Į dirbančius organizacijos gyventojus reikėtų žiūrėti ir valdyti kaip investicinį portfelį, vertingo turto rinkinį, apskaitos knygose nurodytą turto sąskaita. Atitinkamai, žmogiškųjų išteklių valdymui taikomi tie patys investicijų portfelio valdymo principai:
- Rizikos sumažinimas diversifikuojant portfelį, kurį galima pasiekti subalansuotai samdant žmonių talentus. Veiksmingi portfelio valdymo veiksmai rinkoje, kurių pagrindinis tikslas yra kurti tam tikras veiklas, paįvairinti kitas ir išlaikyti kai kurias kitas. Tam reikia, kad investuotojas derintų turtą, kuris kartu su pridėtine verte yra patrauklus. Perskaičiavus į žmogiškųjų išteklių terminologiją, šis patrauklus rinkinys sukurs didelę potencialą turinčią darbo jėgą, jų įgūdžių įvairiapusiškumą, stabilumą darbo vietoje ir aukštos kokybės rezultatus atsižvelgiant į įmonės tikslus.
Nepaprastas faktas yra tas, kad žmogiškojo kapitalo teorija atėjo į verslo pasaulį, o bendrojo valdymo iššūkis yra skleisti ir įdiegti tą filosofiją valdymo praktikoje. Vadovybė galėtų naudoti tokią matricą savo žmogiškųjų išteklių kvalifikavimui:
- Didelio potencialo darbuotojai Didelio potencialo darbuotojai, bet ribotas potencialas Didelio potencialo darbuotojai, bet problematiškas požiūris Žemo potencialo ir žemo našumo darbuotojai
Prieš išsamiai išanalizavus šias grupes, kad būtų galima pasiūlyti tinkamą kiekvieno iš jų valdymą, reikėtų atkreipti dėmesį, kad kiekviena kategorija neturėtų būti naudojama kaip nuolatinė darbuotojo etiketė, nes darbuotojas gali pasikeisti reaguodamas į įvairius organizacinius veiksnius. Tačiau tokia klasifikacija, patvirtinta periodiškai stebint darbuotojų veiklą, yra neįkainojama priemonė, nurodanti veiksmus, kurių reikia norint pasiekti optimalių rezultatų kiekvienos grupės veikloje. Taigi portfelio analizė sudaro pagrindinį visos žmogiškųjų išteklių valdymo funkcijos, įskaitant vidinį įdarbinimą, paaukštinimus, mokymus ir taisomuosius veiksmus, pagrindą.
Didelio potencialo darbuotojų valdymas (Žvaigždės)
Organizacijos žvaigždės dažnai yra didelių gabumų jaunuoliai, kurie savo darbe parodė aukštą motyvacijos lygį. Į šią grupę patenka buvę darbuotojai, turintys didelę techninę kompetenciją, ir įvairių hierarchinių lygių valstybės tarnautojai, kurie palaiko savo kūrybiškumą ir produktyvumą. Į kategorijas galima įtraukti didelių galimybių turinčius projektų vadovus. Kadangi ši grupė vaidina svarbų vaidmenį siekiant įmonės sėkmės, ją reikia atidžiai nustatyti ir sustiprinti.
Žvaigždžių identifikavimas
Žemiau aprašyti pagrindiniai dabartinių, esamų ir būsimų žvaigždžių identifikavimo būdai:
- Vertinimo centro metodas
Šis metodas susideda iš atrinktų dalyvių, kad būtų galima įvertinti jų galimybes ir identifikuoti juos ateityje. Iki keliolikos kandidatų grupė kelioms dienoms yra sušaukiama už darbo aplinkos ribų ir jiems yra imituojamos vadovų sprendimų situacijos, tokios kaip atvejų analizė, dalyvavimo vaidmenys ir kvalifikacijos kėlimas. Stebėtojai gali būti buvę tos pačios įmonės vadovai, atliekantys rašytinius vertinimus, prižiūrimi specializuoto tarpininko, galbūt pramonės psichologo. Po pokalbių ir testų serijos rezultatai palyginami, kad būtų gauti kiekvieno kandidato bendrieji potencialo vidurkiai. Kai šis metodas yra integruotas su įmonės mokymo ir tobulinimo schema,Tai tampa laiko ir sąnaudų taupymo priemone renkantis kandidatus, kurie neatitinka darbo profilio.
- Darbo jėgos peržiūros komiteto metodas
Tai yra metodas, kuriuo aukšto lygio komitetas, sudarytas iš aukščiausių įmonės vadovų, priima sprendimus dėl jos pareigūnų ir vadovų karjeros. Grupė periodiškai susitinka, norėdama išsiaiškinti vidinius vadovo sugebėjimus, įvertindama atlikimo, darbo istoriją ir asmeninius įgūdžius. Artimiausi įvertintų pareigūnų vadovai kasmet pristato Komiteto nariams kiekvieno jų potencialaus darbuotojo. Šis metodas priverčia aukščiausius vadovus įsipareigoti tobulinti savo karininkus ir vadovus bei išvengia staigaus „karūnos princo“, kuriam patinka vadovybė, iškilimo.
- Darbuotojų analizė
Šis metodas apima platų spektrą veiklos vertinimo metodų, kuriuos atlieka tiesioginiai vadovai, vadovaujami vadybos plėtros specialisto ar pramonės psichologo. Darbo rezultatų vertinimo sistema turėtų būti pagrįsta tikslo nustatymo koncepcija ir apimti potencialo rodiklį. Bendri vidurkinimo standartai taikomi visoms to paties lygio pareigoms, o vyresnioji vadovybė peržiūri tuos vertinimus. Į vertinimą gali būti įtraukti psichologiniai testai. Svarbu, kad analitikai suprastų vertinamas pozicijas.
- Bendras vertinimas
Yra septyni pagrindiniai veiksniai, skirti įvertinti „žvaigždės vykdomosios valdžios ar pareigūno“ potencialą, visi turintys bendrą sutarimą, kad šis potencialas yra situacinis, nes jis priklauso nuo darbo aplinkos. Todėl vertinimas turi būti pateiktas. Pagrindiniai veiksniai yra šie:
Vykdytinumas: Minimalus aukšto potencialo reikalavimas - gerai atlikti savo pareigas ir siekti kiekvienos pozicijos, kurią užėmėte per visą savo karjerą.
Intelektas ir pritaikomumas: Optimalus intelektas matuojamas gebėjimu mokytis ir prisitaikyti prie skirtingų situacijų.
Pastovumo prieinamumas ir stabilumas: Asmuo, kuris lieka įmonėje ir ilgą laiką vykdo dideles galimybes turinčias užduotis, įmonei turi didesnę vertę nei tas, kuris yra linkęs išeiti į pensiją.
Mobilumas: Asmuo, esantis skirtingose institucijos pareigose, yra linkęs padidinti savo galimybes.
Pomėgiai ir norai: Asmuo, kuris nori likti specializuotoje srityje, riboja savo galimybes.
Pasiūla ir paklausa: kadangi galimas vertinimas yra turto vertinimas, pasiūla ir paklausa visada turės įtakos vertinimui, todėl norint suformuoti potencialų tam tikrų įgūdžių vidurkį, labai svarbu ieškoti darbo rinkos.
Darbo istorija: Geriausia prognozuojama galimybė užimti vadovaujančias pareigas yra ankstesnis darbo atlikimas tokio pobūdžio pareigose. Būtina atlikti išsamų to spektaklio vertinimą. Sėkmingi ankstesnių vaidmenų žmonės gali tęsti tą modelį.
„Žvaigždžių pareigūnų“ stiprinimas
Norint išvengti nusivylimo, būtina sėkmingai valdyti „žvaigždžių pareigūnus“. Generalinis direktorius turi sukurti infrastruktūrą, kurioje šie pareigūnai būtų skatinami pritaikyti savo įgūdžius ir tokiu būdu pasiekti maksimalų atnaujinimą. Šios priemonės ir sąlygos gali padėti pradedančiajam vadovui nuvykti į sėkmę.
„Žvaigždžių pareigūnai“ turėtų būti identifikuojami ankstyvajame darbo karjeros etape analizuojant žmogiškųjų išteklių portfelį, sukuriant tinkamą aplinką greitam, bet tvarkingam jų augimui. Įdėkite juos į gerai struktūruotas intensyvios plėtros programas, kad išvengtumėte laisvų darbo vietų ateityje, kurių neįmanoma užpildyti.
Vadovai, siekdami išsiaiškinti „žvaigždžių valdininkų“ savybes, turi priimti iššūkius, kurie yra aiškūs ir aiškūs. Žmogiškųjų išteklių plėtros organizacinė filosofija turi pereiti nuo generalinio direktoriaus iki potencialių vadovų.
Generalinio vadovo dėmesys yra gyvybiškai svarbus, norint įveikti verslininkų savybių sąstingį „žvaigždžių žvaigždutėse“. Mokant šiuos pareigūnus, neįvertinama jų padėjimas labiau patyrusiems vadovams padėti.
Sistemingas mokymas ir tobulinimas turėtų būti atliekamas visomis priemonėmis. Pirmiausia, patyrę vadovai turėtų elgtis kaip mentoriai jaunimui. Antra, jiems turėtų būti paskirti specialūs darbai, neleidžiantys jauniems vadovams sustingti, tuo pačiu sustiprinantys žinias apie organizacijos viziją.
Pagyrimas ir padrąsinimas yra labai veiksmingos motyvuojančios jėgos. Tai gali būti pasiekta užmezgant neformalius kontaktus tarp jaunų ir senų vadovų, kuriuose vaizduojama su jų karjera susijusi darbo patirtis. Tai yra progos švęsti. Visuotinai pripažįstama, kad vidinis atlygis yra stipresnis motyvatorius nei išorinis apdovanojimas.
Jaunimo vadybininkų susitikimų koncepcija ir mentorystė yra naudingi įrankiai, skirti „žvaigždžių pareigūnams“ sudominti.
Būsimame straipsnyje bus aptartas žemo darbo našumo darbuotojų valdymas ir puikių darbuotojų išlaikymas.
