Siekdamos sėkmingai konkuruoti agresyvioje ir kintančioje aplinkoje, kurioje gyvename, paslaugų įmonės reikalauja vis išsamesnės ir prieinamesnės informacijos, kurios išnaudojimui jos turi naudoti vis sudėtingesnius analizės metodus. Paslaugas teikiančios įmonės turi susidurti su nauja realybe. Vienas iš jų yra didėjantis visuomenės poreikis, kad tiekėjai įsipareigotų labiau kovoti su jų siūlomais produktais ar paslaugomis.
Kokybė nebėra tik dar vienas veiksnys, bet tapo vienu iš pagrindinių konkurencijos veiksnių, be kurio kiekviena įmonė bus pasmerkta žlugti ir vėliau išnykti.
Šiuo metu kokybės kaina yra būtinas veiksnys. Jei įmonė nėra konkurencinga dėl šių sąlygų, ji net negali patekti į rinką. Šiame diplominiame darbe siūloma atkreipti dėmesį į nekokybiškų išlaidų problemą ir jų įgyvendinimą paslaugų įmonėje.
1.1 Kokybės pagrindas
Iki XX amžiaus vidurio kokybė buvo laikoma problema, kuri buvo išspręsta naudojant tikrinimo priemones. Ketvirtajame dešimtmetyje visi galutiniai produktai buvo 100% patikrinti, ar nėra defektų. Tuo metu kokybė buvo apibrėžta kaip produkto tinkamumas naudoti (Evans, 1995).
Septintajame dešimtmetyje kokybės departamentai turėjo kokybės užtikrinimo funkciją ir buvo stipriai plėtojami. Pasak (Ivancevičius 1997), tuo metu japonai pradėjo ir įgyvendino savo teorijas apie bendrą kokybę visoje bendrovėje ir prisiėmė požiūrį į grupinio darbo efektyvumą, masiškai implantuodami „Circles“. Kokybės ir tobulinimo grupės, kurias paprastai sudaro įvairių sričių darbuotojai, analizuojančios svarbiausių problemų priežastis ir ieškančios jų sprendimo.
Aštuntajame dešimtmetyje Japonijos kompanijos jau nustatė tokius principus kaip „Kokybė yra kiekvieno pareiga“ ir „Pirmą kartą turite daryti viską gerai“, ir buvo įprasta kalbėti apie „vidinius klientus“. Visos šios sąvokos buvo pritaikytos devintajame dešimtmetyje likusiame pasaulyje, stebint puikų rezultatą, kurį jos davė Japonijoje. Dešimtajame dešimtmetyje rinkų liberalizavimas, naujos technologijos, padidėjusi konkurencija ir poreikis drastiškai mažinti sąnaudas lėmė tai, kad daugelyje kompanijų buvo įgyvendintos bendros kokybės vadybos sistemos programos. pagrindinis tikslas padidinti konkurencingumą ir patenkinti klientų lūkesčius.
Ši vizija keičiasi vertinant kokybę kaip strateginį veiksnį. Tai jau nebe tikrinimo veikla, bet prevencinė veikla: planavimas, projektavimas, tikslų nustatymas, nuolatinio tobulinimo proceso mokymas ir įgyvendinimas, strateginis kokybės valdymas daro jį konkurencinių pranašumų šaltiniu, reikalaujančiu visų sričių bendrų pastangų. ir organizacijos nariai. ( Romero, 2003).
1 schemoje galima pateikti kokybės sąvokų, išsivysčiusių per visą istoriją, rinkinį.
| Autoriai | Sąvokos |
| Ispanų žodynas | "Daiktui būdinga savybė ar savybių rinkinys, kuris leidžia jį vertinti kaip lygų, geresnį ar blogesnį nei likęs jo tipas". |
| Dr Kaoru Ishikawa | "Kokybė reiškia produkto kokybę, tačiau plačiąja prasme tai reiškia darbo kokybę, paslaugų kokybę, informacijos kokybę, proceso kokybę, valdymo kokybę, įmonės kokybę". |
| Philipas Crosby | "Kokybė atitinka reikalavimus." |
| Prisiekti
|
"Produkto ar paslaugos kokybė yra prekės ar paslaugos, gautos gamybos ar paslaugų teikimo procese, apibūdinimas, kuris nustato jo atitikties laipsnį techninės dokumentacijos ir vartotojų nustatytam reikalavimų rinkiniui ". |
| Kokybė | "Patenkinti klientų poreikiai ir pagrįsti lūkesčiai už kainą, lygią ar mažesnę už tai, kurią jie priskiria produktui ar paslaugai, atsižvelgiant į" vertę ", kurią jie gavo ir suvokė." |
| Pagal MBA | "Kokybė yra produkto ar paslaugos savybių visuma, suteikianti galimybę patenkinti aiškius ir numanomus vartotojo poreikius". |
| Pagal tai, ką siūlo ISO 9000: 2000 standartas | "Tai yra laipsnis, kuriuo būdingų charakteristikų rinkinys (diferencijuojamas diapazonas) atitinka reikalavimus (nustatytas poreikis ar lūkesčiai, paprastai netiesioginiai ar privalomi)." |
| Fernández Clúa | „Paslaugų procesų pajėgumas, kurie padidina jų vertę plėtojant pusiausvyrą ir esant konkurencingam klimatui, siekiant patenkinti klientų poreikius, norus ir (arba) lūkesčius, nedarant neigiamo poveikio aplinkai ir prisidedantys prie pakilimo. jų gyvenimo lygio “. |
Šaltinis: Nuoroda į bibliografiją
1.1.2 Bendra kokybė
Norėdami ištirti bendros kokybės programos plėtrą, mes ją suskirstysime į keturis pagrindus:
- 1 . Techniniai aspektai Žmogiškasis faktorius Strateginiai imperatyvai Išorinis klientas.
Techniniai aspektai:
Tai yra procedūros ar būdai, atsakingi už didesnį organizacinį efektyvumą. Tai taip pat įmonės viduje nukreiptos technologijos, kuriomis siekiama maksimaliai padidinti gamybą, pagerinti ir pašalinti atliekas. Kita vertus, jie pagrindžia sąnaudas ir laiką, pabrėžiant vertės didėjimą, atliekų mažinimą ir tuo pačiu laikantis nuolatinio tobulėjimo filosofijos.
Kokybės kaštai yra tie, kuriuos patiria įmonė, vykdydama klientų reikalavimus. Egzistuoja kultūra, kuri priima nesėkmes kaip neišvengiamus dalykus, kurių neįmanoma išvengti, todėl kompleksinėse „kokybės kontrolės“ organizacijose, inspektoriuose ir tt jie yra pervertinami. ir daugeliu atvejų patys klientai veikia kaip šio neatitikimo detektoriai. Phill Crosby kokybės sąnaudas apibrėžė kaip du veiksnius: atitikties ir neatitikimo išlaidas.
Atitikties išlaidos:
Sumažinti kokybės sąnaudas įmanoma investuojant į prevencinę veiklą, kurioje pagrindinis dėmesys skiriamas klientų (vidinių ir išorinių) reikalavimų tenkinimui. Tai reiškia, kad reikia ieškoti pagrindinių nesėkmių priežasčių, jas išanalizuoti ir įgyvendinti prevencinius sprendimus, galutinai užkertančius kelią jų pasikartojimui.
Yra keletas užduočių, susijusių su prevencija, kurių atlikimas kainuoja, todėl susidaro šios vadinamosios atitikties išlaidos:
- Investicijos į prevencinę veiklą, Operatyvinių procedūrų vadovai, Operacijų planavimas, Statistinių procesų kontrolė, Įrangos kalibravimas ir testavimas, Tiekėjų tobulinimas, Auditas ir kokybės sistemos.
Neatitikties išlaidos:
Norint atkreipti dėmesį į sąnaudas, patirtas netinkamai atliekant veiksmus pirmą kartą, ir į poreikį nuolat tobulėti, jų matavimas naudojamas kaip „neatitikimo išlaidos“ (CONC).
Neatitikties išlaidos yra tos išlaidos, kurios patiriamos dėl klaidų. Be klaidų vertinimo ir taisymo užduotys nebūtinos. Šias išlaidas iš esmės sukuria:
- a) Nepadaromas tinkamas darbas: pavyzdžiui, užduotis, kuri nereikalinga kliento reikalavimams, arba ataskaita, kurios niekas neskaito. b) Pirmą kartą veikla atliekama neteisingai (gaminiai su trūkumais, perdirbimas).
Pagrindiniai šaltiniai, padedantys nustatyti CONC, gali būti gedimo, tikrinimo ir netinkamų veiksmų neatlikimo išlaidos.
Gedimo išlaidos:
Garantinis remontas, gaminių grąžinimas, atliekos, mažesnės vertės produktai, per didelis palaikymas po pardavimo, skundų tvarkymas, perdirbimas, efektyvumo ir gamybos pajėgumų praradimas, perteklinės atsargos, vėlavimas surinkti prekes, viršvalandžiai dėl prastas planavimas, tuščiosios eigos pajėgumai, pardavimų praradimas ir įvaizdis prieš klientus.
Tikrinimo išlaidos:
Norint sužinoti patikrinimo išlaidų ekonominę vertę, bus atsižvelgiama į tiesiogiai ir netiesiogiai susijusias darbo sąnaudas, sunaudotas medžiagas, paslaugų (elektros, dujų, telefono ir kt.), Įrangos nusidėvėjimo ir priežiūros sąnaudas, finansinius padarinius. ir nepaprastosios išlaidos ar nuostoliai (pardavimas mažesne verte, atliekų tvarkymas ir pan.).
Pavyzdžiui, įmonė, kuri gauna grąžinamąją prekę už neatitikimą reikalavimams, turėtų būti atliktos šios užduotys:
- a) Atkreipkite dėmesį į pardavėjo arba klientų aptarnavimo tarnybos pretenziją. b) Įdiekite vidaus administraciją. c) Pašalinkite prekes iš kliento ir sumokėkite už krovinius su jo darbo jėga. d) Sukurkite kredito pažymą. klientui.e.) Pateikite užstatą medžiagai ir perklasifikuokite ją. f) Jei įmanoma, pakartotinai perdirbkite arba utilizuokite. g) Pakeiskite medžiagą klientui arba praraskite pardavimą. h) Vidinis klaidos priežasties tyrimas.
Žmogiškasis faktorius:
Šis aspektas nurodo žmogiškąjį organizacijos komponentą. Bendrovėje vykdomi sandoriai, kurių metu asmenys ar sektoriai kitiems siūlo tęsti gamybos grandinę. Būtent čia iškyla vidinio kliento sąvoka. Šie apibrėžimai leidžia išplėsti organizacijos „atitikti reikalavimus“ sąvoką.
Įvairūs metodai, kurie veikia organizacinės plėtros srityje, sprendžia šią problemą. Daugiausia dėmesio skiriama vertybėms, santykiams ir organizaciniam klimatui, „kintamas žmogus“ reiškia, kad susiduria su komunikacijos problemomis ir pan.
Juo siekiama šių tikslų:
- Pagerinta tarpasmeninė kompetencija. Žmogaus veiksniai ir jausmai turi būti laikomi teisėtais. Didesnis supratimas tarp darbo grupių ir jų viduje. Efektyvesnis komandos valdymas. Geresni konfliktų sprendimo metodai. Organinės, o ne mechaninės sistemos.
Tikslas yra sukurti aplinką, kurioje žmonės galėtų išreikšti save kaip asmenis ir jaustis patenkinti vis labiau organizuotoje ir beasmenėje visuomenėje, kuri nustato vis daugiau apribojimų ir verčia darbuotojus dirbti oficialioje struktūroje.
Strateginiai imperatyvai:
Organizacijos viduje strateginiuose verslo imperatyvuose randame esminių imperatyvų, kurių reikia laikytis, kad įmonė klestėtų. Procesas yra linijinė susijusios veiklos grandinė. Tokie procesai kerta departamentų linijas. Susitelkimas į verslo imperatyvus ir tarpžinybinių procesų, nuo kurių jie priklauso, stebėjimas padės grupėms išvengti savo funkcijų ar padalinio, pamirštant bendrą strategiją ar susidomėjimą klientu. Bendrovės veiklą sudaro tiekėjų ir klientų grandinės. Norint, kad kokybės procesas būtų vykdomas teisingai, labai svarbu, kad reikalavimai būtų nustatyti ir jų būtų laikomasi kiekviename iš šių etapų.
Išorinis klientas:
Iki šiol organizacijos plėtra atrodė vidinė ir izoliuota, daugiausia dėmesio skiriant vidiniam klimatui ir darbuotojų sąveikai. Bendros kokybės varomoji jėga turi būti klientas ir pomėgis patenkinti savo poreikius ir viršyti lūkesčius bei kartu gaminti tai, kas buvo pažadėta. Tai užtikrins klientų lojalumą, o tai padidins rinkos dalį. Be to, tai daro nepaprastai stiprų poveikį vidaus klimatui.
Tikslas yra įtraukti klientus į tobulinimo procesą, kad jų balsas būtų dominuojantis ir aiškus. Bendra kokybė priklauso nuo kliento ir kyla iš didelio susidomėjimo patenkinti kliento poreikius ir viršyti jų lūkesčius. „Visa kokybė apibūdina organizacijos būklę, kurioje visos funkcijos suprojektuotos ir vykdomos taip, kad būtų patenkinti visi išorės klientų reikalavimai, kartu sumažinant laiką ir vidines išlaidas. ir darbo aplinkos praturtinimas “.
Pirmoji kokybės sistemos dalis yra aiškus kliento reikalavimų nustatymas. Išorės klientas yra kokybės sistemos variklis, todėl reikia atlikti šiuos du veiksmus:
- Nustatykite išorinio kliento reikalavimus Įsitikinkite, kad vidiniai procesai įvykdo reikalavimus mažiausiomis sąnaudomis.
Kliento reikalavimai virsta specifikacijomis. Jie yra klasifikuojami kaip kieti ar minkšti.
Pagal griežtas specifikacijas mes suprantame savybes, kurias turi atitikti produktas: dydis, svoris, pakuotė, terminai, kaina, techninė pagalba ir kt.
Neįprastas specifikacijas lemia minkštos produkto savybės ir jos padeda pagerinti klientų verslo santykius ir padidinti klientų lojalumą. Jie vadinami minkštaisiais, nes jie nėra surašyti jokioje sutartyje, tačiau jie atspindi kažką labai vertingo, tenkinant klientą.
1.1.4 Nuolatinis tobulinimas
Šiandien ekonomikai reikia sutelkti dėmesį į organizacinius pokyčius, kuriais siekiama nuolat tobulėti visais organizacijos struktūros lygiais.
Bendrovė turi sutelkti dėmesį į savo vidaus ir išorės klientų poreikių žinojimą, nes jų poreikių kaita yra labai dinamiška, todėl turi būti plėtojama praktika, kuri šį pokytį daro vertinga galimybe tobulėti siekiant konkurencinių pozicijų.
Nuolatinio tobulinimo filosofija daro prielaidą, kad gyvenimo būdą darbo ir šeimos aplinkoje reikia nuolat tobulinti, nes bet kada ir bet kurioje vietoje, kur bus tobulinami veiklos standartai, tai ilgainiui paskatins gerinti kokybę ir paslaugas.
Nuolatinio tobulėjimo procesas yra žmogaus užduotis ir, kad jis veiktų, reikia, kad visi jame dalyvaujantys žmonės kuo geriau atliktų savo darbą.
Šis procesas neveikia vieno žmogaus pastangų, būtina, kad visa grupė būtų tiesiogiai įtraukta ir įsitikinta nuolatinio tobulėjimo proceso pranašumais.
1.1.5 Kokybės trilogija
Ši teorija nustato tris pagrindinius dalykus, kaip gauti, palaikyti ir pagerinti kokybę.
- Kokybės planavimas: nustatykite klientų poreikius ir sukurkite idealiausius produktus bei veiklą, kad galėtumėte juos patenkinti. Kokybės kontrolė: Įvertinkite faktinį kokybės rodiklį, palyginkite gautus rezultatus ir tada sumažinkite skirtumus. Kokybės gerinimas: sudarykite metinį nuolatinio tobulinimo planą, kad pasiektumėte naudingų ir nuolatinių pokyčių.
2.1 Paslaugų kokybė
2.1.1 Aptarnavimo veiklos svarba ir jos kokybė
Paslaugų teikimo veikla ekonomine kategorija egzistuoja nuo klasikinės Graikijos. Pripažįstama Graikijos visuomenės svarba jaunimo švietimui, nors čia, atsižvelgiant į šios visuomenės vergo ir žemės ūkio pobūdį, ji turėjo nedidelį ekonominį vaidmenį. Jau vėlyvaisiais viduramžiais rūšių ir audinių pervežimas Šilko keliu, kuris kirto Europą ir Rytus į Kiniją, sudarė daugybę miestų, tokių kaip Venecija, ir tapo ekonomiškai veiksmingesne veikla. svarbu iš visų šalių, tokių kaip Portugalija ir Olandija, su jų laivybos kompanijomis.
Nuo XVIII amžiaus, prasidėjus pirmajai pramonės revoliucijai, paslaugos prarado savo ekonominę svarbą, kuri bus atnaujinta tik XX amžiaus viduryje ir išlaikyta vis labiau iki šių dienų. Tradiciškai ekonominė veikla buvo skirstoma į tris sektorius:
Pradinis sektorius (žemės ūkis, gyvulininkystė ir gavyba, antrinis sektorius (pramonė) ir tretinis sektorius (paslaugos).) Devintajame dešimtmetyje buvo galima ypač aiškiai pastebėti tendenciją, pagal kurią paslaugos vyrauja vyraujant ekonomikos plėtrai.
- Albrechto tezė patvirtinama: „Vyksta tikroji tarnystės revoliucija.“ Mes esame tarnystės amžiuje.
Tai reiškia:
- a) kad paslauga turėtų būti traktuojama kaip aiškiai diferencijuota veikla; b) kad paslauga nebėra paprastas teikimas: tai menas, kultūra! c) kad „sistemų (valdymo modelių) ir paslaugų teikimas, pagrįstas nauja filosofija (mąstymo būdu), sugeneruota pokyčių.
Akivaizdu, kad tai yra du skirtingi požiūriai. Tradicinis požiūris, kai gamintojas gamina nugarą klientams ir rinkai, nors ir jiems, ir kai klientas paprasčiausiai pateikia bendrovės pasiūlymą (PUSH). Kitas atvejis, kai klientas ir rinka užima centrinę vietą, išeities tašką, jėgą, kuri traukia sistemą (PULL) .
Ši idėja pavaizduota pateiktame grafike. Kaip logiška manyti, ši revoliucija kelia naujus iššūkius, kuriuos turi įveikti tvirta valia pereiti ir keistis .
Paslaugų kokybe vadinamas suvokimas, kurį klientas turi dėl rezultatų ir lūkesčių atitikimo, susijusio su pagrindinio produkto ar paslaugos antrinių, kiekybinių ir kokybinių elementų rinkiniu..
Už paslaugos kokybę yra atsakinga visa organizacija, pradedant nuo strateginės viršūnės ir baigiant operaciniu branduoliu, įskaitant technostruktūros elementus, „Media Line“ ir palaikomąjį personalą, įskaitant viską, kas tiesiogiai ir netiesiogiai susiję su klientais, nes kuo daugiau Žmogiškųjų išteklių paslaugų kokybė ir elgesys, tuo didesnė rizika, kad jie neatitiks nustatytų.
Tie, kurie teikia paslaugą, turi būti išmokyti, kad klientas paslaugoje nemato daugiau nei „to, kas neveikia“, tai yra, kai klientas nuolat vertina ir daro tai, paslaugos kokybė neatskiria jos komponentų, tai vertina visiškai, vyrauja bendras įspūdis, o ne santykinė vieno ar kito konkretaus veiksmo sėkmė.
Kitaip tariant, kokybė greičiau yra atitikimas tarp prekės ir (arba) paslaugos savybių suvokimo su tuo, ko iš jos tikimasi. Todėl „paslaugos kokybė yra visiška arba jos nėra. Kai klientas vertina paslaugos kokybę, jis neatskiria savo komponentų. Jis vertina ją kaip visumą. “.
Atsižvelgiant į tai, kad klientas suvokia, kaip patenkinti kiekvieno jų poreikiai, yra trys kokybės tipai:
Reikalinga kokybė: atitiktis paslaugų specifikacijoms.
Laukiama kokybė: neapibrėžtų ar numanomų aspektų patenkinimas.
Pagrindinė kokybė: susijusi su nepaaiškinamų kiekvieno kliento lūkesčių patenkinimu.
Pasak Jurano ir Grynos, „klientų pasitenkinimas apibrėžiamas remiantis dviem komponentais: produkto savybėmis ir trūkumų nebuvimu“. Kliento pasitenkinimas viena iš savybių, apibrėžiančių procesų tinkamumą.
Ataskaitose „Kokybės vadyba paslaugų organizacijose“ autorius Fernandez Clúa pabrėžia poreikį į kokybės ciklą integruoti tikrosios ir pakaitines, suvokiamos kokybės ir galimos kokybės sąlygas, kurios leistų analizuokite jį visais jo matmenimis. Faktinę kokybę lemia lūkesčiai ar poreikis. Pakaitinė kokybė - tai realios kokybės išvedimas į paslaugų sąlygas atsižvelgiant į konkrečias kokybės charakteristikas. Suvokiama kokybė - tai įspūdis, poveikis, kurį paslauga padarė klientui, ir galima kokybė reiškia tai, ką subjektas sugeba pateikti turimomis sąlygomis; Apskritai jis yra modifikuojamas atsižvelgiant į analizės ar patobulinimo procesą.
2.1.2 Aptarnavimo ciklas
Tai reiškia nenutrūkstamą įvykių grandinę, kurią klientas turi praeiti patirdamas paslaugą. Tokiu būdu ciklas padeda išspręsti konfliktą tarp techninio ir kliento dėmesio, o darbuotojai bendradarbiauja su klientu. Ciklas padeda išspręsti konfliktą tarp techninio požiūrio ir kliento požiūrio. Kaip mes jau žinome, pirmiau teikėjai paprastai nemano apie procesą kaip vieną susijusios patirties srautą. Jie galvoja apie savo individualias užduotis ir atsakomybę.
Vienintelis klientas mato visą vaizdą, visą organizaciją, nepaisant to, kad Tiesos akimirkos, kaip taisyklė, yra nevienalytės, darant įtaką klientui.
Aptarnavimo ciklų analizė ir tobulinimas yra esminė paslaugų valdymo proceso „inžinerija“ dalis.
3.1 Kokybės kaštai
3.1.1 Kokybės sąnaudų istorinė raida
| Autoriai | Kriterijai |
|
Feigenbaumas |
" Kokybiškos eksploatavimo išlaidos, tokios kaip sąnaudų konsolidacija, norint pasiekti ir palaikyti tam tikrą produkto kokybės lygį kartu su išlaidomis, atsirandančiomis dėl nesėkmės, pasiekti tą konkretų kokybės lygį" |
| Schroederis | „Jame teigiama, kad kokybės kaina yra klientų reikalavimų neatitikimo, netinkamo elgesio kaina, ir ją galima suskirstyti į dvi pagrindines sudedamąsias dalis: kontrolės ir gedimo išlaidas. Bendros išlaidos gali būti išreikštos pastarųjų suma “. |
| Aleksandras | „Žemos kokybės sąnaudas apibūdina kaip išlaidų, konkrečiai susijusių su produkto kokybės tenkinimu ar neteikimu, vertinimą, įskaitant nustatytus bendrovės ir klientų reikalavimus. Tai juos suskirsto į keturias pagrindines kategorijas “. |
| „Cuatrecasas“ ir „Gutiérrez“ | „Jie sutinka, kad atsižvelgiant į bendras ar bendras kokybės sąnaudas reikia aiškiai atskirti dvi rūšis: kokybės sąnaudas ir nekokybiškas sąnaudas. Kokybės kaštai gali būti laikomi sąnaudomis, susidarančiomis gaunant kokybę, ir jos skirstomos į prevenciją ir vertinimą. Kita vertus, nekokybiškos išlaidos atsiranda dėl kokybės trūkumo ar nebuvimo, dėl neatitikimo, neatitikimo klientų poreikiams arba paprasčiausiai dėl to, kad nepasiekiamas reikalaujamas kokybės lygis ir jos priskiriamos vidinėms nesėkmėms ir išorinis “ |
| Juranas ir Gryna | „Laikydamiesi požiūrio į žemos kokybės sąnaudas, jie šį terminą apibūdina kaip vidinių ar išorinių išlaidų sumą. Jie teigia, kad dauguma bendrovių šias išlaidas apibendrina keturiose plačiose kategorijose " |
| „Domínguez & Garbey“ | „Savo straipsniuose apie kokybės sąnaudas jie teigia, kad jie yra reikalingi nustatant, ar gamyba yra priimtina, tai yra, investicijos, skirtos produkto kokybės lygiui patikrinti, ir tos, kurios buvo padarytos siekiant užkirsti kelią ar ištaisyti kokybės nebuvimą. Prie jų pridedamos visos kitos įmonės ir kliento patirtos išlaidos, nes produkcija neatitiko specifikacijų. Šias išlaidas galima suskirstyti į keturias plačias kategorijas: prevencija, vertinimas, vidiniai gedimai ir išoriniai gedimai. Bendros kokybės išlaidos yra apibrėžtos kaip keturių pagrindinių aukščiau aprašytų kategorijų suma “. |
Šaltinis: Nuoroda į bibliografiją
Šis tvirtinimas sąlygoja raidą aiškiai nustatant produkto „kokybės sąnaudas“. Šios išlaidos yra specifinis kokybės valdymo rodiklis. Įvairių funkcijų (rinkodara, gamyba, paslaugos) sąnaudų samprata ir identifikavimas
Šios išlaidos yra akivaizdžios įprastuose sąskaitų sąrašuose ir santraukų pateikimo sistemose ir neatitinka kokybės funkcijos poreikių.
Taip pat specialistai kelia du aiškius reikalavimus:
- a) nustatykite kokybės išlaidų klasifikaciją, kad jos būtų teisingai padidintos; b) paaiškinkite ir nustatykite „optimalų“ minėtų išlaidų lygį.
3.1.2 Kokybės kaštai ir jų klasifikacija
Yra keletas autorių klasifikacijų, skirtų kokybės sąnaudų kategorijoms, atsižvelgiant į skirtingus metodus, kurie yra tinkami organizacijai. Kokybės sąnaudas galima suskirstyti į atitikties ir neatitikimo išlaidų kategorijas.
Atitikties išlaidos : Išlaidos, patirtos tenkinant reikalavimus, susijusius su tinkamu produktu ar paslauga, kad būtų patenkinti numanomi ar aiškūs klientų poreikiai. Šias išlaidas kontroliuoja įmonė, nes ji pati nuspręs, kiek išleisti susidariusių kokybės išlaidų prevencijai ir vertinimui. Jos yra suskirstytos į prevencijos ir įvertinimo sąnaudas.
Elementai, kurie gali būti pateikti paslaugų įmonėje, gali būti šie:
Prevencijos išlaidos: kokybės sistemos administravimas, tyrimai, naujų paslaugų planavimas ir plėtra, mokymai, apsauga, sauga ir sveikata darbe, matavimo įrangos tikrinimas ir kalibravimas, prevencinė priežiūra ir draudimo apsauga.
Vertinimo išlaidos: aptarnavimo proceso priežiūra, klientų pasitenkinimo įvertinimas ir darbuotojų nuomonės įvertinimas.
Vidinės nesėkmės išlaidos: Vidinė nesėkmė yra tokia, kai klientas nesijaučia pažeistas dėl to, kad to nesuvokia, arba dėl to, kad jis jo nedaro. Tai, ar klientai suvokia šias nesėkmes, labai priklauso nuo įmonės vykdomos vertinimo veiklos.
Išorinės gedimo išlaidos:Išorinės nesėkmės yra tos, kurios daro įtaką klientams, nes jie sugeba jas suvokti. Logiškai mąstant, gaminant produktą, jei gedimas nustatomas ankstyvuose gamybos ciklo etapuose, išlaidos yra mažesnės nei tuo atveju, jei tas gedimas nustatomas, kai produktas jau buvo pristatytas klientui, nes pastaruoju atveju Produktas apima daug daugiau operacijų. Gedimų kaina didėja, nes gaminiui pridedama daugiau vertės. Štai kodėl išoriniai gedimai, be vidinių gedimų, padidinami visomis apčiuopiamomis išlaidomis, kurios atsiranda, kai klientas suvokia gedimą (pretenzijų apdorojimas, garantinis aptarnavimas, grąžinimas ir kt.) be nematerialių išlaidų, kurias taip pat sukelia tokia nesėkmė (įmonės įvaizdžio praradimas,vėlavimas surinkti išpardavimus, kompensacijos ir kt.)
Veikla, kurią sukelia išoriniai gedimai, yra tokia pati, kokia reikalinga norint labiau ištaisyti vidinius gedimus, visi tie, kurie įsikiša, kad patenkintų klientą, išspręsdami gedimo sukeltą problemą.
Štai keletas pavyzdžių, parodančių, kaip svarbu organizacijai sumažinti nesėkmės išlaidas:
¨ Priimant 3% produktų ar paslaugų, turinčių trūkumų, reikia sutikti, kad kiekvienam 1000 klientų bus 30 nepatenkintų.
Components Priimant komponentus, turinčius 5% trūkumų, reikia priimti 950 gerų ir 50 blogų.
Kai klientas skundžiasi, manoma, kad yra 260 nepatenkintų klientų.
Galima sakyti, kad idealus gedimo procentas būtų lygus nuliui, praktiškai 6% ar daugiau siūlo puikias galimybes tobulėti, o 2% ar mažiau - suteikia didelę konkurencingumo galimybę (Šaltinis).
Apčiuopiamos išlaidos: Apčiuopiamos išlaidos arba aiškios išlaidos yra tos, kurias galima apskaičiuoti naudojant įprastus išlaidų kriterijus, paprastai laikantis visuotinai priimtų apskaitos principų. Apskritai šias išlaidas papildo grynosios įmonės išlaidos, iš esmės susijusios su personalo, žaliavų ir medžiagų išlaidomis.
Nematerialiosios išlaidos: Nematerialiosios išlaidos, dar vadinamos netiesioginėmis sąnaudomis, yra tokios, kurios apskaičiuojamos pagal subjektyvius kriterijus ir kurios apskaitos sistemose nėra įrašomos kaip išlaidos.
Didžioji dalis nematerialių išlaidų yra išorinių nesėkmių sąnaudų kategorijoje, pavyzdžiui, įmonės įvaizdžio praradimas. Tačiau jie taip pat gali atsirasti, kai įmonė patiria vidinių nesėkmių, pavyzdžiui, darbuotojų motyvaciją.
Kiekybiškai išreikšta nematerialiųjų išlaidų svarba yra didesnė nei materialiųjų išlaidų. Daugelis autorių naudojasi aisbergo pavyzdžiu ir nurodo, kad didžioji dalis nematerialiųjų išlaidų yra paslėptoje jo dalyje, jų nepaiso įprastos apskaitos sistemos, matomoje vietoje pasisavina apčiuopiamas, suponuodamas, kad jos yra tobulai. esančių apskaitos sistemoje.
3.1.3 Kokybės sąnaudų skaičiavimo ir analizės tipai
Kokybės sąnaudų apskaičiavimo metodas, kurį pasiūlė Lidia Gómez Napier (?), Parodytas žemiau:
Kur:
e: veikla, kuri sudaro kokybės išlaidų elementą
n: darbuotojų, dirbusių e veikla, skaičius.
m: Iš viso veikloje panaudotų medžiagų e.
l: visa veikloje naudojama įranga e.
h: visos kitos veiklos išlaidos e.
Kokybės kaštai eprev = Savikainos atlyginimas e + Medžiagų kaina e + Įrangos kaina e + Kitų išlaidų kaina
Kokybė kainuoja eeval = Kaina atlyginimas E + išlaidos medžiagų e + išlaidos Įrangos e + išlaidos Kitos išlaidos
Kokybė kainuoja eF.int = užmokesčio sąnaudos E + išlaidos medžiagoms ir + sąnaudų įrangos ir + sąnaudų Kitos išlaidos
Kokybės išlaidos eF.ext = Išlaidų atlyginimas e + Medžiagų kaina e + Įrangos kaina e + Kitų išlaidų
Bendri kokybės kaštai = ∑ (eprev kokybės kaštai) + ∑ (eevalių kokybės kaštai) + ∑ (eF.int kokybės kaštai) + ∑ (eF.ext kokybės kaštai)]
Kur:
Kokybės išlaidos eprev. : Kokybės išlaidos išlaidų kokybės elementui e, kuris klasifikuojamas kaip prevencija.
Kokybės kaštai amžiuje: Kokybės sąnaudos, susijusios su kokybės išlaidų elementu e, kuris klasifikuojamas kaip vertinimas.
Kokybės išlaidos eF.int: Kokybės sąnaudos, susijusios su kokybės išlaidų elementu e, kuris klasifikuojamas kaip vidinis gedimas.
Kokybės išlaidos eF.ext: Kokybės išlaidos, susijusios su kokybės išlaidų elementu e, kuris klasifikuojamas kaip išorinis gedimas.
Geriausias būdas įvertinti prastos kokybės sąnaudų skirtumus yra procentai arba atitinkamai santykis. Bendros kokybės išlaidos, susijusios su įmone ar procesu, palyginti su baziniu rodikliu, sukuria indeksą, kurį galima reguliariai grafikuoti ar analizuoti.
Specializuotoje literatūroje pabrėžiama, kad kaip palyginimo vadovas naudojamas įmonės grynasis pardavimas. Ilgalaikei analizei jie gali būti geresnis palyginimo pagrindas, tačiau pramonės šakose, kur jie labai skiriasi kiekvienu laikotarpiu, jie nebus trumpalaikių palyginimų pagrindas.
Ūkio subjekto vadovybei reikia pateikti ataskaitą, kurioje būtų apibendrinta kokybės sąnaudų elgsena tam tikru laikotarpiu, bus naudojamos lentelės, diagramos ir aprašymai. Diagramose duomenys bus pateikti kaip laiko funkcija, taip pat gali būti pateiktos tendencijų kreivės.
Ataskaitos vyresniajai vadovybei gali būti teikiamos kas mėnesį arba kas ketvirtį. Vidutinio ir žemesnio lygio vadovai paprastai būna dažnesni. Visi valdymo lygiai turėtų gauti kokybės išlaidų ataskaitas, o informacija gali skirtis priklausomai nuo to, kas bus pristatytas.
Kitas skaičiavimo būdas, pasak autoriaus (Garbey 2001), siekiant palyginti kokybės sąnaudas ir labiausiai paplitęs pagal jo kriterijus, yra toks:
Palyginamas kokybės sąnaudų ir faktinės pardavimo apimties santykis tokiu būdu, kad kokybės sąnaudos gali padidėti, jei faktinė pardavimo apimtis padidėja didesne dalimi.
3.1.4 Kokybės sąnaudų sistemos įdiegimo pranašumai
| Privalumas | |
| 1 - teikia valdymą įrankiu, skirtu geriau nukreipti kokybės gerinimo procesą. | Kai informacija bus apdorota ir įvertinta kiekybiškai, naudojant kokybės sąnaudų sistemą, išlaidų ataskaitos bus pateiktos vadovybei, kad ji galėtų susidaryti išsamų vaizdą, ką kokybės trūkumas kainuoja organizacijai. Minėtos ataskaitos rengiamos reikiamu periodiškumu, siekiant paremti vadovybės sprendimus ir įgyvendinti tobulinimo veiksmus. |
| 2. Tai priemonė, skirta vienodai įvertinti kiekvienos srities rezultatus ir padarytų patobulinimų poveikį. | Kai nėra kokybės kaštų sistemos, kiekviena sritis dažnai kalba apie kokybę skirtingais terminais, sukurdama įvairias ataskaitas ir sistemas, kurias sunku suvienodinti, kai aukščiausioji vadovybė nori žinoti visuotinį kokybės vaizdą. Tai leidžia identifikuoti visas organizacijos išlaidas ir tobulinimo veiksmus bei integruoti jas į administracinę priemonę, analizuojančią jas per bendrą terminą, išlaidų ar santaupų piniginę vertę. Tai taip pat klasifikuoja administracijos veiksmus pagal Kokybę taip, kad būtų lengviau prašyti sistemingos informacijos apie išlaidas ir santaupas. Tai leidžia kiekybiškai įvertinti kiekvieno tobulinimo veiksmo, padaryto organizacijoje, pažangą, taip palengvinant geresnį kiekvienos srities realių rezultatų supratimą. |
| Privalumas | |
| 3. Pasirūpinkite prioritetų sistema problemoms spręsti. | Jis hierarchizuoja išlaidų poveikį, pabrėžia jų aktualumą bendrų sumų atžvilgiu taip, kad palengvintų vyresniosios vadovybės sprendimų priėmimą ir sistemingų veiksmų planavimą nuolatiniam tobulinimui, siekiant sumažinti ir (arba) panaikinti išlaidas. |
| 4. Tai užtikrina, kad kokybės tikslai atitiktų organizacijos tikslus ir uždavinius. | Kadangi veikla, susijusi su kokybe, išreiškiama pinigine išraiška. Tai leidžia juos planuoti tiek trumpalaikiu, tiek ilguoju laikotarpiu kartu su bendrais organizacijos tikslais ir tikslais. |
| 5. Tai pagerina efektyvų ir efektyvų išteklių naudojimą, teikia informaciją, leidžiančią investuoti ten, kur galima gauti maksimalią naudą, taip pat pateikia atliktų patobulinimų vertinimą. | Apdorota informacija leidžia nustatyti taškus, kur patogu ko nors nedaryti, arba nustoti taikyti tam tikrus tobulinimo veiksmus ir investuoti tuos išteklius į kitus taškus, kuriems to reikia, kad gautų maksimalią naudą organizacijai. Ištekliai skiriami tik ten, kur tikimasi teigiamų rezultatų, sutaupytų lėšų, pagerėja kokybė, venkite klaidų paskirstydami išteklius ten, kur tai nėra ekonomiškai pagrįsta. |
| 6. Padėkite užmegzti naujus procesus. | Skaičiuojant nuostolius, kai nėra pasiekti veiksmingi ir veiksmingi procesai, pateikiama reikiama informacija, kad būtų galima nustatyti poreikį nustatyti procesus, kurie garantuoja būtiną efektyvumą ir efektyvumą visoje organizacijoje. |
Šaltinis: Nuoroda į bibliografiją
3.1.8 Kokybės sąnaudų sistemos įdiegimo žingsniai
Prieš pradedant įgyvendinti kokybės kaštų sistemą, ji turi būti suplanuota, sudarytas darbo planas arba grafikas, nurodant kiekvienos užduoties datas ir seką bei sutampančias su (Garbey 2001). mes juos detalizuojame žemiau:
1 žingsnis: Sukurkite darbo komandą, kuri būtų apmokyta įgyvendinti Kokybės sąnaudų apskaičiavimo sistemą. Rekomenduojama pradėti nuo šios darbo grupės sudarymo, nes dažniausiai abejojama kokybės srities finansinėmis ataskaitomis, be to, kad rekomenduojama pasinaudoti nustatytais abiejų sričių vaidmenimis, pradžioje atsirandantis trūkumas yra įtikinėjimas. finansinė būtinybės apskaičiuoti kokybės sąnaudas sritis.
2 veiksmas: Pasirinkite bandymo sritį:
Rekomenduojama nustatyti tokius atrankos kriterijus:
Būti autonomine sritimi, nes tai leidžia įvertinti išlaidų įtaką pardavimams.
¨ Turi gerą išlaidų duomenų bazę.
¨ Vadovybė atvira naujoms idėjoms ir pokyčiams.
¨ Tai sritis, kurią reikia gerinti. 3 žingsnis: Pagrindinės proceso diagramos analizė.
Darbo grupė kartu su bandymų srities vadovu atlieka pagrindinio pasirinkto skyriaus ar srities procesų analizę, kad nustatytų elementus, kurie bus įtraukti į kokybės sąnaudų skaičiavimą.
4 žingsnis: nustatykite ir klasifikuokite išlaidų elementus.
Tai susideda iš visų kokybės sąnaudų elementų, susijusių su bandymo sritimi, nustatymo, klasifikavimo į prevenciją, vertinimą, vidinius gedimus ir išorinius gedimus. Smegenų šturmo metu ir atsižvelgiant į pagrindinių procesų analizę, kiekvienas darbo grupės narys siūlo išlaidas, kurias, jų manymu, reikėtų įtraukti į kokybės kaštų sistemą.
5 žingsnis: Įvesties į sistemą elementų ir pirminių bei statistinių įrašų nustatymas.
Remiantis ankstesniame etape atlikta klasifikacija, apibrėžiami elementai, kuriuos reikia įtraukti. Rekomenduojama, kad norint gauti kokybės kaštams apskaičiuoti reikalingą informaciją, reikia naudoti modelius ir ataskaitas, kurie jau yra sukurti organizacijoje, ar jie yra nustatyti, ar pridedant nedidelius pakeitimus ir vengiant kurti nauji modeliai.
6 veiksmas: nustatykite išvesties formatus:
Veiklos ataskaitos yra parengtos atsižvelgiant į kokybės išlaidų, klasifikuojamų kaip prevencija, vertinimas, vidiniai gedimai ir išoriniai gedimai, apskaičiavimą.
7 žingsnis: Sistemos automatizavimas.
Rekomenduojama naudoti kompiuterinius metodus, tokius kaip „Excel“ skaičiuokles.
8 veiksmas: pradėkite sistemos bandymo ir derinimo periodą.
Tam pirmiausia reikia apriboti laikotarpį, per kurį bus atliekamas testas, suburtos tobulinimo komandos ir pradeda veikti komanda, analizuojanti kokybės sąnaudas. Kadangi tai yra gyvas procesas, pagrįstas praktinės patirties suformuotais pokyčiais, jis modifikuojamas atsižvelgiant į kliento (vyresniosios vadovybės) lūkesčius.
9 veiksmas: mėnesinės kokybės sąnaudų ataskaitos peržiūra.
Mėnesines kokybės ir nekokybiškų išlaidų ataskaitas išleidžia ir išsamiai peržiūri direktorių valdyba.
10 žingsnis: Programos apibendrinimas likusiose srityse.
Kai manoma, kad buvo numatyti visi su kokybės kaštų sistema susiję klausimai, ji apibendrinama visai organizacijai, kuriant tam strategiją, kurioje būtų atsižvelgiama į apskaitos srities galimybes.
3.1.9 Kokybės kaštų įvertinimo metodai
Tai yra vienas iš svarbiausių ir sunkiausių momentų įgyvendinant (SCC). Štai keletas metodų, kuriais remiantis galima apskaičiuoti šias (materialias ir nematerialias) išlaidas:
- Pirminių dokumentų apskaita. Aiškūs straipsniai mėnesio pajamų ataskaitoje. Renginių išlaidų apskaičiavimas ir registravimas. Veiklos sąnaudų apskaičiavimas.
Bibliografija:
- „GARBEY CHACON NORGE“ ir „SARMIENTO SANTANA JOSE“: »Kubos viešbučių veiklos apskaičiavimo metodikos pasiūlymas. Pasiekta praktinė patirtis. » Straipsnis, pristatytas II tarptautiniame apskaitos ir finansų renginyje trečiajame tūkstantmetyje, Havanoje, 2001 m. Balandžio mėn. (Paskelbtas Santrauka). - GARBEY CHACON NORGE: „Veiklos sąnaudų apskaičiavimas: pasiūlymas jį pritaikyti Kubos svetingumas “, Turizmo vadybos magistro laipsnio akademinio vardo pasirinkimo tema, Santjagas de Kuba, 2001 m. - GARBEY CHACON NORGE:„ Turizmo paslaugų kokybės kaštų sistema “, internetas http://www.gestiopolis.com/recursos /documentos/fulldocs/fin/siscostocalidad.htm, 2002 m. spalio 2 d. - KAPLA ROBERT S ir COOPER ROBIN: „Kaina ir poveikis“ Editora Gestión 2000, Ispanija, 1999.– MFP:«Bendrieji verslo veiklos apskaitos standartai. Bendrosios gamybos sąnaudų planavimo ir nustatymo gairės “, Kuba, 1997 m. - MIJUS:„ Bendri verslo gerinimo pagrindai “, Kubos Respublikos oficialusis leidinys, 1998 m. Rugsėjo 14 d. - PPC:„ Ekonominės rezoliucijos V kongresas “. iš Kubos komunistų partijos “, politinė redaktorė, Havana, KUBA, 1998. - SHANK JK ir GOVINDARAJAN V.:„ Strateginis išlaidų valdymas “, Editora Norma, Ispanija, 1995 m.Havana, Kuba, 1998.– SHANK JK ir GOVINDARAJAN V.: „Strateginis išlaidų valdymas“, „Editora Norma“, Ispanija, 1995 m.Havana, Kuba, 1998.– SHANK JK ir GOVINDARAJAN V.: „Strateginis išlaidų valdymas“, „Editora Norma“, Ispanija, 1995 m.
