebėjimą daryti tai, ko nori. Kadangi žmogus yra sociali būtybė, darant tai, ko norite, dažnai įtraukiami kiti žmonės. Žodynas apibrėžia autoritetą kaip valdžią, kurią vienas asmuo turi kito, kuris jam pavaldus, atžvilgiu; kaip tėvas už vaikus, globėjas už palatą, vyresnysis už pavaldinius. Taip susipina ir susieja valdžios ir valdžios sąvokos.

Priklausymas įmonei, nesvarbu, kokias pareigas užimate, reiškia, kad mes atsisakome tam tikros savo darbo kontrolės. Ne kartą galios sąvoka yra painiojama su jėgos naudojimu. Jei auditorijos bus paprašyta duoti simbolinį galios gestą, daugelis parodys kumščius, grasindami ar įžeisdami.

Jėga laikoma dominavimo sąvoka; Yra tendencija tapatinti valdžią su pergalės galimybėmis, tai yra, panaudoti ją virš kito asmens ar organizacijos.

Šie painiavos ir polinkiai išryškėja piktnaudžiaujant valdžia, suprantant piktnaudžiavimą, kaip per daug piktnaudžiavimą, neteisėtą, netinkamą ir netinkamą kažko naudojimą (Dicc. Encicl. Salvat).

Tipo piktnaudžiavimas galia: - nes taip !, - tai daroma tokiu būdu, nes aš taip sakau!, - Aš esu viršininkas ir to pakanka! Jūs nesiruošiate manęs išmokyti tai padaryti!, -jei jums tai nepatinka, jūs jau žinote, ką daryti!, - vykdykite užsakymus ir sustabdykite!, jie nėra geri nė vienam iš situacijos dalyvių.

Piktnaudžiavimo „auka“ gali paklusti, tačiau ji tai padarys su pykčiu ir nepripažins autoriteto teisėtumo, reaguos priešiškai, kris savivertė, mažės jos veiklos rezultatai, ji bus labiau veikiama klaidų ir nelaimingų atsitikimų ir pan.

Tas, kuris įsako tokiu būdu, taip pat yra tos pačios situacijos „auka“, nes mato kitus pavojus ir pavojus, trūkumus ir trūkumus, jis taip pat nėra patikimas savo pavaldiniams, praranda ryšį su jais, todėl praranda galimybę žinoti, kas atsitinka.

Kai lyderystė ir standartai įmonėje yra nelankstūs, nekintami ir nekintami, komunikacija yra netiesioginė, neaiški ir neapsakoma. Tai yra nepriekaištingas būdas sukurti varginančią organizaciją. Vietoj to, vadovavimas ir standartai yra lankstūs, tinkami ir keičiami, bendravimas yra tiesioginis, aiškus, konkretus ir nuoširdus. Nors nėra garantijų, jie labiau linkę sukurti gyvybiškai svarbią organizaciją, palaikančią ir puoselėjančią jos narius.

Gregory Batesonas, prieš keletą metų miręs amerikiečių antropologas, teigė, kad valdžia buvo santykinė padėtis. Kažkas turi galią, jei yra kitas, kuris ją suteikia. Taigi, kas turi galią? „Pats Goebbelsas, pasak Batesono, manė, kad plačią ryšių sistemą jis gali kontroliuoti ir dominuoti viešojoje nuomonėje Vokietijoje. Tiesą sakant, būsimam kontrolieriui visada reikės savo šnipų gatvėje, kad… jiems būtų pasakyta, ką žmonės sako apie jo propagandą. Taigi, jis tęsia, jūs negalite turėti paprastos vienašališkos galios kontrolės “. Visagalis Goebbelsas suprato, kad negali to padaryti vienas, kad galėtų priimti sprendimus, jis turėjo žinoti tų sprendimų gavėjų nuomonę (vokiečių viešoji nuomonė).

JĖGA: Etimologiškai galia kyla iš indoeuropiečių balso, poti, kuris reiškia „grupės vadovas“. Poti nurodo šeimos ar klano, kuris klajojo urvais, laikais. Taigi pirmas dalykas buvo absoliutus „viršininko“ įsakymas. Iš jo gimė netgi bendras „galios“ jausmas kaip sugebėjimas ką nors padaryti bet kurioje kitoje srityje.

Atrodo, kad pirmas dalykas buvo užsisakyti ir paklusti. Pirmiausia šeimos galva, tada karalius, visagalis, jam ir tik jam priklausė jo sprendimų paslaptis. Niekas negalėjo paklausti, kodėl. Viršininkas laikėsi paties nurodytų priežasčių.

Kai kalbame apie galios šaltinius, logiška manyti, kad tai kyla iš aukšto organizacijos lygio, tačiau tai visiškai neteisinga, nors tiesa, kad dalis kyla iš ten, taip pat galime paminėti penkis galios šaltinius, kuriuos nustatė Johnas Frenchas ir Bertramas Ravenas..

Ekspertų galia. Tai yra ta įtaka, kurią žmogus įgyja dėl savo patirties, ypatingų sugebėjimų ar žinių.

Orientacinė ar pamatinė galia. Tai grindžiama tapatinimu su asmeniu, turinčiu išteklių ar bruožų, kurie, jo manymu, yra geidžiami, kyla dėl susižavėjimo kitu ir noro būti tokiu asmeniu.

Atlygio galia. - Galia taip pat gali būti asmens sugebėjimo skirti atlygį rezultatas.

Priverstinė jėga. Tai yra bausmė atleidžiant pavaldinį arba paneigiant jo nuopelnų pripažinimą.

Teisėta galia arba pareigos. - Tai identiška autoritetui, ji parodo galią, kurią žmogus gauna dėl savo pozicijos oficialioje hierarchijoje.

Nors autoritetas organizacijoje yra galia veikti savo nuožiūra priimant sprendimus, ji beveik visada kyla iš pareigų ar teisėtų galių.

1.2 Institucija

Valdžia: Organizacijoje teisė į savo nuožiūra priimant sprendimus daro įtaką kitiems žmonėms.

Autoritetas organizacijoje yra pozicijos (taigi ir ją užimančio asmens) teisė veikti savo nuožiūra priimant sprendimus, turinčius įtakos kitiems žmonėms.

Tai, be abejo, galios rūšis, bet galia organizacijoje.

Šiandien labai sunku įgyvendinti valdžią; vyraujanti dezorientacija yra tokia, kad valdžios įgyvendinimas yra painiojamas su manipuliacijomis, teisingai suprantamu autoritetu su autoritarizmu ir sveika demokratija su susirinkimų anarchija. Autoritetų tyrinėtojai pamiršta pagrindinį sociologinį pastebėjimą: visuotinį autoriteto kaip tvarkos ir socialinės ekonomikos įrankio poreikį. Ten, kur matome socialinę realybę - nuo primityvios genties iki įmonės direktorių valdybos - ten susitinkame stebėdami vyrus ir moteris, kurie daro įtaką ir imasi iniciatyvos kitų atžvilgiu. Žinoma, kaip ir visi žmogaus darbai, valdžios įgyvendinimas priklauso nuo klaidų ir korupcijos galimybių, kaip Aristotelis sakė: „valdžia sugadina“,tačiau tai nepaneigia jos autentiškos socialinės paklausos pobūdžio.

Sunkumai, kuriuos patiria įgyvendindami valdžią šiuolaikinėse organizacijose, yra įvairių susijusių veiksnių pasekmė:

1. Išsilavinimo lygio pakėlimas, kuris suteikia didesnį kriterijų ir skatina reikalauti daugiau protagonizmo priimant sprendimus.

2. Gyvenimo lygio pakilimas, kuris sumažina subjekto ekonominę priklausomybę ir dėl to suteikia daugiau galios organizacijoms (kaip pastebi Rostovas, prekių pasiskirstymas, ekonomikos augimo rezultatas, sukelia galios pasklidimą)..

3. didėjantis verslo operacijų sudėtingumas; Dėl šio sudėtingumo reikia glaudžiai koordinuoti specialistų pastangas, kurios turi būti paremtos labiau bendradarbiavimu, o ne apmokestinimu.

4. Aiškesnio žmogaus orumo supratimo ugdymas, dėl kurio reikia daugiau dalyvauti.

Nors yra žmonių, kurie, atrodo, gimsta kaip lyderiai, norintys vykdyti valdžią, tiesa ta, kad dauguma žmonių, užimančių vadovaujančias pareigas, tiek tautose, tiek didelėse, tiek mažose organizacijose, įmonėse ir pan. Jie tai daro per reiklų ir drausmingą pasiruošimą. Yra keli maršrutai, į kuriuos reikia nuvesti. Tai būtina, kad kas nors nori tai padaryti, tai daro lyderio motyvacija; tada reikia tikėti, kad galite tai padaryti, tai yra susieta su savęs vertinimu; Tuomet pravartu žinoti, kaip būti lyderiu, pripažinti save tokiu, jis sukuria tapatumą; ir galiausiai visa tai įmanoma, jei žmogus žino, kaip tai padaryti, tai yra, jei yra mokymai.

Linijos autoritetas. Tai yra tas, kuris turi administratorių, kad jis nukreiptų pavaldinio darbą. Aukščiausiosios valdžios - pavaldinio - santykiai tęsiasi nuo organizacijos viršaus iki žemiausio ešelono po vadinamąja rankų grandine. Kartais terminas linija naudojamas atskirti linijų vadovus nuo personalo vadybininkų. Šiame kontekste „Line“ pabrėžia tuos vadovus, kurių organizacinis vaidmuo tiesiogiai prisideda prie organizacijos tikslų pasiekimo.

Personalo tarnyba. Organizacijoms plečiantis ir sudėtingesnėms, vadybininkams atrodo, kad jie neturi laiko, patirties ar išteklių gerai atlikti savo darbus. Reaguodami į tai, jie sukuria autoritetines funkcijas remti, patarti ir apskritai sumažinti tam tikrą neformalią naštą.

1.3 Delegatas

„Valdžia deleguojama tada, kai viršininkas suteikia pavaldiniam savo nuožiūra priimant sprendimus. Akivaizdu, kad viršininkai negali perduoti valdžios, kurios jie neturi,… “. „Robbins“ delegacija yra įgaliojimų suteikimas kitam asmeniui vykdyti tam tikrą veiklą. Tai leidžia pavaldiniui priimti sprendimus, tai yra, keičiant sprendimų priėmimo galią iš vieno organizacijos lygio į žemesnį “.

Delegavimo procesas apima: 1) laukiamų pozicijos rezultatų nustatymą. 2) Užduočių priskyrimas tai pozicijai. 3) Įgaliojimas atlikti tokias užduotis ir 4) Asmens, užimančio pareigas, atsakomybė už užduočių vykdymą. Delegavimas reiškia nesusipratimą, nes tai nereiškia atsikratyti paprastų užduočių, kurioms jūs neturite laiko. Delegavimas ne tik suteikia daugiau laiko daryti tai, kas iš tikrųjų svarbu, bet ir padeda jūsų komandos nariams ugdyti savo potencialą, padidindamas komandos efektyvumą ir patikimumą.

Taigi delegavimas reiškia:

• Paskirstykite atsakomybę

Daugelis žmonių bijo deleguoti dalį savo darbo, nes mano, kad praranda dalį kontrolės. Delegavimas nereiškia, kad prarandate užduotis, kurias patikėjote kitiems. Priešingai, turėdami daugiau laiko galite susidaryti geresnę bendrą idėją. Galėsite anksti pastebėti naujas galimybes, pastebėti galimus pavojus ir sukurti naujas koncepcijas, kurios gali padidinti jūsų komandos efektyvumą ir padaryti įspūdį jūsų viršininkui.

Kai esate prisotintas nebaigto verslo ir turite laiko prieš jus, galite pasirinkti pavesti nuobodžias, bet reikalingas užduotis, kad sutaupytumėte laiko. Tačiau ne viskas, kas kaupiasi ant jūsų stalo, yra skubi, ir jūs turėtumėte sugebėti pritaikyti delegavimo principus beveik visoms laukiamoms užduotims.

Štai rekomendacijos, kurių reikia laikytis norint pasiekti sėkmės deleguojant:

1. Peržiūrėkite užduotį ir nustatykite tikslą. Ar suprantate, kad tikslų nustatymas yra vienas iš svarbiausių vadybos įgūdžių? Taip yra todėl, kad jei nežinote, kur einate, sunku manyti, kad atvykote. Tikslas yra galutinis tikslas, jei žinote, kad galite paruošti maršrutą, apskaičiuoti laiką, rasti alternatyvius maršrutus ar nuorodas ir kelionės pabaigoje žinosite, kad pasiekėte ten, kur norėjote.

Todėl pirmiausia reikia apibrėžti darbą ir nustatyti jo tikslą. Surinkite užduočių grupes, kurių tikslas yra tas pats. Jei jums reikia informacijos, kad galėtumėte paruošti pasiūlymą, paprašykite, kad kažkas jį surastų, ištirtų kainą, našumo duomenis, pristatymo galimybes, išanalizuotų konkuruojančius produktus ir kt. Tikslas yra gauti visą informaciją, kurią galite surinkti, kad jūsų pasiūlymas būtų patvirtintas dokumentais ir įtikinamas.

2. Nuspręskite, kam deleguosite užduotį. Jei kažkas nėra skubu, pasirinkite tinkamą asmenį, kuris atliktų darbą. Jūsų darbuotojai jums padėkos. Kompetentingam ir protingam asmeniui niekas netrukdo patikėti svarbiausią užduotį, net jei jis neturi patirties toje srityje.

Kita vertus, nėra prasmės perduoti darbo tam, kas nepriklauso, jei tai reiškia, kad eikvosite savo talentą ir sugebėjimus. Jei norite, kad kažkas ką nors ištirtų, susiraskite metodišką ir nuoširdų žmogų, kuris žino, kaip elgtis su kitais, ir gali įtikinti labai užimtą žmogų gaišti laiką ieškant tam tikrų duomenų.

3. Nustatykite parametrus. Asmuo, kuriam jis deleguoja, turi žinoti ne tik atliktiną darbą, bet ir tikslą, į kurį jis reaguoja. Svarbu, kad žinotum, ko tikiesi pasiekti ir kodėl. Bet jums reikės žinoti dar ką nors: kiek laiko turite ar kokį autoritetą turite.

Taigi turėtumėte pateikti šiuos duomenis:

• Tikslas Pristatymo terminas Kokybės parametrai Biudžetas Nustatykite, kiek jūsų institucija eina Informacija apie turimus išteklius

Tai, ko neturėtumėte daryti, yra paaiškinti, kaip atlikti darbą. Tiesiog pateikite viską, ko reikia norimam rezultatui gauti, įskaitant informaciją apie laiką, kainą ir kt. Bet žmogus turi laisvai pasirinkti, kaip pasiekti tą rezultatą. Grįžtant prie tikslo, kaip kelionės tikslo, analogijos, asmuo, kuriam jis deleguojamas, turi turėti galimybę pasirinkti maršrutą tol, kol per nurodytą laiką atvyks į nurodytą kelionės tikslą, suvartojęs protingą kiekį benzino ir neturėdamas autoavarijos. Jei norite, paprašykite jo pasakyti, kurį maršrutą planuojate eiti, tačiau nekeiskite jo, jei jums tai nepatinka. Jei numatote problemą, kurios kitas asmuo nemato, praneškite jam ir leiskite jai išspręsti.

4. Įsitikinkite, kad supratote. Paskatinkite kitą asmenį kalbėti apie darbą, kad įsitikintumėte, jog jis gerai supranta, ką daryti ir kodėl. Jis gali siūlyti idėjas tol, kol jos neklaidina ar verčia tavęs rinktis.

5. Duokite jam informacijos. Jei galite, padėkite asmeniui, kurį pavedėte. Pasitarkite su kito skyriaus vedėju dėl pagalbos, paaiškinkite, kur galite rasti informacijos, jei ją žinote, o ji ne, suteikite jai galimybę susipažinti su dokumentais, kurie gali būti naudingi, duokite jai pasiūlymo projekto, kurį tiriate, kopiją arba, jei to nepadarysite, jūsų pastabos.

6. Atidžiai stebėkite savo pažangą. Jei projektas ilgas, organizuokite paskesnius susitikimus. Net atlikdami trumpas užduotis, būtinai patikrinkite, kaip viskas vyksta: artimi, bet neoficialūs tolesni veiksmai yra geriau nei oficialus susitikimas. Tai leidžia darbuotojui atsižvelgti į kilusias abejones, patikrinti, ar jis nepraranda detalių ar pasirinko netinkamą požiūrį. Tolesni veiksmai gerina pasitikėjimą savimi ir ramina.

Bet kokiu atveju tolesni veiksmai nereiškia kišimosi. Patikrinkite, ar nepadarote rimtų klaidų, tačiau nešvaistykite laiko smulkmenoms. Neišvengiama, kad ne viskas pagal skonį, ir tikriausiai, jei būtumėte atlikę darbus, būtumėte padarę rimtų klaidų, tačiau nešvaistykite laiko smulkmenoms. Neišvengiama, kad ne viskas klostosi pagal skonį ir tikriausiai, jei būtum padariusi darbą, būtum padariusi panašių klaidų. Reikėtų įsikišti tik įvykus rimtai klaidai ir tik tada, jei norite viską sugrąžinti į vėžes. Atšaukti iš kažkieno pavestą užduotį labai demoralizuoja ir tai turėtų būti daroma tik ekstremaliomis aplinkybėmis.

7. Įvertinkite darbą. Kai asmuo baigs darbą, surenkite vertinimo susitikimą. Jei to nusipelnei, pasveikink jį ir pagirk už pastangas. Atminkite, kad net jei rezultatas nebuvo toks, kokio tikėjotės, visada yra ką vertinti. Svarbu, kad atlikdamas užduotį darbuotojas išmoko vieną ar daugiau pamokų. Atminkite, kad ir sėkmė, ir nesėkmė yra jūsų atsakomybė.

Žemiau supažindinsime jus su kai kuriais sprendimais, kurie bus naudingi deleguojant.

1. Nemanykite, kad tai, kad jūsų viršininkas pavedė jums, reiškia, kad negalite deleguoti nieko kito. Galų gale jūs būsite atsakingas ir turėsite tai prisiimti. Bet jei rezultatas yra geras, kas svarbu, kas tą darbą atlieka?

2. Užduokite sau tokį klausimą: Jei mėnesį sirgote ar buvote komandiruotėje, kokios jūsų darbo dalies niekas negalėjo padaryti? Atsakymas turėtų būti „beveik jokio“. Viskas, kas nėra toje kategorijoje, yra deleguojama.

3. Jei skubate, pageidautina, kad jūs deleguotumėte žmogų, kuris žinotų, kaip atlikti darbą, nereikalaujant didžiulės paramos. Bet kokiu atveju, jei turite laiko, susiraskite asmenį, kuris geriausiai tinka darbui ir gali iš jo pasimokyti. Išmokęs ko nors naujo, šis asmuo bus motyvuotas, be to, jūs įgysite dar vieną išmokytą žmogų deleguoti į kitą būsimą sudėtingą situaciją.

4. Jei tai didelis projektas arba jis yra mažas, bet jūs skubate, galite perduoti daugiau nei vienam asmeniui vienu metu. Paprastai geriausia pasirinkti komandos vadovą ir kalbėtis su visais iškart, kad jie tiksliai žinotų, ko jums reikia.

5. Tai, kad jis dirba prieš laikrodį, dar nereiškia, kad jis negali atidžiai sekti progreso. Galų gale svarbu patikrinti, ar jums gerai sekasi. Jei dienos pabaigoje kažkam perdavėte darbą, kad galėtumėte jį atiduoti, niekas netrukdo vidury popietės mesti savo biurą patikrinti, ar viskas gerai ir jums nieko nereikia.

6. Jei paskiriate darbą pakankamai laiko, galite geriau vystyti savo projektą. Pvz., Galite paprašyti gauti tyrimo pasiūlymo rezultatą dešimt dienų prieš jį parašydami, kad suteiktumėte laiko pasinaudoti informacija. Taigi neinterpretuokite delegavimo kaip būdo atsikratyti darbo, kuris jums nepatinka ar neturite laiko to daryti. Tiesą sakant, tai puiki proga patobulinti savo vadybos įgūdžius ir padėti komandai augti.

1.4 Linija ir personalas

Linijos ir personalo santykiai yra svarbūs kaip organizacinis gyvenimo būdas, nes valdžios santykiai tarp organizacijos narių būtinai turi įtakos įmonės veiklai.

Linijinės funkcijos yra tos, kurios daro tiesioginį poveikį įmonės tikslų įgyvendinimui.

Personalo funkcijos yra tokios, kurios padeda efektyvesniam personalo darbui pasiekti šiuos tikslus.

Tie, kurie laikosi šios nuomonės, visada klasifikuoja gamybą ir pardavimą (o kartais ir finansus) kaip eilutės funkcijas, o pirkimą, apskaitą, personalą, priežiūrą ir kokybės kontrolę kaip personalo funkcijas.

Linijos pobūdis ir darbuotojų santykiai:

Linijinė valdžia suteikia aukštesnio lygio valdžią prieš pavaldinį. Tai yra visose organizacijose kaip masto arba nenutrūkstamas žingsnių paketas.

Taigi skaliarus organizacijų principas yra toks: kuo aiškesnė valdžios linija nuo viršutinės organizacijos administracinės pozicijos iki kiekvienos pavaldinės pozicijos, tuo aiškesnė atsakomybė už sprendimų priėmimą ir efektyvesnė organizacinė komunikacija. Daugelyje didelių įmonių vykdomi žingsniai yra ilgi ir sudėtingi, tačiau net ir mažiausiose įmonėse vien organizavimo faktas reiškia skaliarinio principo taikymą.

Linijinė valdžia - tai santykiai, kai viršininkas tiesiogiai kontroliuoja pavaldinį; internetinius valdžios santykius ar tiesioginius veiksmus.

Personalo santykių pobūdis yra patariamasis. Tie, kurie naudojasi tik personalo pajėgumais, yra atlikti tyrimus ir teikti patarimus tiesioginiams vadovams.

Ryšiai su darbuotojais ar skyrių suskirstymas ?:

Nors departamentas gali užimti pareigas, kuriose linija ar personalas vyrauja prieš kitus departamentus, linijas ir darbuotojus išskiria valdžios santykiai, o ne tai, ką žmonės daro.

Išmokos darbuotojams:

Personalo patarimai įmonėms, vyriausybei ir kitoms institucijoms šiuo metu yra kur kas ryžtingesni nei anksčiau. Operacijų vadovai šiandien susiduria su sprendimais, kurie reikalauja specialių žinių ekonominiais, techniniais, politiniais, teisiniais ir socialiniais klausimais. Daugeliu atvejų, kai reikia labai specializuotų žinių, gali prireikti suteikti specialistams tam tikras funkcines sprendimų priėmimo galias jų vadovo vardu.

Kitas didelis personalo pranašumas yra tas, kad šiems specialistams gali būti suteikta laiko pamąstyti, rinkti informaciją ir analizuoti, o tai yra prabanga, kurios negali sau leisti jų viršininkai, įsisavinti operacijų administravimo. Neįprasta, kad operacijų vadovai, ypač aukšto lygio vadovai, turi laiko daryti tai, ką personalo padėjėjas gali patogiai padaryti.

Personalo darbuotojai gali ne tik prisidėti prie tiesioginių vadovų efektyvumo, bet ir jų analizė bei patarimai tampa vis aktualesniu poreikiu susiduriant su vis sudėtingesnėmis problemomis. Priešingu atveju ir nepaisant kelių komandų pavojaus, dažnai būtina deleguoti funkcinius įgaliojimus personalo specialistams.

Personalo apribojimai

Nors santykiai su darbuotojais dažnai yra būtini įmonėms ir gali smarkiai prisidėti prie jų sėkmės, personalo valdžios pobūdis ir sunkumai ją suprantant sukelia praktikoje tam tikras problemas;

1. Linijų valdžios silpnėjimo rizika:

Per dažnai įmonės prezidentas priima personalo vadovus, investuoja juos į autoritetus ir reikalauja iš visų kitų vadovų bendradarbiauti. Jis entuziastingai priima jų pasiūlymus, o dalyvaujantys administratoriai yra spaudžiami juos įgyvendinti. Bet tai, kas iš tikrųjų atsitiko šiuo atveju, yra departamento administratorių autoriteto silpnėjimas, nepaisant to, net jei jis bus įtartinas ir priverstinis, pasiūlymai bus priimami dėl aiškaus bendro suvokimo apie suteiktą aukštą pagarbą. iki personalo specialistų prestižo. Šios situacijos išlikimas gali pakenkti ir netgi sunaikinti operatyvinius skyrius.

2. Personalo atsakomybės stoka:

Patariamieji skyriai apsiriboja plano siūlymu; kiti turi priimti sprendimą jį priimti ir pradėti eksploatuoti. Tai sudaro idealią situaciją kaltinti trečiąsias šalis dėl padarytų klaidų. Personalo darbuotojai tvirtins, kad planas buvo teisingas, o jei jis nepavyko, tai įvyko dėl operatyvinio administratoriaus nesugebėjimo, nesuinteresuotumo ar bandymo sabotuoti.

3. Mąstymo vakuume rizika:

Argumentas, kad jų darbuotojų padėtis suteikia planuotojams laiko pamąstyti, tikrai patrauklus, tačiau atmetamas svarbus aspektas: kadangi darbuotojai nesikiša į jų pasiūlymų įgyvendinimą, jų darbas gali prilygti mąstymui. tuštumoje. Tariamas personalo pasiūlymų netaikymas paprastai sukelia trintį, darbuotojų moralinį blogėjimą ir netgi sabotažą.

4. Administracinės problemos:

Per didelis darbuotojų aktyvumas gali apsunkinti vadovų vadovavimo ir kontrolės užduotis. Bendrovės prezidentas gali būti toks užsiėmęs, atsižvelgdamas į daugybės darbuotojų padėjėjų rekomendacijas ir ištiesindamas kreivas valdžios linijas, kad neturi laiko ir dėmesio operatyviniams skyriams.

1.4 Valdžios centralizavimas

Tai yra tendencija riboti sprendimų priėmimo delegavimą į organizacinę struktūrą, paprastai išlaikant autoritetą struktūros viršuje arba šalia jo.

Centralizacijos tipai:

Veiklos centralizavimas

Atitinka geografinę koncentraciją; tai būdinga, pavyzdžiui, įmonei, veikiančiai vienoje vietoje.

Departamentų centralizavimas

Tai reiškia specializuotos veiklos sutelkimą, paprastai skyriuje. Pavyzdžiui, už augalų priežiūrą gali būti atsakingas vienas skyrius.

Centralizacija kaip administravimo aspektas

Tai tendencija riboti sprendimų priėmimo delegavimą. Tokiu atveju aukščiausio lygio organizacijos hierarchijos vadovai turi aukštą autoritetą.

II skyrius

Įgalinimas

2.1 Apibrėžimas

Įgalinimas reiškia įgalinimą arba įgalinimą ir yra grindžiamas įgalėjimu perduoti valdžią ir valdžią pavaldiniams bei perduodant jausmą, kad jie turi savo darbą, tai yra įrankis, naudojamas tiek bendrai kokybei, tiek naujoviškumui, kuris suteikia elementų, skirtų sustiprinti procesus, paskatinančius įmones tinkamai vystytis.

„Įgalinimas reiškia, kad darbuotojai, vadovai ar komandos visuose organizacijos lygiuose turi galią priimti sprendimus nereikalaudami viršininko leidimo. Įgalinimas grindžiamas idėja, kad tiems, kurie yra tiesiogiai susiję su užduotimi, geriausiai tinka priimti sprendimą dėl jos, suprantant, kad jie turi jai reikalingų įgūdžių. “

Tiesą sakant, istorinis įgalinimo idėjos pagrindas yra pasiūlymai dėl pasiūlymų, funkcijų praturtinimas ir darbuotojų dalyvavimas, nepamirštant, kad delegavimo sąvokos yra glaudžiai susijusios su įgalinimu.

Taip pat galima sakyti, kad tai procesas, kurio metu galima maksimaliai išnaudoti įvairius žmogiškųjų išteklių pajėgumus. Šis procesas paprastai vyksta grupėse, kurios dalijasi lyderystės ir administravimo užduotimis, kurios turi galią įvertinti, pagerinti veiklos kokybę ir informacijos procesą, be to, teikia idėjų verslo strategijoms. Panašiai įgalinimas atsiranda tada, kai vadovybė suteikia darbuotojams visą informaciją, žinias ir išteklius, reikalingus jiems pavestoms užduotims atlikti, taip pat leidžia jiems juos vykdyti tokiu būdu, kuris yra būtinas norint pasiekti norimus rezultatus, jei jie laikosi organizacija.

XX amžius buvo organizacinio lygmens daugybės pokyčių, kuriuos apibūdino karai, ekonominiai nuosmukiai ir kt., Vieta, tačiau iš esmės jis išlaikė tas pačias struktūras, paveldėtas iš eilės vykstančių pramonės revoliucijų, kuriose individas buvo laikomas paprastu pakaitalu didelėje mašinoje. produkcijos. Šis mechanistinis požiūris pasirodė esąs efektyvus rinkose, kurias palyginti izoliavo konfliktai, kilę visose pasaulio vietose, tačiau tai nesąmoningai pasisuko dėl darbuotojų, kurie vis labiau prarado motyvaciją ir asmeninį pasitenkinimą, nuasmeninimo.Jo struktūrinė bazė parodė piramidinę hierarchiją, kai valdžia buvo sutelkta keliose vietose (vidurinė ir viršutinė vadovybės) ir mažai dalyvavo arba nedalyvavo žemesniame lygmenyje ir kur komunikacija tekėjo viena kryptimi (iš viršaus į apačią), praktiškai izoliuodama jėgą. pačios organizacijos.

Darbuotojų nepasitenkinimas buvo betarpiškas, todėl atsirado sąjunga ir sąjūdžių judėjimai, skatinantys poreikį būti traktuojamiems kaip žmonėms, o ne kaip mašinoms. Šis poreikis atsispindėjo žemuose darbuotojų rodikliuose, kurie tiesiogiai paveikė organizacijų pelną, o vėliau paaiškėjo, kad jų darbuotojai yra ne tik priemonė ar priemonė tikslams pasiekti, bet ir svarbiausias bei gyvybiškai svarbiausias jų kapitalas.Būtent čia įgalinimas atsiranda kaip nauja žmogaus talentų valdymo paradigma, kuria siekiama kaip aktyvius narius ir su sprendimų priėmimo galimybėmis įtraukti kiekvieną asmenį, dirbantį organizacijoje, decentralizuojančią valdžią ir skatinančią bendravimą visomis kryptimis tuo pačiu metu. kuris išlygina hierarchinę struktūrą, padaro ją efektyvesnę ir mažesnę. Dabartinė panorama pasikeitė, jei anksčiau rinkos nebuvo santykinai izoliuotos, šiandien mes gyvename globalizacijos eroje, kur stebimi tokie reiškiniai kaip rinkų sąjunga (pvz., Europos ekonominė sąjunga), kuri iš esmės sukuria dinamiškas ir nuolatinis pokytis kartu su technologijų pažanga, ypač telekomunikacijų srityje.Pasauliniame kaime žinios yra galia, o jų vertė laikui bėgant didėja dėl didelio rinkų konkurencingumo, kur išlieka ta, kuri pirmiausia prisitaiko prie pokyčių, o tų, kurios ne, nyksta.

Kas taps įmone, nežinančia apie rinkos pokyčius, o kas - organizacija, neturinčia prieigos prie informacijos, susijusios su aplinka, kurioje ji vystosi? Jei pasaulis būtų statiškas, jis ilgą laiką galėtų išlikti sėkmingas, tačiau vykstant nuolatiniams socialiniams, ekonominiams ir politiniams pokyčiams, įmonėms, kurios neprisitaiko, lemta išnykti. Tai skatina žinių skleidimą realiuoju laiku visame pasaulyje, o nauji žmonių talentų valdymo metodai nėra išimtis.

Įgalinimas yra daugialypis socialinio pobūdžio procesas, kai lyderystė, bendravimas ir į save nukreiptos grupės pakeičia mechanistinę piramidės struktūrą horizontalesne struktūra, kurioje kiekvieno asmens dalyvavimas sistemoje yra aktyvi dalis. jo kontrolę, siekiant skatinti žmogiškojo kapitalo turtą ir potencialą, kuris vėliau atsispindės ne tik asmenyje, bet ir bendruomenėje, kurioje jis veikia. Dabar yra du įgalinimo tipai. „Kanter“ įgalinimas, orientuojantis į tokias darbo aplinkos sąlygas kaip įvairovė, savarankiškumas, darbo krūvis, organizacinė parama ir padėtis įmonėje; Tai sudaro užimtumo struktūrines savybes.Šių sąlygų variacijos gali tapti pasitenkinimo darbu forma, tačiau jos neleidžia darbuotojui suvokti apie tokius aplinkos sąlygų pokyčius. Būtent čia „Spreitzer“ atveria kelią į psichologinį įgalinimą, apibrėžtą kaip kiekvieno žmogaus psichinis aiškinimas apie struktūrinius darbo aplinkos pokyčius. Tokie aiškinimai sukuria keturias dimensijas: a) prasmę, reiškiančią, kad darbuotojo įsitikinimai, vertybės, elgesys ir darbo reikalavimai yra suderinami; b) kompetencija, susijusi su pasitikėjimu įgūdžiais atliekant darbą;c) apsisprendimas, susijęs su darbo kontrolės jausmu, ir d) poveikis, apibrėžtas kaip jausmas, galintis paveikti svarbius rezultatus kartu su organizacija.

Bendroji įgalinimo idėja yra dviejų tipų papildymas, nes norint išanalizuoti procesą, reikia žinoti, ar egzistuoja palankios sąlygos įgalinančiai aplinkai, ar taip pat, kaip darbuotojai suvokia šias sąlygas.

Prasideda šis įgalinimo procesas, kuris skatina organizacijos viduriniosios grandies vadovus vadovauti įmonės tikslams, o ne jų vykdymo priežiūros vadovams. Vėliau informacija turėtų būti dalijamasi su visais darbuotojais, kad jie galėtų naudotis maksimaliai padidinti žmogiškąjį kapitalą ir leisti jiems aiškiai suprasti esamą situaciją, sukurti pasitikėjimą visoje organizacijoje, nutraukti tradicinį hierarchinį mąstymo būdą, padėti žmonėms būti atsakingesniems ir savo ruožtu paskatinti juos elgtis taip, tarsi jie priklausytų įmonei. verslas.

Atlikus ankstesnį etapą, autonomija pradedama kurti per sienas. Šiame etape darbuotojai, norėdami priimti savo sprendimus, pasikliauja bendra informacija, neprarasdami įmonės misijos ir vizijos, atsiremdami į save ir iškeldami konkrečius tikslus, kad galėtų atlikti savo vaidmenį. Galiausiai, paskutinis žingsnis, organizacija turi pakeisti piramidės hierarchiją savarankiškai vadovaujančiomis komandomis, kurios naudojasi tam tikra autonomija. Tam tikslui visi turi mokytis komandos įgūdžių ir gauti vadovybės įsipareigojimą bei palaikymą.

Įgalinimui reikalingas veiksmingas vadovavimas, galintis kasdien nukreipti žmones teisinga linkme ir šie pasekėjai susitapatina su organizacijos vertybėmis ir misija bei gali prisidėti įgyvendindami užsibrėžtus tikslus. Tokiu būdu gaunama, kad vadovas turi keletą labai svarbių ir ypatingų savybių, sugebančių motyvuoti savo pavaldinius entuziastingai pradėti savo darbą.

Įgalinimas padidins investicijas į žmogiškąjį kapitalą ir užimtumą trimis būdais: „Pirmasis yra tiesioginis: savarankiškai dirbantys asmenys, turintys informacijos ir turintys laisvą darbą, greičiausiai geriau nei kiti atidžiai kontroliuojami darbuotojai ir mažiau informuotas… antrasis yra tas, kad su autonomija susijusi laisvė ir darbo kontrolė yra esminė žmogiškojo kapitalo investavimo nauda, ​​kuri dažniausiai lemia pastangų padidėjimą. Taigi, ir darbuotojas, ir įmonė progresuos, kai padidės savarankiškumas (skaitykite galią ir atsakomybę)… Trečiasis pranašumas… yra susijęs su vadybos išlaidų sumažėjimu. “

Įgalinimas taip pat reiškia, kad darbuotojai ir komandos prisiima atsakomybę už savo veiksmus ir užduotis. Konceptualiai tai galima iliustruoti taip:

• Galia turi būti lygi atsakomybei (P = R).Jei galia yra didesnė nei atsakomybė (P> R), rezultatas gali būti autokratinis viršininko, kuris nėra atsakingas už savo veiksmus, elgesys. Jei atsakomybė yra didesnė už valdžią (R> P), rezultatas gali sukelti nusivylimą pavaldiniais, nes jiems trūksta jėgų, reikalingų atlikti užduotis, už kurias jie yra atsakingi.

Užsakymo pateikimo sąlygos:

1. Įsakymą turi suprasti pavaldinys, todėl svarbu vartoti aiškią ir tikslią kalbą.

2. Priimdamas sprendimą, įsakymo gavėjas turi suvokti, kad įsakymas yra suderinamas su organizacijos tikslais, taigi svarbu pabrėžti, kad atsiradus nesuderinamumui, įsakymo pagrįstumas yra svarbus.

3. Priimdamas sprendimą įsakymo gavėjas turi suvokti, kad jis suderinamas su jo asmeniniais interesais.

4. Įsakymo gavėjas turi protiškai ir fiziškai sugebėti įvykdyti pavedimą, nes pagal seną teisinį principą „niekas nėra verčiamas neįmanoma“.

2.2 Taikymas

Norint pritaikyti įgalinimą, reikia šių elementų:

į. Darbo sąlygų sudarymas: tai darbo vietų tobulinimas, kad darbuotojai jaustųsi patogiai ir galėtų jausti orientaciją, turėjimą ir atsakomybę, kad jie išsiugdytų šiuos požymius:

• Institucija.Diversitetas.Dalyvas.Stebūs rezultatai.Galumas priimti sprendimus.Pasikeitimai darbo užduotyse.Projekto išlaikymas iki jo pabaigos

b. Darbo grupės: turi būti parengti išsamūs mokymo planai, skirti kiekvieno darbuotojo techniniams įgūdžiams tobulinti. Darbo komandos suorganizuoja žmones taip, kad jie būtų atsakingi už savo veiklos rezultatus ar darbo sritis, darbo komandos prisiima daugelį pareigų, kurias prisiėmė vadovai, tai yra puikus būdas suaktyvinti personalą ir motyvuokite juos tobulinti sprendimų priėmimą:

• Planavimas Vidinė organizacija Lyderio atranka

c. Mokymas: mokymai paprastai reikalingi įgūdžiams įgyti, kai bendradarbiai ir komandos prisiima didesnę atsakomybę. Įgalinimo personalui turėtų būti suteikta galimybė vadovauti kitiems ir išspręsti savo konfliktus nereikia kreiptis į aukštesnę valdžią.

d. Karjeros ir plėtros planai: Tai yra nauda ir galimybės, kurias organizacija teikia darbuotojams, kad pagerėtų jų ir jų šeimos grupės gyvenimo kokybė ir tokiu būdu jie galėtų tęsti akademinį mokymąsi ir plėtoti karjerą organizacijoje.

2.3 Įgalinimo principai

Įgalinimas grindžiamas šiais principais:

• Paskirkite valdžią ir atsakomybę už veiklą. Apibrėžkite kompetencijos standartus. Pateikite laiku grįžtamąjį ryšį apie proceso dalyvių veiklą. Laiku pripažinkite pasiekimus. Pasitikėkite komanda. Visada yra geresnis būdas atlikti veiksmus (nuolatinis tobulėjimas). Pabandykite. oriai ir pagarbiai bendradarbiaujantiems asmenims. Pateikite reikiamus mokymus tikslams pasiekti. Pateikite informaciją ir priemones, būtinas tinkamam ir savalaikiam sprendimų priėmimui palengvinti ir užtikrinti.

2.4 Įgalinimo vertybės

Įgalinimas turi šias vertybes:

• Pasididžiavimas: jaučiamas pasitenkinimas dėl to, kad nuolat viskas gerai daroma, sąjunga ir solidarumas: bendros pastangos pripažinti, kad visi yra vienas nuo kito priklausomi. veiksniai, kad ir kokie maži jie gali būti, turi įtakos operacijai ir klientui Patikimumas: pasitikėjimas, kuris atsiranda pakeitus duotus pažadus į individualius ir grupinius įsipareigojimus.

2.5 Įgalinimo lyderystės modelis

„Šiandien vyriausiasis vadovas nėra kvalifikuotiausias funkcinio skyriaus specialistas, veikiau kalbėjo laidų vedėjas Druckeris, specialistų koordinatorius. Dirigentas yra tas, kuris geriausiai žino partitūrą, bet trimitininkas yra tas, kuris žino, kaip groti trimitą. Kai muzikantams kyla sunkumų dėl kokio nors judesio, režisieriai jiems pataria <>, kas nėra jų viršininkas (režisierius). Company.com prezidentas… man kartą pasakė: <>. Bosas tikisi, kad profesionalai, tokie kaip finansai ar IT, dirbs mažai prižiūrėdami. “

Dauguma lyderių sutinka, kad hierarchinė, nelanksti ir nepatogi organizacija prarado savo naudingumą. Lyderystės užduotys yra per daug sudėtingos, kad vienas asmuo turėtų visus atsakymus. Informacija ir žinios yra lengviau prieinamos kiekvienam, nei vienam asmeniui, todėl per didelis valdymo lygis nebėra būtinas ar tinkamas. Senas tradicinis lyderių, siekusių pasiekti viršūnę, modelis skatino patraukti valdžią ir įtaką; Laimei, organizacijos restruktūrizavosi norėdamos atsisakyti šio modelio ir visiškai pasiruošti, kad pasiektų norimą sėkmę. Hierarchinė ir tradicinė struktūra bei biurokratinė kultūra buvo paremtos vienu pagrindu:

• Hierarchinė organizacija Formali „iš viršaus į apačią“ struktūra. Biurokratinė kultūra. Politikos ir procedūrų pagrindu teikiama pozicija. Galios vadovybės pozicija. Autokratinė, dominuoja vyr.

Šiuo metu reikia naujo modelio, kad būtų galima sukurti pasaulinės klasės, aukšto našumo kompaniją, sutelkti paslėptą žmonių potencialą ir susidurti su konkurencijos iššūkiais; Šis įgalinimo lyderystės modelis pereina nuo „pozicijos galios“ prie „žmonių galios“, kai visiems žmonėms suteikiami lyderio vaidmenys, kad jie galėtų prisidėti kuo geriau..

Tokiu būdu lyderystė kartu su atsakomybe ir pagarba pasiskirsto visoje organizacijoje, o tai reiškia, kad kultūra tampa labiau dalykiška, kūrybinga ir jautri. Visa tai suporuota su naujesne, plokštesne ir lankstesne struktūra, kurią sudaro interaktyvios lyderių komandos, sujungtos žinių ir ryšių tinklais.

Veiksmingai pritaikius „Empowerment“, mobilizuojami asmenys ir į save nukreiptos komandos ne tik vykdyti užsakymus, bet ir naujovinti bei tobulinti produktus, paslaugas ir programas, dažnai pasiekiant naujų rezultatų.

Įgalinimas taip pat leidžia organizacijų vadovams sutelkti dėmesį į platesnius poreikius, pavyzdžiui, formuluoti naujas vizijas, nustatyti strategijas ir prioritetus bei mokyti komandas formuoti kultūrą, palaikančią kompetenciją.

Šiandien situacijos vadovas nebenori taikyti vadovavimo stiliaus iš anksto nustatytai situacijai, o palengvina komandos darbą, kai darbuotojai yra traktuojami kaip kolegos, kartu kurdami ir įgyvendindami veiksmų planus. Lyderiai turi nuolat stebėti aplinką, kad sužinotų, kokie veiksniai gali kelti grėsmę jų konkurencingumui ar juos skatinti, ir reaguoja į tuos veiksnius. Reikia remti pajėgas ir pagerinti silpnybes. Mokymasis visą gyvenimą yra raktas į išgyvenimą. Tie, kurie pokyčius mato kaip galimybę, o ne kaip grėsmę, yra pasirengę mokytis ir jiems tai patiks.

Naujo įgalinimo lyderystės modelio rezultatas:

• Sklandi ir lanksti organizacija. Neformalios bendradarbiavimo komandos, aukštųjų technologijų ir ryšių tinklai. Dalyvavimo kultūra įkvėpta, kūrybinga, jautri. Lyderystė įgalinimo srityje. Decentralizuota atsakomybė ir galia.

2.5 Įgalinančios įmonės kūrimas

Norėdami atlikti veiksmingą ir trumpalaikį įgalinimą, turime atsižvelgti į šiuos veiksmus:

Aiškiai apibrėžkite, ką reiškia įgalinimas: Turime būti aiškūs, kad įgalinimas reiškia žmonių vertinimą ir supratimą apie jų indėlį; per komandos pasirodymą tiek atskirai, tiek kaip visuma. Tai taip pat reiškia atsakomybės prisiėmimą už sprendimus ir darbą.

Leisti komandoms laisvai keistis informacija; informacija yra svarbi, nes bet kokia sėkminga iniciatyva šiuo atžvilgiu grindžiama patobulintu bendravimu. Bus sužinota, kad žmonės nori pakeisti idėjas ir pasiūlymus, kaip tai veikia.

Turime patikrinti turimus išteklius ir, jei reikia, kad gautume pinigų pagal planą, taip pat tam tikru laikotarpiu galime sukurti nenumatytų atvejų fondą arba nedidelį fondą.

Aiškiai pasakykite apie išeities tašką: labai sunku pradėti vertinti žmones, nebent jūs žinote, iš kur jie kilę. Pirmas dalykas, kuris pastebimas organizacijoje, yra organizacijos kultūra, o tai reiškia, kaip čia viskas daroma, jei organizacija yra labai hierarchinė ir priešinasi pokyčiams, įgalinti yra sunkiau.

Pozicijos turi būti parengtos taip, kad darbuotojas suprastų turėjimą ir atsakomybę. Atributai, kuriuos turi turėti šie darbai:

• Atsakomybė ir autoritetas. Kiekviena pozicija turi būti įgaliota efektyviausiai išspręsti problemas ir konfliktus. Neatsižvelgdami į atsakomybę ir įsipareigojimus kartu su minėta įgaliotąja valdžia Įvairovė. Pareigoje turi būti iššūkių, kad ji nepasikartotų ir padrąsintų. Reikšmingas atlikimas. Galia priimti sprendimus. Darbo užduočių pokyčiai. Dėmesys projektui, kol jis nebus baigtas.

Be to, pareigos turi leisti nustatyti atsakomybę, kurią reiškia darbas. Turi būti rodikliai, kurie leistų žinoti, ar susitinkate to, ko tikimasi iš kiekvienos pozicijos žmonių. Tik galimybė pakelti save leidžia nuolat tobulėti.

Turi būti organizuotos darbo grupės ir paskirstytos jų pareigos:

• Pagerinkite kokybę. Pagrindinė darbo grupių kūrimo idėja yra gerinti prekės ar paslaugos kokybę Kokybės auditas, vadovo pasirinkimas. Turi būti pasirinktas teisingas kiekvienos komandos vadovas, dar geriau, jei ją pasirenka komanda. Taip norima išvengti, kad užduotys kartotųsi ir neprarastų stimulo Vidinė organizacija, planavimas. Turite suplanuoti šių komandų veiksmus ir nepamiršti, kur norite eiti.

Sukurkite išsamų mokymo planą. Be komandos įgūdžių ugdymo, jie turi ugdyti techninius įgūdžius pagal kiekvieną darbą. Tarpasmeninių įgūdžių, kaip išspręsti problemas, mokymas, kurį sudaro:

• Kontroliuokite konfliktus. Visur yra konfliktai ir visada jų bus, jūs turite išmokti valdyti šiuos konfliktus, mokėti juos valdyti. Kiekviena problema turi būti išspręsta atsižvelgiant į ankstesnę patirtį arba naudojant komandos išradingumą. Įvertinkite skirtumus. Palaikykite savo kolegas. Pasiekite empatiją grupėje, padarydami grupę palaikomą, palaikydami ir mokydami naujus kolegas pozicijose ar atsilikimuose. Padėkite priimant sprendimus. Darbuotojai turi būti aktyvi sprendimų priėmimo dalis, nes jie yra arčiau problemų, jie juos identifikuoja ir teikia sprendimus. Dalyvauja susitikimuose. Išmokite dirbti komandose, išmokite įsiklausyti ir suprasti komunikacijos idėjas. Turi būti perduodamos naujos procesų ar problemų sprendimo idėjos,kad neliktų idėjomis, jos turi būti išanalizuotos. Į šias idėjas reikia greitai atsižvelgti. Susitikite ir suformuokite studijų grupę ar užduotis, kad pagerintumėte darbo rezultatus.

Mokymai nėra vien tik „kursai“, tai yra kažkas kita. Pradėti reikia gerai, tačiau visų lygių vadovai yra atsakingi už tai, kad išmoktų, pritaikyti ir tobulinti kiekvieną dieną savo žmonėms. Žmonėms ugdant vidines įgalinimo vertybes, reikės daugiau mokymų.

Ugdykite lyderystę.

• Palaikykite ir padidinkite savivertę. Klausykite ir empatiškai reaguokite. Paprašykite pagalbos ir skatinkite dalyvauti.

Įgalinimas taip pat reiškia delegavimą, neprarandant kontrolės, bet ne žmonių padėties kontrolę.

2.6 Įgalinimo kliūtys:

Kadangi įgalinimas reiškia, kad žmonėms leidžiama prisiimti atsakomybę, būtina galvoti apie iškilusias kliūtis, todėl reikės sudaryti visų kliūčių panaikinimo planą.

• Atlikti asmeninę „smegenų audrą“: pastatyti save į kitų vietą arba ieškoti kliūties, su kuria susiduria vienas. Svarbiausia yra įsitikinti, kad neliko nė vieno kampo tyrinėti ir atsižvelgti į visą informaciją. Rinkti komandą ir ją išbandyti: tai reiškia, kad reikia surinkti grupę ir pradėti atrasti dalykus apie juos bei pamatyti, su kuriomis, jų manymu, susiduria kliūtys. Jie turėtų diskvalifikuoti arba pašalinti bet kokias idėjas arba bandyti užginčyti siūlomas kliūtis. Sukurkite kliūčių pašalinimo veiklos sąrašą: užsirašykite visas kliūtis, kurias įmanoma pašalinti nedelsiant, vidutinės trukmės ir ilguoju laikotarpiu, o tada surašykite sąrašą pagal svarbą ir pažiūrėkite, ar jie nebuvo sėkmingai užpuolę. Raskite būdą, kaip patikrinti sėkmę: sukurkite strategijų sąrašą ir raskite du ar tris būdus juos vykdyti.

2.6 Įgalinimo rezultatai:

Įgalinimas yra būtinas siekiant verslo sėkmės. Tai turi būti vertinama atsižvelgiant į klientų pasitenkinimą, finansinių rezultatų gerinimą ir žmonių tobulėjimą.

Įmonės privalo peržiūrėti esamą ir istorinę kultūrą bei struktūras; ir plėtoti konkrečius veiksmus, kad būtų pakeista netinkama.

Žmonės visais organizacijos lygiais negali per naktį suteikti galimybių. Norint tai pasiekti, reikia turėti nuoseklius tikslus, tinkamą dėmesį, mokymą, pripažinimą ir grįžtamąjį ryšį.

Pradėsime išvardydami teigiamus įgalinimo rezultatus:

• Atsakomybė tenka asmeniui, o ne viršininkui, vadovui ar kitam skyriui. Pareigos sukuria vertę dėl juose esančio žmogaus. Žmonės žino, kur visada stovi. Žmonės valdo kelią. kad viskas padaryta. Asmuo kontroliuoja savo darbą. Kiekvieno žmogaus indėlis yra didelis. Kiekvienas asmuo gali išsiugdyti įvairias užduotis. Jo darbas yra iššūkis kiekvienam asmeniui, o ne našta. Jų atsakomybė yra įgaliota veikti įmonės vardu. Darbuotojai dalyvauja priimant sprendimus. Personalo nuomonės išklausomos ir į jas atsižvelgiama. Jie žino, kaip dalyvauti komandoje. Pripažįstamas jų indėlis. Jie ugdo savo žinias ir įgūdžius. parama.Padidėja galutinių klientų pasitenkinimas. Pagerėja požiūrio pakeitimas nuo „reikia daryti“ vieno dalyko iki „noro tai padaryti“. Didesnis darbuotojų įsitraukimas. Patobulintas darbuotojų ir vadovų bendravimas. Efektyvesni sprendimų priėmimo procesai. Mažesnės veiklos išlaidos.. Pelningesnė organizacija.

Kiekvienas asmuo, priklausantis organizacijos žmogiškiesiems ištekliams, galės:

• Kontroliuokite konfliktus. Spręskite problemas. Įvertinkite skirtumus. Palaikykite bendraamžius. Padėkite priimant sprendimus. Dalyvaukite posėdžiuose.

Sėkmės užtikrinimas suteikiant įgalinimą reiškia, kad visi turi dirbti kartu, norėdami suprojektuoti pokyčių procesą, pradedant vyresniąja vadove ir baigiant tiesioginiais darbuotojais. Orientuojasi į šiuos rezultatus:

• Investicijos turi būti daromos atsižvelgiant į tai, ko norite pasiekti: galutinio kliento pasitenkinimas, pagerinta gatavų gaminių apdaila ir kokybė, labiau apmokytas personalas ir žinantys organizacijos tikslus, gerinantys organizacinę aplinką, organizacijos, turėtų peržiūrėti esamą kultūrą, taip pat fizines ir organizacines struktūras pakeisti netinkamais. Visų organizacijos lygių darbuotojai turi žinoti, kad įgalinimo teikiami rezultatai ir nauda neatsispindi per trumpą laiką, nes kad jiems pasiekti reikia nuoseklių tikslų, sąmonės, minčių, įsitikinimų ir veiksmų pakeitimo kolektyviniu lygmeniu. Taip pat tinkamas požiūris, mokymas, naujų vertybių priėmimas ir pripažinimas.Viskas, kas išdėstyta ankstesniuose punktuose, pasiekiama per praktiką ir kiekvieno organizacijos nario norą sutikti su pokyčiais Neigiamos įgalinimo pasekmės įmonėse: kartojamas ir nesvarbus darbas. Žmonės Trūksta pasitikėjimo savimi Trūksta indėlio į sprendimus Niekas nežino, kas gerai veikia Niekas nežino, kas vyksta Mažas laikas problemoms spręsti Žmonėms nėra suteikiama galimybė paisyti savo idėjų ar pastangų Trūksta išteklių, žinių ir mokymo.Pasitikėjimo stoka Trūksta indėlio į sprendimus Niekas nežino, kas gerai veikia Niekas nežino, kas vyksta Mažas laikas problemoms spręsti Niekas nesuteikia žmonėms žinių dėl savo idėjų ar pastangų Trūksta išteklių, žinių ir mokymoPasitikėjimo stoka Trūksta indėlio į sprendimus Niekas nežino, kas gerai veikia Niekas nežino, kas vyksta Mažas laikas problemoms spręsti Niekas nesuteikia žmonėms žinių dėl savo idėjų ar pastangų Trūksta išteklių, žinių ir mokymo

Veiksniai, lemiantys

nesuteiktą įgalinimą: Daugelis yra organizacijų, kurios nemėgina įgyvendinti įgalinimo, dažniausiai taip yra todėl, kad jos neskiria tam deramo dėmesio ir kad jos konkrečiai ir išsamiai nebendrauja su visais darbuotojais, kurie yra tikslus, kurių siekiama dėl šio radikalaus pokyčio. O kokios yra naujos pareigos, atsakomybė, apribojimai, autoritetas ir veiklos sritis, prie kurių tikimasi prisidėti kiekvienas organizacijos narys.

Jei nebus įtraukti pagrindiniai veiksniai, kuriuos liečia „Įgalinimas“ (klientų pasitenkinimas, geresni finansiniai rezultatai ir tinkamų darbuotojų išlaikymas bei pritraukimas), vadovai pasieks tik vidutiniškus rezultatus. Geriausias sprendimas to išvengti būtų perduoti atsakomybę atsižvelgiant į šias galimybes:

• Patikėti darbą tinkamam asmeniui, nepakankamai deleguoti įgaliojimus atlikti darbą, deleguoti darbą, bet nenustatyti sprendimų priėmimo ribų, kurios susijusios su didele rizika, nemažais ištekliais ar kišis į kitos agentūros priskyrimus, nežinodamas, kaip tinkamai paskirstyti darbą ir absorbuoti daugiau nei jo dalis.

Išvada

Įgalinimas įmonėse davė ypač teigiamų rezultatų, pavyzdžiui, asmuo, kuris yra atsakingas, darbai sukuria vertę, žmonės visada žino, kur jie stovi, ir turi galią, kaip viskas daroma, asmuo kontroliuoja savo darbą, kiekvieno asmens indėlis yra didelis, kiekvienas asmuo gali atlikti įvairias užduotis, darbas jiems yra iššūkis, o ne našta, darbuotojai turi įgaliojimus veikti įmonės vardu. įmonė pagal savo pareigas, pavaldiniai dalyvauja priimant sprendimus, darbuotojų nuomonės yra išklausomos ir į jas atsižvelgiama, jie žino, kaip dalyvauti komandoje, jų indėlis yra pripažįstamas, jie plėtoja savo žinias ir įgūdžius, turi realų palaikymą,padidėja galutinių klientų pasitenkinimas, pagerėja požiūrio pakeitimas nuo „reikia daryti“ vieno dalyko iki „noro tai padaryti“, didesnis darbuotojų atsidavimas, pagerėja pavaldinių ir vadovų bendravimas, efektyvesni sprendimų priėmimo procesai, mažesnės veiklos išlaidos ir pelningesnę organizaciją.

Bibliografinės citatos

Steponas P. Robbinsas. Organizacinis elgesys. „Prentice Hall“

Sudamericana SA, Meksika, DF, 396.

Harol Koontz - Heinz Weihrich, Administracija: globalioji perspektyva.

„McGRAW-HILL Interamericana Editores“. Meksika DF 2004. 305

psl. Stephenas P. Robbinsas - Mary Coulter. Administracija. „Prentice Hall“ Sudamericana SA, Meksika, DF, 625

psl. Harol Koontz - Heinz Weihrich, Administracija: pasaulinė perspektyva. „McGRAW-HILL Interamericana Editores“. Meksika DF 2004. Puslapis 300.

Thomas O. Davenport. Žmogiškasis kapitalas, sukuriantis konkurencinius pranašumus per žmones. Redakcijos leidimas. 2006. Barselona. 154. puslapis.

Harol Koontz - Heinz Weihrich, Administracija: globali perspektyva. „McGRAW-HILL Interamericana Editores“. Meksika DF 2004. 300 psl.

W. Bennis, „GM Spreitzer“ ir „TG Cummings“, red. Raktai į lyderystę. Redakcijos leidimas. 2006. Barselona. 83 psl.