Subalansuota rezultatų kortelė (angl. Balanced Scorecard - BSC) yra verslo valdymo metodika, pagal kurią vertinami veiklos rezultatai, naudojant bent du kostiumų finansinius rodiklius, lydinčius klientų pasitenkinimo, dviejų vidinių veiklos procesų efektyvumo ir institucinių inovacijų pajėgumų rodiklius, lyginant įsteigimo metai, o ne strateginis planas. Rezultatai, gauti šiose papildomose srityse, gali užtikrinti du finansinius rezultatus ir padėti suformuluoti du strateginius tikslus, paprastai ilgalaikius.
Subalansavus keturias perspektyvas vyresnieji pareigūnai, išmokę metodiką, supranta savo veiksmų ir vadovų sprendimų finansines pasekmes arba patvirtina du ilgalaikius įpėdinius. Taikomi tikslai ir priemonės neturi būti kildinami iš hierarchinio proceso (nuo viršaus iki apačios), vadovaujantis misa ir visão do future da Instituição.
O BSC yra lengvai pritaikoma metodika, apimanti visus institucijos lygius ir leidžianti aiškiai suprasti du dalykus bei tai, kaip ištaisyti kurso pokyčius.
1. Įvadas
Įmonės sėkmė nėra pagrindinis jos tikslas, tačiau ji apibrėžta jos misijoje ir vizijoje, strateginiame apibrėžime. Tai yra revoliucinis produktas, už labai gerą kainą ir su aukštos kokybės susitarimu, tai galima padaryti kitaip, prašau, nesvarbu. Būtina suprasti, kaip tai veikia, ar verslo kompleksą, ar organizacinį procesą, ir aprūpinti jį instrumentais, kurie visą laiką rodo, kaip sekasi įmonei, ir pateikti grįžtamąjį ryšį, kad kiekvienas už kiekvieną įmonės veiklą atsakingas asmuo galėtų taisyti ar valdyti judriai ir efektyviai..
O BSC skiriasi nuo visų kitų valdymo modelių tuo, kad gali pridėti visus egzistuojančius finansinės ir nefinansinės kontrolės modelius, nes suteikia administratoriui tam tikrą veiklos rodiklio formą. Tai yra palaikymo sistema, lydinti ir stebinti bendrovės sprendimų raidą, orientuota į pagrindinius rodiklius. Kiekvienas organizacijos narys turi suprasti kiekvieną su strategija susijusį aspektą, kad pasisektų.
Pagrindinis šios ferramentacijos poveikis ar realizavimas yra jos sugebėjimas įgalinti vadovus ar galią viską išmatuoti. Tai nėra suprantama kaip įvykių įvertinimo aspektas, o ne finansinis, kad atsitiktų organizacijoje.
Matavimo strategija leidžia patvirtinti arba atidėti priežasties ir pasekmių veiksmus, kurių buvo imtasi kuriant strategiją. É uma svarbi informacija. Jūsų strategija pagrįsta tuo, kad nepripažįstate, jog kursite vertę savo organizacijai. Netinkamai manote, kad strategija, kuria ji grindžiama, gali būti neteisinga, todėl galite perrašyti strategiją.
Norėdami įvertinti jus, gaukite reikalingos informacijos gedimui pašalinti arba strateginiam planui patvirtinti. Arba didesnis apibrėžto ir patvirtinto strateginio projekto poveikis yra faktas, kuris sustiprins įmonę arba bus perduotas visoms organizacijoms, padarydamas skaidrų visiems žmonėms, nepaisant matavimo svarbos.
Panaudojus BSC aukštojo mokslo įstaigose kaip lemiamą sėkmės veiksnį, buvo nustatytos pagrindinės priežastys, turinčios įtakos organizacijos rezultatams, nes ši metodika leidžia atlikti tokio tipo vertinimą, įskaitant galimybę pataisyti tam tikrus tikslus ar rodiklius Priežasties ir pasekmės, kaip to norima pasiekti, nėra.
Rocha (2000) - dar vienas teigiamas aspektas, taikantis bendrąją rodiklių struktūrą, palengvinančią ar kontroliuojančią, įskaitant vaizdinę, įstaigos veiklą ir jos veikimą. Analizuodami kiekvieną perspektyvą, įgalinsite nustatyti įvairių procesų ar nesėkmių, tokių kaip, pavyzdžiui, švietimas, nebuvimą, sutelkiant dėmesį į pagrindinius dalykus, kurie gali turėti įtakos pagrindinių tikslų įgyvendinimui; dviejų klientų perspektyvoje arba rodiklių, leidžiančių ar kontroliuojančių ar stebinčių esamą situaciją, nustatymas; Dviejų vidinių procesų, įskaitant inovacijų procesą, perspektyvoje, skatinančioje organizacijas įsiklausyti ir pristatyti kliento balsą savo procesuose, diegti naujoves ir kurti aktualių problemų sprendimus, taigi, mokymosi ir augimo perspektyvoje, taip pat nustatyti konstrukcijos trūkumus,Sąlygos, kurias siūlo organizacija, kvalifikuodamos du specialistus - mūsų esamas informacines sistemas - yra esminiai veiksniai, suteikiantys ar palaikantys būtinas kitas perspektyvas.
2 - O subalansuota rezultatų kortelė ir jos filosofija
Pramonės epochoje, nuo 1850 iki 1975 m., Ar paskesnės įmonės, buvo nuspręsta, kaip pasinaudoti dviem masto ekonomijos pranašumais. Šiuo laikotarpiu buvo sukurtos finansinės kontrolės sistemos, siekiant palengvinti ir stebėti efektyvų finansinio ir fizinio kapitalo paskirstymą. Paskutiniais XX amžiaus dešimtmečiais arba atėjus informacinei erai, ji tapo pasenusi ir tapo daugeliu pagrindinių pramonės susitarimo pagrindų. Remiantis Reis (2001), bendrovės nesiekia daugiau, kad įgytų konkurencinių pranašumų, kuriuos palaiko tik spartus naujų technologijų paskirstymas fiziniam turtui ir ypač efektyvus dviejų aktyvų bei finansinių pasyvų valdymas.
Kaplan ir Norton (1997) pabrėžia, kad „Information Era“ įmonės remiasi nauju veiklos patalpų rinkiniu: tarpfunkciniai procesai; ryšiai su klientais ir tiekėjais; klientų segmentacija; pasauliniu mastu; naujovių ir „conhecimento“ darbuotojai.
Lapas arba valdymo procesas finansinėse ataskaitose yra nepakankamas, nes drąsus apskaitos modelis, sukurtas užtikrinant izoliuotų nepriklausomų ūkio subjektų sandorių aplinką.
Reisas (2001) sako, kad yra keletas būdų, kaip pritaikyti šį finansinės apskaitos modelį ir išplėsti, kad jis apimtų du nematerialųjį ir intelektualųjį įmonės turtą, pavyzdžiui, aukštos kokybės produktus ir paslaugas, motyvuotus ir kvalifikuotus darbuotojus, vidinius procesus. veiksmingi ir nuoseklūs, patenkinti ir patikimi klientai. Atsižvelkite į nematerialųjį turtą, o ne į momentą, kad patvirtintumėte įmonių veiklą, ir būtiną, kai svarbiausia įmonei buvo informacija apie fizinį ir materialųjį turtą.
Dešimtajame dešimtmetyje JAV rūpėjo išmatuoti organizacijų veiklą, esami verslo rezultatų įvertinimo metodai, kuriuos palaikė mūsų skaičiuojami ir finansiniai rodikliai, paseno. Akademikai ir vadovai studijuoja, tiria ir kuria naują modelį, kuriame atsižvelgiama į trumpalaikius ir ilgalaikius tikslus, finansines ir nefinansines priemones, veiklos rodiklius ir vidines bei išorines verslo rezultatų perspektyvas. Susėdimą redagavo Robertas S. Kaplanas, Harvardo verslo mokyklos profesorius ir Davidas P. Nortonas, „Renesanso sprendimų“ prezidentas, 1992 m. išleista suderintame žurnale „Harvard Business Review“.Aš nežinojau, kad mes čia, norėdami pradėti revoliuciją. Vienintelis jos tikslas buvo parodyti tik finansinių priemonių, skirtų verslo rezultatams pasiekti, trūkumus, paskatindamas įmones įvertinti ir tokius veiksnius kaip kokybė ir klientų pasitenkinimas.
Arba įsivaizduoju, kad „Balanced Scorecard“ („Cenário Balanceado“) autoriai chamaramai labai mato, kad jie yra naudojami JAV kaip tinkamas įrankis organizacijų vertinimui ar veikimui, ir tampa valdomos organizacijos prekės ženklu. Naršykite, daugelis kompanijų sako, kad tai remiasi tuo, kuo remiasi jų valdymo sistema.
Cenário Balanceado vardas, kaip teigė Campos (1998), dėl to, kad, mūsų nuomone, organizacija turi būti laikoma ne paveldėjimo procesu, o keturi rodiklių rinkiniai yra griežtai subalansuoti, ou seja, Taikoma santykinai svarbiais gramais, visų pirma teisingais, kad būtų galima reali ir subalansuota raida. Pavyzdžiui, įmonė yra nusiteikusi vykdyti finansinę veiklą, tačiau su klientais susijusiais ar klientams teikiamais rodikliais, kurie buvo apdovanoti taip mažai, kaip tikėtasi, tačiau labai tikėtina, kad vidutinės trukmės laikotarpiu tai sukels išlikimo problemas.
Kaplano ir Nortono sukurta metodika, jų pačių žodžiais tariant, ne daugiau kaip įmonės „valdymo pulto“ rodiklių (matų) ir skaitiklių (grafikų) rinkinys. Segundo Campos (1998), pateikdamas nepretenzingą analogiją, būtų kažkas panašaus į transporto priemonės prietaisų skydelį.
Kiekvienas automobilis, lėktuvas ar laivas turi savo valdymo pultą su tam tikrais privalomais matuokliais, tokiais kaip greitis, alyvos slėgis, degalų lygis ir kiti specifiniai rodikliai, galbūt panašūs, bet visada vienodi.
Kai kurie žmonės šią grupę vadina „Painel de Guerra“, kai, jų manymu, bendrovės nevykdo karo dėl jos įamžinimo.
Dėl grafinio pateikimo ir nesudėtingos analizės, fono priemonių rinkinys leidžia vadovams greitai ir išsamiai įvertinti dviejų verslo situaciją. Grafinis dviejų finansinių rezultatų, gautų atlikus veiksmus ir papildytų operaciniais dviejų klientų pasitenkinimo, dviejų vidinių procesų, augimo ir mokymosi, arba dviejų pagrindinių elementų, kurie lemia įmonę ateityje, finansiniai verslo rezultatai.
„Kaplan & Norton“ (1997 m.) BSC fiksuoja kritinių vertybių valdymo veiklą, kurią sukūrė pajėgūs ir motyvuoti įmonės darbuotojai ir vadovai.
Išlaikymas arba susidomėjimas įsipareigojimų nevykdymu per trumpą laiką per finansinę perspektyvą arba „Balanced Scorecard“ aiškiai parodo aukštesnės konkurencingos finansinės veiklos vertės vertes ilgalaikėje perspektyvoje.
Tie patys autoriai teigia, kad taikant BSC organizacijose, labai svarbūs trys aspektai: integracija tarp keturių perspektyvų, kad jos netaptų izoliuotos kontekste; o pusiausvyra tarp svarbių BSC perspektyvų; Tai, ką organizacija vertina kaip BSC, kaip strateginio valdymo sistemą, o ne tam tikrą finansų valdymą.
Sendo, Segundo Rocha (2000), arba BSC yra ta, kad priemonių sistema taip pat turi paversti verslo vieneto strategiją tikslais ir apčiuopiamomis priemonėmis, kuri atspindi pusiausvyrą tarp išorinių rodiklių, skirtų akcininkams ir klientams. ir vidiniai matuoja du kritinius procesus, inovacijas, mokymąsi ir augimą. Tai yra svarbi rezultatų matų - praeities pastangų padarinių - ir būsimų rezultatų vektorių pusiausvyra.
3 - subalansuota rezultatų kortelė: jos linksmybės
„Balanced Scorecard“ (BSC) suteikia vadybininkams instrumentą, kurio jiems reikia norint ateityje pasiekti konkurencinę sėkmę. BSC ištakos siekia 1990 m., Nes tikslas buvo įvertinti verslo vadovus, kurie jautėsi saugūs kaip esami verslo rezultatų vertinimo metodai.
Nuo vadovų apklausos dėl dviejų metodų saugumo ir adekvatumo jis taip pat vadinamas Ispanijos kalbančiomis Pietų Amerikos šalimis - Komandų valdyba arba Integral Command Quadro Iberijos pusiasalyje, arba jų kilmės JAV BSC 90-aisiais. egzistuoja tam, kad būtų galima išmatuoti corporações savybes.
Strateginiai įmonės tikslai pasiekiami tada, kai direktorius sugeba skleisti bendrą viziją ir paskatinti imtis atitinkamų veiksmų, kad būtų pasiekta ar pasiekta verslo sėkmė. O BSC integruoja tris veiksmų grupes, kuriomis siekiama šio tikslo: strateginį, operatyvinį ir organizacinį, nustatant struktūrizuotą procesą, kad būtų sukurtos tinkamos priemonės ir tikslai visais lygiais, įgalinantis integruotis tarp veiksmų grupių ir garantuojant ar derinant veiksmus. viskas organizacijai. Šioje veiksmų grupėje parodytas 1 paveikslas.
Fonte grupė: „Picorelli“ (2003).
Šio tyrimo rezultatas parodė didelį nepasitenkinimą dviem rodikliais, naudojamais tinkamai pateikti ar stebėti verslo strategiją. Pateikta išorinė kritika nurodo vertinimo metodų, kurie buvo grindžiami galbūt vien tuo, kad įmonės turi ir konsoliduoja finansus, faktą arba kuris neatspindėjo įmonėms vykdomų veiksmų, nukreiptų į klientą ar jo santykį su klientu, produkto kūrimo, bendra kokybė, individualios ir organizacinės kompetencijos.
Atsiradus būtinybei atsirasti didelei konkurencijai ir visuotiniam sutarimui, buvo sukurta tyrimo grupė, kurios tikslas - sukurti naują įmonių veiklos vertinimo koncepciją. Susidūręs su šiuo darbu, Robertas S. Kaplanas, vykdomasis Davidas P. Nortonas, buvo Harvardo verslo mokyklos profesorius, kuris nustatė, kad nesugeba atlikti dviejų finansinių rodiklių, kuriais siekiama įvertinti vertę kuriančią veiklą, daugiausia susijusią su nematerialiuoju turtu, pavyzdžiui, įgūdžiais, kompetencijos ir informacinės technologijos.
Tokiu būdu, papildydamas finansinius rodiklius, kurie vertina arba ankstesnius rezultatus, arba „BSC“ kuria naujoves su būsimų veiklos rezultatų matuoklių kolekcija, strategiškai orientuota į įmonių finansų perspektyvas - finansinį rezultatą dviejų akcininkų, dviejų klientų, - mūsų gaminių ir paslaugų, vardu. Otica deles, du vidiniai procesai - sutelkiant pastangas į procesus, kurie vyksta akcininkams ir klientams bei „Pažintas ir augimas“ - siekiant nuolat keistis ir tobulėti. Dviejų tikslų ir iniciatyvų apibrėžimas ir integracija iš keturių perspektyvų sudaro BSC sistemos ramsčius, kurie turi būti susieti su organizacijos strateginiu mąstymu, kaip parodyta 2 paveiksle.
2 pav. Bendras BSC perspektyvų vaizdas
3.1 - „Financeira“ perspektyva
„Avalia“ pasipelnyti iš strategijos. Tai leidžia įvertinti ir įvertinti rezultatus, kuriuos teikia verslas ir kurie yra būtini jo augimui ir plėtrai, taip pat norint patenkinti du rimtus akcininkus. Tarp finansinių rodiklių, kuriuos galima apsvarstyti, yra investicijų grąža arba pridėtinė ekonominė vertė, pelnas arba įplaukų padidėjimas, išlaidų sumažinimas ir kiti tikslai, kiek finansavimo prilyginti strategijai. Finansiniai tikslai atspindi ilgalaikius tikslus, gaunančius didžiausią grąžą iš kapitalo, investuoto į verslo vienetą. Arba BSC suteikia galimybę aiškiai apibrėžti finansinius tikslus, taip pat leisti koreguoti skirtingus verslo vienetus ir skirtingus jų gyvavimo ciklo ir augimo etapus.
3.2 - Kliento perspektyva
Nurodomi tiksliniai rinkos segmentai ir įmonės sėkmės šiame segmente matavimai. Nurodykite veiksnius, kurie yra svarbūs dviejų klientų, kuriems reikalingi BSC, koncepcijoje ir paprastai yra susiję su keturiomis kategorijomis: laiku, kokybe, rezultatyvumu ir aptarnavimu. Kalbant apie rodiklius, kurie laikomi esminiais žvelgiant iš perspektyvos, tai sudaro rinkos dalys, klientų įgijimas, klientų išlaikymas, dviejų klientų pelnas ir dviejų vartotojų pasitenkinimo lygis. Atstovauja įmonės veiklos, logistikos, rinkodaros ir produktų bei paslaugų tikslus.
3.3 - Dviejų vidinių procesų perspektyva
Jis sukūrė abi klientų finansines perspektyvas, pateikdamas šias jūsų tikslų gaires. Vidiniai procesai - tai įvairi veikla, vykdoma organizacijos viduje, kurią įmanoma atlikti nustatant poreikius patenkinti du klientus. Atverkite inovacijų (produktų ir paslaugų kūrimas), eksploatavimo (gamyba ir komercija) ir paslaugų po pardavimo (parama vartotojui po pardavimo) procesus. Bent du vidiniai procesai nepateikia būsimos finansinės sėkmės rodiklio.
3.4 - Išmokta ir augimo perspektyva
Pasiūlymas grindžiamas dviejų tikslų siekimu iš kitų perspektyvų. Nurodant būtiną infrastruktūrą, kad būtų galima skatinti melorijų augimą per ilgą laiką, nes ją teikia trys pagrindiniai šaltiniai: organizacijos, sistemos ir procedūros. Tai taip pat nustato daugiau galimybių, kurias įmonė turi turėti, kad pasiektų vidaus procesus, galinčius sukurti vertę klientams ir akcininkams. Kaip svarbius rodiklius galime laikyti: dviejų pareigūnų pasitenkinimo lygį, dviejų pareigūnų apyvartą, pelną vienam pareigūnui, dviejų pareigūnų mokymą ir mokymą bei dviejų pareigūnų dalyvavimą teikiant pasiūlymus dėl išlaidų mažinimo ar įplaukų didinimo.
Šios perspektyvos turi būti susietos viena su kita, atsižvelgiant į priežastį ir padarinius, kurie „užteršia“ įmonės strategijos istoriją, kaip parodyta 3 paveiksle.
3 paveikslas. Priežasties ir pasekmės ryšiai tarp BSC perspektyvų
O BSC yra verslo valdymo koncepcija, koreliuojanti finansinę ir nefinansinę informaciją bei veiklos analizės ir vertinimo schemų skaičių, palengvinanti verslo strategijų rengimą ir komunikaciją. Nefinansiniams aspektams būdingi tendencijų rodikliai arba informacija apie vidinius procesus, išorinius klientus ar žmonių vystymąsi augant organizacijai.
4 - subalansuota rezultatų kortelė kaip strateginio valdymo sistema
Kadangi įmonės, naudojančios BSC kaip naujos strateginio valdymo sistemos kertinį akmenį, turi dvi užduotis: pirmiausia turime paruošti rezultatų kortelę ir, depois, naudoti arba rezultatų kortelę.
O BSC pristatė keturis naujus procesus, kurie padeda įmonėms susieti ilgalaikius tikslus su trumpalaikiais. Kaplan ir Norton (2000) identifikuoti kaip kritiniai vektoriai, jie parodyti 4 paveiksle.
4 paveikslas - Subalansuotos rezultatų kortelės kritiniai vektoriai
Fonte: Kaplanas ir Nortonas (2000).
Taip pat galima sintetinti procesus ir pagrindines jų funkcijas:
√ vizijos vertimas - padeda vadovams susitarti dėl įmonės strategijos, išreiškiant problemas, kurios juos nukreipia į ne vietos lygmenį;
√ bendravimas ir ryšys - leidžia vadovams perduoti organizacijos viršaus ir apačios strategiją ir prisijungti prie padalinių ir dviejų asmenų tikslų;
√ verslo planas - leidžia įmonei integruoti verslo planą į finansinį planą;
√ Grįžtamasis ryšys ir mokymasis - suteikia įmonei strateginį mokymosi pajėgumą, kurį sudaro grįžtamojo ryšio rinkimas, strategijoje pagrįstų hipotezių patikrinimas ir būtinų pakeitimų atlikimas.
Būdama valdymo sistemos centre esanti BSC, įmonė gali stebėti trumpalaikius perspektyvų rezultatus ir įvertinti strategiją atsižvelgiant į naujausius rezultatus. Teiginys, kad BSC sukuria sąlygas įmonėms pakeisti savo strategiją, atsižvelgiant į mokymąsi realiu laiku.
5 - kaip institucinis de ensino viršininkas
Aš kelis kartus grįžau į „Instituições de Ensino Superior“ - IES não tinham kitų rūpestį jos valdymo sistema. IES valdymas yra vis sudėtingesnė veikla, nes daugėja pelningumo poreikių, nes tai suteikia mokymo / pameistrystės kokybę ir didesnį lankstumą užtikrinant konkurencingumą atsižvelgiant į rinkos keliamus poreikius.
Atsiradus naujoms institucijoms ir globalėjant ekonomikai arba kad kai kurios iš šių institucijų tapo reiklesnės joms siūlomų paslaugų atžvilgiu tiek infrastruktūros, tiek mokytojų dėka klasėje.
Kadangi subjektai yra pelningi, pasak Druckerio (1994), jie yra žmonių permainų veiksniai. Jūsų produktas yra išgydytas pacientas, vaikas, kuris mokosi, jaunas žmogus, kuris paverčiamas suaugusiu, gerbdamas save arba keičiant gyvenimą, aš turiu aiškų vaidmenį vaidinti bendruomenėje, kuriai reikia tarnauti; ir sukelia socialinius pokyčius. Imkitės įvairių veiklų, naudodamiesi ištekliais, gautais iš ekonominės ir socialinės sistemos, arba kurie, savo ruožtu, pasieks šio proceso „užpakalinį“ ar galutinį „produktą“: žmonės dalyvavo.
Kadangi IES nori, kad asmenys, viešieji, siekdami naudos arba siekdami pelno, yra organizacijos, įsteigtos teikti naudą visuomenei. Šie privalumai yra socialinio, kultūrinio, ekonominio, švietimo, technologinio ir moralinio pobūdžio. Jos egzistavimas jaučiamas tik tada, kai iš tikrųjų prisidedama prie bendruomenės vystymosi.
Jie plėtoja savo veiklą ir nuolat sąveikauja su aplinka, o ne tuo, kuo įterpiami, suponuoja jų tęstinumą. Ši sąveika su kitais subjektais ir jų įvairiausias formatas ar cenário onde veram atuar.
Kaip ir bet kurios kitos rūšies organizacijos, tokios kaip IES, norėdami išgyventi, turėsite nustatyti prioritetus savo interesams, kad galėtumėte įvykdyti investavimo sąlygas, išlaikyti fizines stovyklos sąlygas, taip pat garantuoti dviejų mokytojų rengimą.
Nepaisant ypač svarbių socialinių funkcijų atlikimo, šie subjektai, pasak Borgeso ir Silvos (2002), sulaukė mažai specialistų dėmesio naujų techninių ir vadybos metodų pritaikymui. Verslo veikla, šie subjektai, taip pat priklauso nuo kvalifikuotų žmogiškųjų išteklių ir medžiagų.
Suplanuotas ir efektyvus valdymo modelis arba „Balanced Scorecard“, tai yra organizacinė struktūra, kuri, kaip matome, vis plačiau naudojama Instituições de Ensino Superior JAV, Europoje ir Austrijoje, buvo įrodyta, kad ji yra ypač efektyvi ir nepadeda rengiant Strateginis planavimas, nes jis nekontroliuoja „Instituição“ veiklos.
Subalansuota rezultatų kortelė tiria institucijos veiklą iš keturių perspektyvų, palyginti su tradicine finansine rezultatų matavimo priemone. Sukūrus institucijos viziją, paprastai atsižvelgiant į jos pedagoginį planą, yra nustatyti veiklos rezultatų stebėjimo rodikliai finansiniu požiūriu, du klientai, vidinis mokymo (si) proceso elgesys ir augimo bei didėjimo perspektyvos. daryti conhecimento. Teikite prieinamą informaciją visiems bendradarbiams, kad jie galėtų dirbti kartu spręsdami veiklos problemas, naudodami bet kokią įmanomą informaciją.
5.1 - „Misão e Visão“
Norint išmatuoti Ensino įstaigos efektyvumą, efektyvumą ir kokybę, turi būti naudojami skirtingi parametrai, naudojami dviem, norint išmatuoti tuos pačius elementus komercinėje, pramonės ar vyriausybinėje įmonėje.
Kiekviena Ensino įstaiga bijo savo klaidų ir yra panaši, kiekviena iš jų deklaruoja savo kelią ir tinkamą šiam įvertinimui. Šia prasme Instituição turėtų žinoti, kaip matote savo mokinius ar jų dabartį ar ateitį ar ką ketinate mokyti.
Pradedant nuo missão ir visão, taip pat visko, kiekvienas iš dviejų departamentų turi užmegzti missões ir visões e levé-lo kaklaraištį arba sudaryti du atskirus bendradarbius, sudarydamas įsipareigojimų tinklą, sudarydamas galimybę surinkti rezultatus.
Nereikia pamiršti, kad „missão das IES“ teikia produktus, paslaugas ir socialines įmokas bendruomenės ir vyriausybės žinioje, tenkindamas jūsų poreikius. Būtent per misiją nustatoma, kurią veiklų grupę ji ketina plėtoti, todėl produktus, paslaugas ir socialines įmokas, kuriomis disponuos įmonė. „Missão“ vykdo organizacijos valdymo veiklos srities nustatymo ir apibrėžimo funkciją.
„Balanced Scorecard“ tai yra pagrindinis atspirties taškas kaip pagrindinis jos naudojimo sėkmės veiksnys, priklausantis principui, kad kiekviena institucija privalo aiškiai apibrėžti savo misiją ir savo viziją, kaip ji bus nustatyta ir struktūrizuota. patenkinti jūsų lūkesčius. 5 paveiksle parodyta „Balanced Scorecard“ modelio konstrukcijos raida.
5 paveiksle parodyta BSC modelio konstrukcijos raida
Tarpininkaujant BSC é possível:
√ paaiškinti ir išversti į missão e visão, pradedant komandos darbu, kuris verčiamas atsižvelgiant į institucijos strategiją atsižvelgiant į konkrečius strateginius tikslus;
√ Komunikuokite ir susiekite tikslus ir strateginius matavimus, kurie perduodami bendradarbiams per naujienų biuletenius, skelbimų lentas ir el. Laiškus;
√ Suplanuokite, nustatykite tikslus ir suderinkite strategines iniciatyvas, nes bendrai nustatomi tikslai, kurie praeityje buvo bendri penkeriems metams, o pasiekti tikslai leidžia institucijai vystytis.
Bressiani, Alt e Massote (2003) teigia, kad metais mes siekiame suskirstyti tikslus iš viršaus į apačią, ir kiekviename žingsnyje turime apibrėžti, atsižvelgdami į kiekvieną išnagrinėtą perspektyvą: strategines temas, strateginius tikslus ir keturis rodiklius, kurie Tai leidžia įvertinti dviejų tikslų įgyvendinimą atsižvelgiant į laikotarpio planavimą pagal žemiau pateiktą lentelę.
1 lentelė. Strateginės temos, tikslai ir rodikliai
| Perspektyvos | Strateginiai klausimai | Strateginiai tikslai | Strateginiai rodikliai |
|
Finansai |
Finansinis stiprinimas |
√ Investicijos grąža √ Dviejų esamų aktyvų naudojimas
√ Crescimento rentável |
√ ROI√ Turto grąža
√ Skystas margem versus concorrêm |
|
klientų |
Žavi ar klientė |
√ Skatinkite samdyti du stažuotojus √ Užtikrinkite šiuos absolventus | √ Laukimo laikas após diplomação√ Stagionas / aluno valandos |
| „Processos Operacionais“ | Didaktinis efektyvumas | √ Turinio įsisavinimas √ Plaukų tyrimai | √% patvirtinimų su pakaitalais √ Bibliotekų knygų naudojimas |
|
Inovação Capacidade |
Nauji kursai
Pedagogų perdirbimas |
√ Criação de novos atnaujinami kursai
√ Vidiniai perdirbimo kursai |
√ Registracija į kursus √ Registracijos greitis iš kursų į rinką
√ Dažnos perdirbimo kursų valandos |
Fonte: Bressiani, Alt, Massote (2003)
Arba „BSC for Bressiani“, „Alt e Massote“ (2003) gali būti naudojami norint įgalinti kritinius valdymo procesus, tokius kaip, pavyzdžiui, atnaujinimo didaktinio-pedagoginio plano įgyvendinimas mokymo skyriuje arba tas, kuris paprastai traumuoja dėl nutrūkusių paradigmų.
Kadangi IES yra atsakinga už civilizacijų pažangą ir vystymąsi. Jie vaidina svarbų vaidmenį ir yra įsipareigoję visuomenei. É um kultūros sklaidos vieta. É um espaço, kuris skatina neaptvertą kūrybiškumą. Tai turi būti produktyvus ir novatoriškas žinių centras, skirtas ne tik vartojimui ar vartojimui, bet ir poilsiui, tokiu būdu, kad žinios generuotų žinias, arba seja, mokslinių tyrimų veikla, kuri yra pagrindinė mokslinio-technologinio atnaujinimo dalis.
6 - „Balanced Scorecard“ strateginio valdymo sistema aukštojoje mokykloje
Kaplan ir Norton (1997), norėdami sukurti BSC, siūlo keturis teisingai parengtus žingsnius, kurie užtikrins jo nuoseklumą. Šie veiksmai yra šie:
√ rodiklių architektūros apibrėžimas;
√ sutarimas dėl dviejų strateginių tikslų;
√ escolha ir elaboração du rodikliai
√ Įgyvendinimo plano parengimas.
Arba pirmasis žingsnis įgyvendinant subalansuotą rezultatų kortelę ir apibrėžus jos naudojimo tikslą. Kai tikslai bus apibrėžti, turi būti apibrėžtos perspektyvos, kurias turi naudoti organizacija.
Pagrindinis Kaplano ir Nortono (1997) pasiūlytas modelis susistemintas iš keturių perspektyvų, tačiau autoriai supranta, kad įmanoma įtraukti naujas perspektyvas tol, kol tai būtina. Taigi, kaip aukštojo mokslo institucijai, rekomenduojama pradėti nuo švietimo perspektyvos, nes tai turėtų būti pagrindinis jos dėmesys.
Apibrėžtos perspektyvos arba kitas žingsnis yra apibrėžti du proceso nedalyvaujančius dalyvius, tokius kaip: aukštas departamentų institucijų administravimas dviejų rodiklių sudarymui.
Visa BSC metodika priklauso nuo to, ar aiškiai apibrėžta praleista. Norint apibrėžti naudojamų rodiklių architektūrą, būtina nustatyti ne tik praleidimą, bet ir viziją bei strategijas, kurios yra pagrindiniai sėkmės veiksniai, ir jos strateginius tikslus.
Pradedant nuo missão, gali būti sukurta naujojo didaktinio-pedagoginio modelio kūrimo ir implantavimo programa, kuri prasideda nuo turinio kūrimo ir mokytojų rengimo, pridedamo prie BSC paruošimo, kad būtų galima implantuoti.
Arba galima pradėti darbą mūsų kursuose, kiekviename skyriuje, atsižvelgiant į institucijos misijos ribas, aiškiai apibrėžiant, kuri jų mokymo sritis, kuri ar jų profilis jiems yra reikalinga, yra kvadratiniai kaip suas kompetencijos ir gebėjimai. Šis kontekstas apibūdinamas kaip pagrindinis profesinis turinys. Tai bus feito reunião, kuriame bus svarstomas visas pagrindinis bendro pobūdžio turinys, bendras visiems būdams. Turint galvoje bendrą dviejų profesijų turinį, bus tiriami bendrieji dalykai ir kiekvienos specialybės bei dalykų, skirtų perduoti šį turinį, mokymo programos.
Tikslai, kurie turi būti pasiekti kiekvienoje BSC perspektyvoje, bus išsiaiškinti dviejų bendrų sutarčių departamentų susitikime kartu rengiant naujojo modelio implantavimo strateginį planą.
Bressiani, Alt, Massote (2003) teigimu, reikalingos skatinamosios investicijos arba klasėse ir laboratorijose naudojama medžiaga arba klasių skaičius pagal pasirinktas disciplinas padės iš anksto numatyti dvi fiksuotas ir skirtingas išlaidas. to serem inkridos, na Instituição e nos devidos kursai.
Dalis recepto taip pat turėtų būti aptarta su departamentais, siūlant kitus gavimo šaltinius, kurie nėra vien tik susiję su mėnesinėmis išmokomis, pavyzdžiui, prailginimo ir antrosios pakopos kursai, viduriniai kursai, ekstremalios situacijos, magister, mokymai įmonėse, konsultacinės įstaigos, mokymo kursai. partnerystės ir kt., kurios turi būti aptariamos ir ištirtos.
„Orçamento da Instituição“ gali būti parengtas remiantis įvestų ir išvedamų duomenų duomenimis ir, be abejo, tai bus temos, tikslai ir strateginiai rodikliai, kurie bus naudojami kiekvienoje BSC plėtojant.
Tai turėtų būti atidžiai aptariama iš kliento perspektyvos, mes turime šias įsikišėjas: o darbo rinka, o seja, abu verslininkai ir kai kurie iš jų, jei jie yra atsakingi už korporatyvinę įmonę. Institucija turi nustatyti procedūras, kad jos duomenų bankai būtų atnaujinami atsižvelgiant į rinką ir svarbiausius lydinčius dalykus, kaip pavyzdį pateikė Bressiani, Alt, Massote (2003): ar tai bus neaiški raida? Ou, grau de retenção? Ou a presença no Įmonių rekrutininkų miestelis?
Arba BSC suskirstymas, pagaliau jį galės gauti visa institucija, até ar lygis, kad pasiryžusiems, atsižvelgiant į pareigūno ar profesoriaus pasirinkimą, būtų galima pasirinkti bendradarbio lygį, kaip parodyta 6 paveiksle.
6 paveikslas - BSC suskirstymas
7 - Išvada
Kuriant BSC, reikia atsižvelgti į kai kurias patalpas, o jei ne ar ne, mes galime tiesiog nepraktiškos. Dvi rūpesčiai ir aukšto administravimo įsitraukimas, o ne veisimo procesas ir dviejų rodiklių struktūrizavimas.
Pagrindiniai BSC įgyvendinimo tikslai yra susiję su trimis veiksniais: tikslų ir priemonių palengvinimu, nurodymu ar nustatymu, paverstais vizija ir strategija bei išdrįstu į kiekvieną apibrėžtą perspektyvą; Visų dalyvių sutarimas gali prieštarauti strateginėms iniciatyvoms arba trukdyti joms pakenkti arba gali pakenkti jų įgyvendinimui; sudaryti galimybę susieti veiklos rodiklius ar įvykius su jų vykdymo rodikliais, arba tai labai palengvina pačių rezultatų suvestinių sudarymo valdymą.
Ši valdymo metodika leidžia organizacijai turėti rinkos reikalaujamą lankstumą, taip pat efektyvumą, aš nenaudoju strateginės įstaigos informacijos priimdamas teisingą sprendimą. Remiantis šia prielaida, šis darbas yra indėlis į rezultatų rodiklių struktūrizavimą, kuriuos aukštoji mokykla galės nustatyti, paversdama savo strategijas priemonėmis ir strateginiais veiksmais.
Nuorodos
Borgesas, A. Silva, TM da. Arba custeio ABC, naudojamas filantropinėse Ensino įstaigose. Žurnalas „CCSH 2000“, Socialinių ir humanitarinių mokslų centras, v. 13. n.1. sausis / dez 2000. Federalinis Santa Marijos universitetas.
Bressiani, F. ALT. KLR, masoteras A. Arba Balanced Scorecard panaudojimas kaip instrumentas „Instituição de Ensino Superior“ atlikimui.
Campos, J. A Cenário Balanceado: dviejų įmonių strateginio valdymo rodiklių grupė. San Paulas: „Aquariana“, 1998 m.
Drucker, PF Administração de organizações sem pelningas pelekai, principai ir praktika. San Paulas: „Pioneira“, 1994 m.
Kaplanas, RS Norton, DP Veiksmų strategija: subalansuota rezultatų kortelė. San Paulas: universiteto miestelis, 1997 m.
Kaplan, RS ir Norton, DP Naudojant subalansuotą rezultatų kortelę kaip strateginio valdymo sistemą. Rio de Žaneiras: miestelis, 2000 m.
Kraemeris, MEP O subalansuota rezultatų kortelė ir jos poveikis vadovų apskaitai. „Vista“ ir „Revista“. Minas Geraisas, n. 3, p. 53–70, 2002 m.
„Lopes“, „FG Balanced Scorecard“ ir ISO 9001: 2000.
Picorelli, R. Subalansuota rezultatų kortelė: teigiama ar kompromituojanti kaip atlikimas.
„Reis“, RV „Balanced Scorecard“ naudojimas siekiant padėti nustatyti dviejų darbuotojų dalyvavimą mūsų pelne ar įmonių rezultatuose. Florianopolis. 2001. Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção) - Santa Catarinos federalinis universitetas, Florianópolis.
Rocha, T., pinto, MGC, Giuntini, N. Balanced Scorecard naudojimas kaip strateginio valdymo įrankis. Į. Kongreso „Brasileiro de Contabilidade“, 2000 m., Gojanija. „Anais do XVI Congresso Brasileiro de Contabilidade“. Goiana: GO, 2000 m.
Rocha, DJA „Balanced Scorecard“ sukūrimas privačioms aukštosioms mokykloms - 4 Gama universiteto verslo skyriaus atvejo analizė. Florianopolis. 2000. Dissertação (gamybos inžinerijos magistras) - Federalinis Santa Catarinos universitetas, Florianópolis
