Žmogiškųjų išteklių valdymo spragos
Paslaugų rinkodaroje plačiai pripažintas Valarie A. Zeithaml modelis (Pristatymo kokybės tarnyba, 1990 m.), Kuriame autorius kartu su A. Parasuramanu ir Leonardu L. Berry pasiūlė modelį, leidžiantį įvertinti kokybės specifikacijas paslaugos, kurias teikia organizacija, palyginti su klientų laukiama kokybe, ir konceptualizavo jas vadindamos spragas arba, kitaip tariant, tuščias vietas, žyminčias skirtumą tarp to, kas turėtų atitikti lūkesčius, ir to, kas iš tikrųjų yra, ir tai turi įtakos laukiamam pasirodymui.
Šiame spragų modelyje, trečiajame atotrūkyje, kuriame ypatingas dėmesys skiriamas personalo, besirūpinančio organizacijos klientais, valdymui, dr. Zeithamlas šią spragą pateikia šiomis sąvokomis:
- Vaidmenų neaiškumas Vaidmenų konfliktas Netinkamas darbuotojo profilis darbui Netinkama darbo profilio technologija Neadekvačios priežiūros sistemos Suvokiamas kontrolės trūkumas Komandinio darbo trūkumas
Remdamasis šiuo modeliu, aš pritaikiau pradinę schemą ir, daugiau nei atlikdamas paslaugos kokybės matavimo įrankį iš kliento perspektyvos, sukūriau klausimyną, pritaikydamas kai kuriuos originalius teiginius, rubrikai, kurioje Respondentai, darbuotojai, atsakingi už žmogiškųjų išteklių sritis, turėjo pažymėti ženklu X, jei procesas buvo vykdomas jų organizacijoje, pasirinkdami šias parinktis: „Visada“, „Dažnai“, „Retkarčiais“ arba „Niekada“ ir aš tai pritaikiau per verslo renginys, vykstantis 2015 m. viduryje „Comarca Lagunera“, kuriame aš buvau kviestinis pranešėjas ir kuris subūrė 40 vadybininkų iš vidutinių ir didelių įmonių žmogiškųjų išteklių srities, tokių skirtingų sričių kaip ligoninės, metalo-mechaninės pramonės, Telekomunikacijos, Tekstilės, maisto pramonė,kasybos, dujų ir benzino pardavėjai, kanceliarinių ir biuro reikmenų tiekėjai, transportavimas, taip pat švietimo įstaigos.
Taikant šį klausimyną buvo siekiama, kad respondentai anonimiškai atliktų tokią „savidiagnozę“ ir kad atsakymai kartu padėtų mums atlikti apklausą, kuri mums suteiktų daugiau informacijos apie dažniausiai pasitaikančias specifines administravimo procesų problemas. žmogiškieji ištekliai, su kuriais susiduria už personalo valdymą atsakingi asmenys.
Žemiau pateikiu lentelę su rezultatais, išreikštais procentais:
| Tarpai | Klausimai | Visada | Dažnai | Retkarčiais | Niekada | ||||
| Vaidmens dviprasmiškumas | Ar darbuotojui pateikiama tiksli informacija apie darbo funkcijas, politiką ir procedūras bei numatomą darbą? | 19 proc. | 32 proc. | 38 proc. | vienuolika% | ||||
| Ar darbuotojai visiškai supranta įmonės siūlomus produktus ir paslaugas? | 30 proc. | 38 proc. | 32 proc. | 0% | |||||
| Ar darbuotojai buvo išmokyti atlikti darbus atsižvelgiant į organizacinius pokyčius? | 14 proc. | 22 proc. | 35 proc. | 30 proc. | |||||
| Ar darbuotojai buvo išmokyti bendrauti su klientais? (vidinis ir išorinis) | vienuolika% | 19 proc. | 47 proc. | 22 proc. | |||||
| Ar dažnai aukščiausioji vadovybė darbuotojams praneša apie organizacijos tikslus ir lūkesčius? | 22 proc. | 19 proc. | 44 proc. | 14 proc. | |||||
| Ar darbuotojai supranta, ko iš jų tikimasi ir kaip patenkinti tuos lūkesčius? | 10% | 42 proc. | 42 proc. | 6% | |||||
| Vaidmenų konfliktas | Ar klientai ir aukščiausioji vadovybė turi tuos pačius darbuotojų lūkesčius? | 9% | 35 proc. | 41 proc. | penkiolika proc. | ||||
| Kaip dažnai klientų aptarnavimo darbuotojai turi prašyti paramos iš kitų sričių, kad galėtų efektyviai aptarnauti klientus? | 16 proc. | 38 proc. | 30 proc. | 16 proc. | |||||
| Ar darbuotojai turi daugiau darbo nei laiko tam atlikti? | 17 proc. | 3. 4 proc. | 29 proc. | dvidešimt procentų | |||||
| Ar darbuotojai turi dirbti iš kitų sričių, kad efektyviai aptarnautų klientus? | vienuolika% | 31 proc. | 37 proc. | dvidešimt procentų | |||||
| Darbuotojo profilis netinkamas šiai pozicijai | Ar darbuotojai mano, kad sugeba teisingai atlikti savo pareigas? | 32 proc. | 57 proc. | vienuolika% | 0% | ||||
| Ar įmonė samdo kvalifikuotus žmones, kurie puikiai atitiktų pareigų profilį? | 17 proc. | 42 proc. | 39 proc. | 3% | |||||
| Ar įmonė skiria pakankamai laiko ir išteklių darbuotojų samdymui ir atrankai? | 14 proc. | 51 proc. | 30 proc. | 5% | |||||
| Netinkama technologija | Ar darbuotojai aprūpinti įranga, reikalinga gerai atlikti savo darbą? | 30 proc. | 30 proc. | 41 proc. | 0% | ||||
| į paštą | Ar dažnai ši įranga neveikia? | 3% | 24 proc. | 57 proc. | 16 proc. | ||||
| Stebėjimo sistema | Ar darbuotojai žino, kokie jų darbo aspektai bus įvertinti vertinant jų veiklą? | 27 proc. | 22 proc. | 30 proc. | 22 proc. | ||||
| ir netinkama kontrolė | Ar darbuotojai žino, kokie aspektai gali būti naudingi jiems už puikų įvertinimą? | 33 proc. | 28 proc. | vienuolika% | 28 proc. | ||||
| Ar darbuotojai, turintys puikių rezultatų apžvalgas, už tai gauna atlygį? (piniginės, pripažinimas ar akcijos) | 24 proc. | 19 proc. | 32 proc. | 24 proc. | |||||
| Ar darbuotojai jaučiasi pripažinti dėl savo gerų rezultatų? | 8% | 24 proc. | 43 proc. | 24 proc. | |||||
| Kontrolės trūkumo suvokimas | Ar darbuotojai daug laiko praleidžia dirbdami stengdamiesi išspręsti problemas, kurių jie nelabai kontroliuoja? | 3% | 2. 3 proc. | 57 proc. | 17 proc. | ||||
| Ar darbuotojai gali laisvai priimti individualius sprendimus, kad teiktų geras klientų aptarnavimo paslaugas? | 22 proc. | 25 proc. | 39 proc. | 14 proc. | |||||
| Ar darbuotojai yra motyvuoti išmokti naujų dalykų, kad geriau atliktų savo darbą? | dvidešimt vienas% | 37 proc. | 16 proc. | 26 proc. | |||||
| Ar darbuotojams reikia to, ką kiti padaliniai jiems suteikia, kad galėtų atlikti savo kasdienį darbą? | 14 proc. | 33 proc. | 36 proc. | 17 proc. | |||||
| Komandinis darbas | Ar aukščiausioji vadovybė ir darbuotojai dirba kaip komanda siekdami rezultatų? | 27 proc. | 35 proc. | 27 proc. | vienuolika% | ||||
| Ar personalo zonos palaiko linijas komandoje? | 31 proc. | 43 proc. | 2. 3 proc. | 3% | |||||
| Ar darbuotojai jaučia įsipareigojimą įmonei? | 22 proc. | 27 proc. | 41 proc. | vienuolika% | |||||
| Ar darbuotojai bendradarbiauja labiau, nei konkuruoja su kitais įmonės darbuotojais? | 2. 3 proc. | 31 proc. | 31 proc. | 14 proc. | |||||
| Ar darbuotojai yra motyvuoti dirbti kartu prie procesų siekiant rezultatų? | 25 proc. | 41 proc. | 28 proc. | 6% |
Rezultatuose, kuriuos skaitytojas gali interpretuoti pats, manau, svarbu pabrėžti šiuos dalykus.
Atsižvelgiant į srities vaidmenų dviprasmiškumas, problema, kurią sukelia situacijos, kurioje darbuotojai neturi pelnė funkcija ir tikslai jų padėtį, yra, matome, kad tik 19% įmonių apklaustųjų pristatyti "visada" iki tiksli darbuotojo informacija apie darbo funkcijas, strategijas ir procedūras, taip pat apie numatomą darbą tam tikrame darbe. Tai gali mums padėti išsiaiškinti problemas, atsirandančias dėl to, kad dauguma įmonių turi savo darbuotojus, neturėdami aiškios savo funkcijos supratimo, nes trūksta darbo aprašymo ir organizacijos vadovų.
Į klausimą, ar darbuotojai mokomi bendrauti su klientais (vidiniais ir išoriniais), 47% atsakė „Retkarčiais“, o 22% atsakė „Niekada“. Tai gali suteikti mums supratimą apie situacijas. sudėtinga, kurią kiekviena organizacija turi su kai kuriais klientais ir kurios nėra numatytos.
Tik 22% apklaustųjų atsakė kaip „Visada“ į klausimą, ar vyresnioji vadovybė visada bendrauja su darbuotojais apie organizacijos tikslus ir lūkesčius, o 44% atsakė, kad tai daro „Retkarčiais“, o tai gali sukelti nežinojimą. vaidindamas ir laukdamas atlikimo, neprisirišdamas prie organizacijos tikslų.
Vaidmenų konflikto dalyje, kurioje kalbama apie tai, kai darbuotojas mano, kad negali patenkinti visų savo klientų poreikių, mes nustatėme, kad 38% respondentų atsakė „dažnai“ į klausimą, ar Klientams aptarnaujantis aptarnaujantis personalas turi paprašyti palaikymo iš kitų sričių, kad galėtų efektyviai aptarnauti klientus, ir į klausimą, ar darbuotojai turi atlikti darbus iš kitų sričių, kad galėtų efektyviai aptarnauti klientų poreikius, jie atsakė 11 % ir 31% kaip „visada“ ir „dažnai“, o tai gali reikšti prastą darbo planą.
Kai apklausa buvo nukreipta į netinkamą darbuotojo profilio dalį , 57% apklaustų personalo vadovų atsakė, kad jie visada arba dažnai samdo kvalifikuotus darbuotojus pareigybės aprašymui, tačiau 35% Jis tikino, kad įmonė neskiria pakankamai laiko ir išteklių darbuotojų samdymui ir atrankai, o tai gali lemti netinkamą darbą, apyvartą ar vėlesnius atleidimus.
Skyriuje apie netinkamas technologijas šiai pareigybei 30% apklaustųjų nurodė, kad darbuotojui visada suteikiama įranga, reikalinga efektyviai atlikti darbą, o 40% tikėjo, kad tai daroma retkarčiais, taip pat ir klausime apie Jei operacijos metu sugenda įranga, kuri darbuotojui buvo perduota atlikti savo darbą, 57% atsakymų buvo „Retkarčiais“, kurie suteikia mums supratimą apie problemą, su kuria susiduria darbuotojas šioje situacijoje.
Skyriuje apie netinkamas priežiūros sistemas tik 27% apklaustųjų atsakė „visada“ į klausimą, ar darbuotojai žino, kokie jų darbo aspektai bus vertinami atliekant veiklos vertinimus, o tai yra labai mažas procentas. kai žaidimo taisyklės turi būti gerai apibrėžtos vertinant darbuotoją.
32% ir 24% respondentų atsakė kaip „retkarčiais ar niekada“ į klausimą, ar darbuotojai, turintys išskirtinius veiklos įvertinimus, gauna kokį nors atlygį už tai, nesvarbu, ar tai būtų piniginė, ar pripažinimas ar paaukštinimas, ir tik 8% atsakė kaip „visada“ į klausimą, ar darbuotojai jaučiasi pripažinti, kai gerai dirba. Ši situacija logiškai gali atsispindėti kaip to, kad darbuotojas neįsipareigoja organizacijai dėl suvokto abipusiškumo su įmone.
Skyriuje „ Suvokiamas kontrolės trūkumas“, kuriame darbuotojas jaučia, kad negali kontroliuoti kintamųjų, reikalingų tinkamai atlikti savo darbą, į klausimą, ar darbuotojas praleidžia daug laiko savo darbo valandomis bandydamas išspręsti problemas, kurių neturi. daug kontrolės, 3% paminėjo „visada“ ir 23% minėjo, kad „dažnai“, o tai gali atsispindėti kaip nepakankamas efektyvumas stengiantis duoti tinkamą rezultatą ir į klausimą, ar darbuotojams reikia iš kokių kitų skyrių Jie leido atlikti veiksmus prieš pradėdami kasdienį darbą. 33 proc. Atsakė, kad „dažnai“, o tai rodo, kad kontrolės perteklius gali pakenkti pareigybės funkcijų efektyvumui.
Į aiškų klausimą, ar darbuotojai yra motyvuoti išmokti naujų dalykų, kad geriau atliktų savo darbą, 26% atsakė, kad „Niekada“, kuris, susietas su ankstesniais šio skyriaus elementais, gali būti darbuotojų motyvuojantis veiksnys. darbuotojams nejaučiant, kad jie gali kontroliuoti ar pagerinti savo darbo rezultatus.
Galiausiai, skyriuje „ Komandinio darbo trūkumas“, į aiškų klausimą, ar personalo sritys palaiko komandos sritis komandiniame darbe, tik 31% atsakė kaip „Visada“ ir į klausimą, ar jie yra motyvuoti Kad darbuotojai dirbtų kartu siekdami rezultatų, tik 25% atsakė kaip „visada“, tai yra viena iš dažniausiai pasitaikančių problemų organizacijose, ypač tose, kurių procesai yra sudėtingi, todėl lengviau sukurti galios ar funkcijų „salas“ ir procesus suskaidyti į segmentus, užkertant kelią tinkamam darbo srautui klientams sukurti „vertės grandines“.
Apibendrinant, nors kiekvienas skaitytojas galės susidaryti savo interpretaciją, mano manymu, šis pratimas yra teigiamas identifikuotame darbe, kurį, atsižvelgdami į savo įmonės situaciją, gali palikti atsakingi už žmogiškuosius išteklius nuožiūra, kad būtų rengiami tiksliai apibrėžti darbo profiliai ir atnaujinti organizacijos vadovai. Supraskite, kad mokymai yra nukreipti į tai, kad darbuotojas galėtų įgyti reikiamų kompetencijų, kad galėtų pateikti rezultatus sunkiose situacijose, kurias galima numatyti, kad jie gali labiau kontroliuoti savo veiklą ir būti mokomi gerinti savo darbo rezultatus, jūs sieksite nuolatinio įmonės tobulinimo.
Tiek, kiek už žmogiškuosius išteklius atsakingi asmenys nukreipia savo pastangas, kad operacijos darbas būtų vykdomas proceso schemose be per didelės kontrolės, remiantis nuo pat pradžių įvertintomis žaidimo taisyklėmis, remiantis rezultatų įvertinimu, ir Už nepriekaištingų rezultatų pripažinimą darbuotojas įsipareigos įmonei ir padidins produktyvumą sukurdamas grandines, kurios klientams teikia aukščiausią vertę.
Atsisiųskite originalų failą
