Verslo aplinkoje atsirado naujas terminas, kuris leidžia mums suvokti, kad viskas gali pasikeisti, terminas yra žinių valdymas, kuris sako, kad turime nustoti galvoti apie žmogiškuosius išteklius kaip išteklius ir pamatyti galimybė valdyti turimą talentą.
Žinių valdymo darbas yra skirtas palengvinti aktyvų personalo dalyvavimą, nes tai yra vienintelis būdas sukurti strategijas, kurios skiriasi palyginti su konkurencija, nes yra keli to paties produkto ir (arba) paslaugos tiekėjai, pasižymintys savybėmis. Tas pats ar panašus klientas gali laisvai ieškoti ir pasirinkti įmonę, kuri efektyviai ir kūrybiškai tenkina jų poreikius, kur logiškai jie pasisuks į tą, kuri jiems siūlo geriausias paslaugas.
Žinių valdymo diegimas yra svarbus ir pradeda reikštis siekiant sukurti naują organizacijų įvaizdį, tokiu būdu pasiūlant produktus ir (arba) paslaugas su didesniu entuziazmu, atsidavimu ir iniciatyva; bet taip pat pasiruošti ir turėti galimybę konkuruoti su prestižinėmis tarptautinėmis organizacijomis, turinčiomis daugiau patirties, infrastruktūros, norinčių teikti geresnes paslaugas ir kad per labai trumpą laiką jie taps tiesioginiais konkurentais dėl rinkų globalizacijos tendencijų..
Lyderystė rinkoje liks tiems, kurie kuria geresnius metodus ir darbo sistemas, naudodamiesi personalo kūrybiškumu kaip pagrindiniu vidaus plėtros šaltiniu, kad pasiektų įspūdingus patobulinimus paslaugų ir kokybės patalpose, susidurdami su naujais iššūkiais ir galimybėmis, su kuriomis susiduria. šiuo metu teikia, atsižvelgiant į pokyčius, kurių tikimasi per labai trumpą laiką.
Verslininkai ir (arba) administratoriai turi sustiprinti savo darbo kompetencijų sistemą (žmones), kad pelningai veiktų tos organizacijos, kurios dar nėra pelningos, ir pelningesnės toms, kurios jau sėkmingai įsikūrusios nuolat kintančioje rinkoje. kur suaktyvėja konkurencija ir klientai gali laisvai pasirinkti iš daugelio variantų, siūlančių tuos pačius ar panašius pranašumus.
Es por ello que en este momento, las organizaciones se encuentran en una lucha de procesos, en la que a futuro tendrá más oportunidad de ser buscada la que facilite la obtención de los productos y/o servicios que ofrece, a través de la utilización de procesos internos adecuados a las necesidades reales de sus clientes; entre las que destacan: agilidad, rapidez, exactitud y comodidad. Por el contrario, aquellas organizaciones que buscan la seguridad interna antes que la satisfacción del cliente y que para lograrlo llenan los procesos de pasos engorrosos e innecesarios quedarán al margen.
Būtina atidėti tai, kas egzistuoja, ir suprojektuoti naujas organizacijas, siekiančias klientui pasiūlyti tuos pačius produktus ir (arba) paslaugas, pasižyminčias geresnėmis savybėmis; nepaliekant nuošalyje aspektų, susijusių su kontrole ir pagrįstų organizacijų realybe, kuri apima visų tų techninių, eksploatacinių ir infrastruktūrinių aspektų pažinimą bendrame lygyje ir kiekvienoje iš sudedamųjų dalių.
Šiandien organizacinių pokyčių pagrindas yra intelektinis tų bendrovių, kurios sudaro įmones, pajėgumas, neatsižvelgiant į tai, kokią vietą jie užima tradicinėse organizacijos istorijose, kurios perėjo į istoriją.
Pokyčių kultūra
Organizacijos pokyčiai yra būtini bet kuriai įmonei, norinčiai egzistuoti šiandienos rinkose, todėl žodis pokytis turi būti visos organizacijos ir kiekvieno jos nario kultūros dalis.
Kultūriniai aspektai daro didelę įtaką individo ir visos įmonės suvokimui, elgesiui ir rezultatams. Organizacijos turi savo kultūrą, tačiau tuo pat metu jas formuoja jų narių subkultūrų rinkinys.
Kultūriniai skirtumai gali sukelti konfliktus ir tapti kliūtimis plėtrai, jei nebus tinkamai suvaldyti. Tai gali pakenkti, kai kyla konfliktai tarp asmenų, atsakingų už procesus sudarančių užduočių vykdymą.
Pokyčių kultūros nebuvimas yra dažna mūsų aplinkos problema, ji atsiranda visais lygmenimis ir jos priežastys atsispindi bent viename iš aspektų, kurie bus nagrinėjami toliau ir kurie, autoriaus nuomone, yra pagrindinės kliūtys pokyčių kultūros įgyvendinimas bet kurioje organizacijoje.
- Trūksta bendrųjų organizacijos aspektų ir pagrindinių jos administracinių elementų. Atsparumas pokyčiams ir menkas darbuotojų dalyvavimas nuolatinio tobulėjimo ir organizacinės plėtros programose. Trūksta suderinimo tarp visų bendrovės narių organizacinių ir asmeninių tikslų.
Bendrųjų organizacijos aspektų ir pagrindinių jos administracinių elementų trūkumas:
Nežinojimas ir (arba) nesidomėjimas šiais aspektais sudaro kliūtis, kurios neleidžia mums nustatyti poreikio keistis, darant prielaidą, kad viskas daroma tinkamai ir kad nereikia organizacinių pertvarkymų.
Visose organizacijose, net ir tose, kurios yra valdomos empiriškai, yra gairės, kurių jos nariai turi laikytis vykdydami savo veiklą, taip pat vidaus normos, politika ir taisyklės, padedančios tinkamai funkcionuoti visiems įrankiams, kurie sudaro minėtų organizacijų struktūrą., kurie daugeliu atvejų nėra skatinami visais lygiais, o blogiausiu atveju - net verslininkai ir (arba) organizacijos administratoriai jais net nesidomi.
Daugeliui organizacijų trūksta raštu apibrėžtos misijos ir vizijos, jos nėra atskleidžiamos jas sudarančiam personalui.
Tai lemia darbą be aiškių tikslų ir uždavinių, kurie reikalauja įvertinti, ar funkcijų kryptis ir efektyvumas yra tinkami.
Šių veiksnių nežinojimas neleidžia patikrinti, ar visų organizacijos narių pastangos nukreiptos teisinga linkme ir ar tuo pačiu metu jie bendradarbiauja siekdami institucinių tikslų ar tiesiog siekdami konkrečių kiekvieno iš jų tikslų. sritis ir (arba) departamentus, kurie sudaro jos struktūrą.
Ne visose organizacijose yra administracijos narių, turinčių kvalifikaciją pagal patirtį ir (arba) mokymą, kurie dirba tinkamose pareigose sustiprinti jos administracinius aspektus, dauguma darbuotojų yra tinkami vykdyti tokias pareigas, kurios siekia patenkinti dabartinius verslo poreikius, negalvodami apie mechanizmus, kurie ateityje gali padėti pagerinti organizaciją.
Labai nedaug verslininkų ir (arba) administratorių nuolat keičia organizacijos modelius ir juos pritaiko prie esamų klientų poreikių.
Vis dar išlieka struktūros, turinčios daug hierarchinių lygių ir mažai koordinuojančios ar integruojančios tarp jų komponentų vienetų, kurios neleidžia įvairių veiklų susieti ir sugrupuoti, kad būtų didesnis efektyvumas.
Dėl šio organizacinio modelio nariai nesupranta savo darbo, valdžios ir santykių su kitais to paties nariais ir dėl to praranda veiksmingumą bandydami išlaikyti senas administracines schemas.
Misijos ir vizijos ignoravimas, taip pat jos narių koordinavimo ir integracijos stoka lemia tai, kad darbas skirtingomis kryptimis ir kai kurių skyrių per didelis savarankiškumas ir menkas bendravimas su kitomis organizacijos sritimis yra priežastis, kodėl daugelyje jų Kartais įmanoma pasiekti tam tikrus tikslus, kurie atrodo tinkami, tačiau kurie neprisideda prie institucinių tikslų kūrimo ir pasiekimo, o gali jiems trukdyti.
Neplanuotas visos tos organizacijos vykdomos veiklos planavimas yra žinių apie jos bendruosius aspektus ir pagrindinius administracinius elementus stoka.
Be abejo, tiksliai nežinant, kur nukreiptos pastangos, neleidžiama planuoti veiklos, kuri turi būti vykdoma, kad būtų pasiekti jų tikslai, labai sunku suplanuoti be krypties, paprastai tai, kas daroma, yra vykdyti veiksmus mechaniškai ir tinkamai. monotoniškas, pagrįstas papročiais ir ilgainiui įgyta patirtimi.
Atsparumas pokyčiams ir menkas darbuotojų dalyvavimas nuolatinio tobulėjimo ir organizacinės plėtros programose.
Įdiegti pokyčių kultūrą yra organizacijų administratorių funkcija, todėl svarbu, kad žmonės, užimantys administracines pareigas, įtrauktų darbuotojus į šį darbą kaip kiekvieno darbo atsakomybės dalį nuo įdarbinimo momento. arba kaip esamų darbuotojų mokymo ir tobulinimo programų dalis.
Procesų pažinimas ir kiekvieno iš jų siekiamas tikslas turi būti viso organizacijos personalo vidinės kultūros dalis, kartu sumažinant kai kurių darbų specializaciją ir kartu priklausomybę nuo juos vykdančių žmonių. specifinės procesų funkcijos.
Darbuotojų prieinamumas, iniciatyva ir palaikymas, atliekant pokyčius organizacijoje, yra aspektai, kurie labai padeda juos įgyvendinant, taip sumažinant nesėkmių riziką. Priešingai, pasipriešinimas personalo kaitai neleidžia greitai veikti ir sumažina sėkmės tikimybę.
Svarbu, kad komandų darbas, sudarytas iš vadovų ir jų darbuotojų, yra organizacijos kultūros dalis, nes pasisekimo tikimybė padidės atsižvelgus į visų procesų dalyvių nuomonę galvojant apie atlikimą pokyčiai.
Trūksta suderinimo tarp visų bendrovės narių organizacinių ir asmeninių tikslų.
Kai naujasis bendradarbis pirmą kartą susisiekia su organizacija, būtent tada susidaro nuomonės ar vertybiniai sprendimai apie visą organizaciją, todėl tapatybės nustatymas ar priklausymo jausmas turi prasidėti nuo naujųjų atrankos proceso. bendradarbių ir nesitikėkite, kad tai bus laiko pasekmė.
Suprojektuokite strateginio personalo atrankos procesą, kuris leistų žinoti kandidatų tikslus, interesus ir ambicijas, surasti juose tuos, kurie geriausiai atitiktų organizacijos tikslus, interesus ir užmojus.
Naujų bendradarbių poreikių tenkinimas, atsižvelgiant į organizacinių tikslų įgyvendinimą, turėtų būti pati svarbiausia strateginio žmogiškųjų išteklių vadovo užduotis - pasiekti strateginį suderinimą, kuris leistų turėti patenkintus darbuotojus ir dėl to - požiūrį. pozityvus, norintis susidurti su bet kokiu pokyčių procesu.
Gebėjimas greitai ir lanksčiai reaguoti į besikeičiančius klientų poreikius turi būti viso organizaciją sudarančio personalo pokyčių kultūros dalis, nepriklausomai nuo jos struktūrinių sąlygų; Vidaus kontrolė neturėtų būti proceso dalis, taip pat ji neturėtų būti nustatoma dėl nepasitikėjimo žmonėmis, juo labiau siekiant slėpti vidinius trūkumus.
Iniciatyva ir kūrybiškumas siekiant pokyčių leis organizacijai būti pioniere ir novatoriška konkurencijos akivaizdoje, sugebančia sukurti kokybiškus procesus, kurie gali tapti konkurenciniu pranašumu.
Gebėjimas atnaujinti personalo žinias turi priklausyti nuo klientų poreikių, o ne nuo organizacijai vadovaujančių asmenų gebėjimo atsinaujinti, todėl nusprendžiant atlikti pokyčius svarbu žinoti personalo nuomonę, komunikaciją. su jais labai svarbu patobulinti tai, kas egzistuoja, ir tinkamai patenkinti savo poreikius.
Raktas, kaip neutralizuoti pokyčių kultūros nebuvimą
Raktą, skirtą neutralizuoti pokyčių kultūros trūkumą, galima apibendrinti dviejuose administraciniuose fonduose, kurie tinkamai naudojami padės sumažinti personalo pasipriešinimą ir kartu su nesėkmių tikimybėmis įgyvendinant nuolatinio tobulinimo programas bet kokio tipo programose. verslas.
Šie pagrindai yra šie: Mokymai ir dalyvavimas, nors atrodo, kad juos įgyvendinti paprasta, tačiau bus sunku tikėtis įspūdingų rezultatų be aukštojo organizacijos lygio įsitikinimo ir palaikymo.
Kalbant apie mokymą, nors tai yra įprasta praktika bet kurioje įmonėje, šiandien jis laikomas vienu pagrindinių ramsčių, palaikančių klientams siūlomų produktų ir (arba) paslaugų kokybę, todėl jų požiūris pradeda formuotis kita tema.
Žmonių elgesys ir žinios, taip pat jų mokymo ir asmeninio tobulėjimo poreikiai yra svarbūs veiksniai pritaikant naujus procesus ir plėtojant pokyčių kultūrą, kuria siekiama jų taikymo.
Žmonėms skirtomis mokymo programomis turi būti siekiama pristatyti bendruosius organizacijos aspektus ir pagrindinius jos administracinius elementus, bet visų pirma procesus, kurie vykdomi įmonėje, o ne tik veiklą į kuriuos mokomi darbuotojai įsikiša tiesiogiai į juos.
Dabartinė tendencija yra nutolti nuo žmonių organizuotų organizacijų, kurios vykdo individualias užduotis ir susitelkia ties komandiniu darbu, kuris leidžia efektyviai pasiekti jos narių vykdomus procesus, o tai galima pasiekti tik tuo atveju, jei jie yra numatyti. kur kas bendresnės žinios.
Kiekvienos pozicijos vaidina svarbų vaidmenį kaip žinių ir patirties elementai ir visada turės vietą organizacinėje struktūroje; jos taip pat yra būtinos darbo grupėse, nes jas negali sudaryti tik žinių turintys žmonės. bendrai, bet su žmonėmis, turinčiais ypatingų ir ypatingų savybių, turinčių komandinį mąstymą pagal jų vykdomus procesus. Kiekvienas iš jų pridės papildomos naudos komandai, turėdamas specifinių žinių ir įgūdžių.
Komandų formavimas peržengia paprastą žmonių sąjungą, komandų formavimas prasideda nuo personalo įdarbinimo proceso, pozicijų profilių pritaikymo kiekvienos grupės, kuriai jie priklausys, kultūra ir interesais bei procesų, kuriuos palaikys, tikslais., siekia pusiausvyros atsižvelgiant į žmonių sugebėjimus ir patirtį.
Darbo grupes sudaro žmonės, turintys vienas kitą papildančių žinių, dirbantys to paties tikslo link ir kiekvienas iš jų atsakingas už tai, kad jos būtų pasiektos, jos turi būti organizuojamos atsižvelgiant į procesus, o ne į veiklą, kurią turi atlikti kiekvienas iš jų.
Organizacijose yra daug skirtingų interesų grupių: skirtingų grupių ir ambicijų turinčių žmonių grupės. Asmenys susivienys su tais, kurie turi panašių ambicijų arba jaučiasi grasinami panašių grėsmių.
Kritinėje pokyčių metodikos perspektyvoje pripažįstama, kad pasipriešinimo reorganizavimui įveikimas ne visada gali būti išspręstas dialogo būdu ir kad norint įveikti šį pasipriešinimą gali reikėti pakeisti materialines ir ideologines sąlygas, iškreipiančias ar trukdančias bendrauti.
Bet kurios organizacijos pokyčių kultūra yra jos narių kaitos kultūros pasekmė. Pirmoji iš jų vargu ar gali egzistuoti, jei antroji neegzistuoja.
Vykdant organizacinių pokyčių programas svarbu skatinti darbuotojų dalyvavimą, nėra tikslinga mokėti mokesčius, užtenka paaiškinti ir nustebinti tai, ko norite, ir jie jus nustebins savo idėjomis.
Personalas turi sugebėti greitai ir lengvai suprasti pokyčių procesą, neturėtų būti jokios rezervuotos veiklos, nes visi turi turėti bendrą viziją apie tai, kas vyksta organizacijoje, ir to bus galima pasiekti tik tuo atveju, jei jie bus gerai apmokyti.
Funkcijos, kurios anksčiau buvo išimtinė vadovų nuosavybė, šiandien pradedamos dalintis su visais procesais susijusiais asmenimis, daro ir tobulina dabar kartu, nes organizacijos siekia naudos iš visų jos narių intelekto.
Žmonių gebėjimus padidina patogumas ir motyvacija, kurią jie jaučia, kai jiems leidžiama imtis iniciatyvos ir dirbti be griežtų taisyklių. Įvertinant, kokiu mastu darbuotojai turėtų turėti įgaliojimus, svarbu išanalizuoti ypatingas proceso ypatybes ir valdiklius, kurie turi būti pritaikyti tam, kad būtų sumažinta rizika.
Žmonės, kurie nori imtis iniciatyvos vykdydami savo užduotis, nusivilia, kai jie turi dirbti pagal griežtas aukštojo hierarchinio lygio nustatytas gaires. Todėl svarbu įgalinti tuos, kurie vykdo užduotis, patys atlikti kokybės priežiūrą ir tikrinimus.
Raktas yra įgalinimas, kuris leidžia mums asmeniškai prisiimti atsakomybę patenkinti klientų poreikius.
Skatinti darbuotojų dalyvavimą reiškia suteikti jiems laisvę vykdyti savo veiklą laikantis aiškių veiksmų gairių, leidžiančių jiems lanksčiai plėtoti veiklą vykstančiuose procesuose ir įgyvendinti savo iniciatyvą bei kūrybiškumą, siekiant patobulinti tą veiklą ir pasiekti iš anksto nustatytus tikslus. didesnis efektyvumas.
Dėl žinių trūkumo ir darbuotojų dalyvavimo dažnai konsultuojamasi su aukštesniais lygiais, kad būtų galima priimti sprendimus ar atsakyti į netikėtus klientų paklausimus, o tai dažniausiai būna įprasta bet kurios organizacijos praktika, kuri tik skatina kurti nereikalingų pareigų, o blogiausiu atveju - nereikalingų sričių ar padalinių, kurie remiasi darbo pasidalijimu, tačiau apsunkina veiklos vykdymą ir savalaikį problemų, su kuriomis jie susiduria, išsprendimą.
Kasuistinių problemų sprendimas yra nesukurti tarpinių lygių ar viduriniosios grandies vadovų, atsakingų už tokio tipo užklausų sprendimą, tai yra tiesiog apmokyti visą personalą, suteikiant bendrųjų žinių apie įmonę ir joje vykdomus procesus. Tokiu būdu visi galės dalyvauti sprendžiant bendras problemas, taip pat ir tas, kurios galų gale iškyla.
Tačiau nepakanka plataus personalo mokymo, svarbu paskirstyti visą atsakomybę procesuose, kad įsipareigotume galimas problemas išspręsti tokiu pat tikslumu ir tikrumu kaip ir bendros problemos.
Išnaudoti personalo įgūdžius ir iniciatyvą yra svarbu įgyvendinant Organizacinių pokyčių programas, nes per tai galima pastebimai pagerinti jų vykdomą veiklą ir pašalinti viską, kas nereikalinga.
Personalo idėjų atvirumas ir domėjimasis jų neišmetant iš pat pradžių leidžia skatinti mechanizmus, skatinančius visų organizacijos narių dalyvavimą ir žinių skleidimą, sukuriant įsipareigojimus ir plėtojant naujus tikslus, leidžiančius atnaujinti tai, kas egzistuoja visam laikui.
Tobulėjimas priklauso nuo visų organizacijos narių, ypač tų, kurie yra atsakingi už procesus sudarančias užduotis, patirties, žinių ir mokymosi, taigi atlikimas priklausys nuo kiekvieno iš jų dalyvavimo jų atnaujinimas ir keitimas.
Pokyčių procesai gali gerai veikti tik tada, kai juos vykdantys žmonės yra tinkami, todėl darbuotojų mokymas ir dalyvavimas yra pagrindinis elementas puoselėti pokyčių kultūrą visuose organizacijos nariuose.
Norint geriau išnaudoti juos, svarbu žinoti kompanijos žmones. Būtina mokymo programa, turinti naujų žinių ir elgesio, reikalingo kai kuriems, jei ne visiems, asmenims.
Nustatyti ir susitarti dėl naujos hierarchijos, sąlygų, vaidmenų ir atsakomybės tvarkos, kad būtų galima įgyvendinti nuolatinio tobulinimo programas.
Taikant šį naują verslo metodą, turi būti pateiktas tikslus vaidmenų pobūdis, darbuotojai turi būti išmokyti ir nurodomi, kaip juos atlikti. Nauji vaidmenys suteiks darbuotojams didesnį autoritetą ir turėtų ne tik pabrėžti užduoties vaidmenis, bet ir atlikti vaidmens gerinimo vaidmenis.
