Strateginė informacinė sistema (SIS)
Tai sistemos, palaikančios ir formuojančios konkurencijos strategiją verslo padalinyje (Callon 1996, Newman 1994).
SIS pasižymi galimybe smarkiai pakeisti verslo valdymą, kad būtų suteiktas verslo strateginis pranašumas (VE).
Bet kuri informacinė sistema (SI) - EIS, OIS, TPS, KMS - keičiasi tikslai, procesai, produktai ar aplinkosaugos santykiai, kad padėtų organizacijai įgyti konkurencinį pranašumą (CV) arba sumažinti konkurencinį pranašumą (DC)) yra strateginė informacinė sistema.
Konkurencijos strategija yra bendra formulė, kaip verslas konkuruos, kokie yra jo tikslai ir kokių planų ir politikos reikės norint pasiekti tuos tikslus (Porter, 1985).
Vykdydama savo konkurencinę strategiją, organizacija siekia konkurencinio pranašumo - pranašumo prieš konkurentus - tokių kaip kaina, kokybė ar greitis.
CV yra įmonės sėkmės ar nesėkmės priežastis (Porter ir Millar, 1985); tokiu pranašumu siekiama kontroliuoti rinką.
SIS padeda organizacijai užsidirbti CV prisidėjus prie strateginių tikslų siekimo ir gebėjimo padidinti savo veiklos rezultatus ir produktyvumą.
SIS leidžia įmonei uždirbti rizikos kapitalą ir gauti naudos iš tų, kurie turi nuolatinę nuolatinę energiją.
Dėl dažnų technologijų ir rinkų pokyčių bei naujų verslo modelių atsiradimo atsiranda radikalių pramonės struktūros pokyčių (Deise, 2000), o konkurencijos pobūdis gali greitai pasikeisti (Afuah ir Tucci, 2003).
Norėdami geriau suprasti SIS, išnagrinėsime IT vaidmenį strateginiame valdyme.
Vaidmuo, kurį ji vaidina strateginiame valdyme (GE)
Strateginis valdymas (GE) yra būdas, kuriuo organizacija planuoja savo būsimos veiklos strategiją. IT įvairiais būdais padeda GE (Kemerer, 1997), atsižvelkite į šias aštuonias:
Naujoviškos programos (AI).
IT sukuria AI, kad tiesiogiai suteiktų organizacijai EV. Pavyzdžiui, „FedEx“ pirmasis panaudojo IT, kad surastų kiekvieną paketą savo sistemoje. Jis taip pat pirmasis padarė DB savo klientams prieinamą internetu.
Konkurenciniai ginklai.
IS pripažintos konkurenciniu ginklu (Ives, 1984, Callon, 1996). „Amazon.com“ apsipirkimo vienu spustelėjimu sistema laikoma tokia svarbi įmonės reputacijai dėl aukšto lygio klientų aptarnavimo, kad ji buvo patentuota. Michaelas Dellas atvirai pasakė: „Internetas yra kaip ant stalo sėdintis ginklas, paruoštas jūsų ar jūsų konkurentų iškelti“ (Dell, 1999).
Proceso pokyčiai.
IT palaiko verslo proceso pokyčius, dėl kurių atsiranda VE (Davenport, 1993). „Berri“ yra didžiausia vaisių sulčių produktų gamintoja ir platintoja, pagrindinis jos ERP sistemos tikslas buvo „paversti savo šakinį verslą nacionaline organizacija, turinčia vieną vieningų verslo procesų grupę, kad būtų galima sutaupyti milijonus dolerių išlaidų “. Kiti būdai, kaip IT keičia verslo procesus, apima geresnį valdymą atokiuose biuruose ar sandėliuose, greitas komunikacijos priemones, optimizuotą gaminio projektavimo laiką kompiuterizuotomis inžinerinėmis priemonėmis ir geresnį sprendimų priėmimo procesą teikiant vadybininkams ataskaitas apie savalaikė informacija.
Ryšiai su verslo partneriais.
IT efektyviai ir efektyviai susieja įmonę su verslo partneriais. „Rosenbluths GDN“ leidžia sujungti agentus, klientus ir kelionių paslaugų teikėjus visame pasaulyje - tai naujovė, leidusi išplėsti savo rinkodaros spektrą (Clemons & Hann, 1999).
Išlaidų sumažinimas.
IT suteikia įmonėms galimybę sumažinti išlaidas. „Booz-Allen & Hamilton“ tyrime nustatyta: tradicinė banko operacija kainuoja 1,07 USD, o ta pati operacija internete kainuoja apie 1 centą. Lėktuvo bilieto apdorojimas kainuoja 8 USD, e-bilieto kainuoja 1 USD (ibm.com).
Santykiai su tiekėjais ir klientais. IT gali būti naudojama norint užfiksuoti klientus ir tiekėjus arba sukurti pakeitimo kainą (todėl klientams ir tiekėjams tampa sunkiau pereiti prie kitų konkurentų).
Nauji produktai. Firma gali pasitelkti savo investicijas į IT, kad sukurtų naujus produktus, kurių reikalauja rinka. Vienas iš pavyzdžių yra „FedEx“ siuntų stebėjimo programinė įranga.
Konkurencinė žvalgyba (IC)
IT teikia verslo KI renkant ir analizuojant informaciją apie produktus, rinkas, konkurentus ir aplinkos pokyčius (Guimaraes, 1997). Pvz., Įmonė žino kai ką svarbaus prieš konkurentus arba, jei ji gali teisingai interpretuoti prieš juos esančią informaciją, tada ji gali veikti pirmiausia, uždirbdama EV naudodama pirmojo variklio pranašumą (būdama pirmoji pasiūliusi produktą) ar konkrečią paslaugą, kurią klientai laiko vertinga).
Konkurencinis intelektas
Kaip ir kare, informacija apie vieną iš jūsų konkurentų gali būti skirtumas tarp laimėjimo ir pralaimėjimo mūšio versle. Daugelis kompanijų nuolat stebi konkurentų veiklą įsigyjant IC, tokia informacija gerina verslo rezultatus didindama rinkos žinias, pasitelkiant KM ir keliant strateginio planavimo kokybę.
IC pavyzdžiai:
KI gali būti padaryta naudojant tokias technologijas kaip OCR, išmaniuosius agentus (Desouza, 2001) ir ypač internetą.
Internetas yra svarbiausia įmonės priemonė palaikyti KI (Buchwitz, 2002). Informacijos, kurią konkurentas talpina internete, matomumas ir žiniatinklio priemonių galia tardyti interneto svetaines, siekiant gauti informacijos apie kainas, produktus, paslaugas, padidėjo susidomėjimas šia žvalgybos veikla.
Pawar ir Sharda (1997) pasiūlė schemą, parodančią interneto galimybes teikti informaciją strateginiams sprendimams priimti. Pagal schemą reikiamą išorinę informaciją ir informacijos gavimo būdus galima palaikyti interneto ryšio, paieškos ir informacijos gavimo priemonėmis. Jie pabrėžia, kad įvairių interneto priemonių paieškos galimybės. Naudodama šiuos įrankius, organizacija gali įgyvendinti konkrečias paieškos strategijas, kaip parodyta iš arčiau.
Tačiau nepakanka tik surinkti informaciją iš konkurento. Svarbiau ją analizuoti ir aiškinti, o ne rinkti. Tam gali būti naudojamos IT priemonės, tokios kaip intelektualieji agentai (programinės įrangos įrankiai, leidžiantys automatizuoti užduotis, kurioms reikalingas intelektas), duomenų gavyba (didelėse duomenų bazėse ieškoma ryšių tarp duomenų bitų, naudojant specializuotus loginius įrankius), pvz.. Duomenų gavyba naudojama įvairiems informacijos šaltiniams sekti, siekiant nustatyti galimą informacijos poveikį bankui, klientams ar pramonei.
Kitas, grėsmingesnis, KI aspektas yra pramoninis šnipinėjimas. Kai kuriose pramonės šakose egzistuoja įmonių šnipai, ieškantys konfidencialių rinkos projektų, išlaidų analizės, siūlomų paslaugų / produktų ar strateginių projektų.
Pramoninis šnipinėjimas laikomas neetišku ir dažnai neteisėtu. Viena pramoninio šnipinėjimo rūšių yra nešiojamųjų kompiuterių vagystės oro uostuose, viešbučiuose ir konferencijose.
Daugelio vagysčių priežastis yra susidomėjimas informacija, saugoma kompiuteriuose, o ne pačiu kompiuteriu. Apsaugojimas nuo tokios veiklos yra svarbi CV išsaugojimo dalis.
Konkurencinė žvalgyba internete
Internetas gali būti naudojamas siekiant padėti įmonei lengvai, greitai ir palyginti nebrangiai vystyti CI šiais būdais:
Tikrinami konkurentų puslapiai. Tokie vizitai gali atskleisti informaciją apie naujus produktus ar projektus, biudžeto tendencijas ir dar daugiau. Potencialius klientus ir verslo partnerius galite rasti naudodamiesi nuoroda: URL, norėdami sužinoti, kurios įmonės lankosi konkurentų puslapyje.
Analizuojamos susijusios elektroninės diskusijų grupės. Tai padeda išsiaiškinti, ką žmonės galvoja apie įmonę ir jos produktus. Kokie produktai jiems patinka ar nepatinka.
Nagrinėjant valstybės finansinius dokumentus. Darbo užmokesčio dokumentai
Atlikite rinkos tyrimus savo puslapyje. Lankytojų apklausos.
Informacijos paieškos paslaugos naudojimas rinkti naujienas apie varžybas ir jų produktus. „Yahoo“, „Google“.
Porterio konkurencinių jėgų modelis ir strategijos
Bendrovės jį naudojo kurdamos strategijas, kad padidintų savo konkurencinį profilį. Tai taip pat parodo, kaip IT gali padidinti korporacijų konkurencingumą.
Modelis atpažįsta 5 pagrindines jėgas, kurios gali kelti pavojų tam tikros įmonės padėčiai. Nors modelio informacija įvairiose pramonės šakose skiriasi, bendra jo struktūra yra universali. 5 pagrindines jėgas galima apibendrinti taip:
Naujų konkurentų patekimo grėsmė
Tiekėjų
derybinė galia Pirkėjų (pirkėjų) derybinė galia
Pakaitinių paslaugų ar produktų grėsmė
Pramonės įmonių konkurencija
Kiekvienos jėgos galią lemia veiksniai susijusios su pramonės struktūra.
Internetas pakeitė verslo pobūdį, taip pat ir konkurencijos pobūdis. Kai kurie pasiūlė pakeisti Porterio modelį. Harmonas (2001) siūlo įtraukti šeštąją jėgą - darbuotojų derybinę galią.
Porteris teigia, kad internetas nekeičia modelio, o yra dar viena priemonė, kurią reikia naudoti ieškant CV. Kitaip tariant, pats internetas retai kada bus konkurencinis pranašumas.
Daugelis sėkmingų bendrovių bus vienintelės, kurios naudosis internetu kaip tradicinių konkurencijos būdų papildymą (Porter, 2001).
Porteris (2001) ir Harmonas (2001) siūlo keletą būdų, kaip internetas daro įtaką konkurencijai visais penkiais veiksniais:
Naujų konkurentų grėsmė.
Internetas padidina naujų konkurentų grėsmę. Pirma, tai dramatiškai sumažina tradicines patekimo į rinką kliūtis. Antra, geografinis interneto pasiekiamumas leidžia tolimiems konkurentams konkuruoti vietinėje rinkoje.
Teikėjo derybų galia.
Interneto poveikis tiekėjams yra įvairus. Viena vertus, pirkėjai gali rasti alternatyvių tiekėjų ir lengviau palyginti kainas, sumažindami tiekėjų derybinę galią. Kita vertus, kadangi įmonės naudojasi internetu savo tiekimo grandinėms ir jungia skaitmeninius mainus, dalyvaujantys paslaugų teikėjai klestės, sukurdami uždarus vartotojus ir didindami keitimo išlaidas.
Pirkėjų (pirkėjų) derybinė galia.
Žiniatinklis žymiai padidina pirkėjų prieigą prie informacijos apie gaminius ir tiekėjus. Internetas gali sumažinti klientų keitimo išlaidas, o klientai gali lengviau pirkti iš skirtingų tiekėjų.
Pakaitinių paslaugų ar produktų grėsmė.
Čia didžiausią pavojų kelia informacinės pramonės šakos. Bet kuri pramonė, kurioje skaitmeninta informacija gali pakeisti materialias gėrybes (muzika, knygos, programinė įranga), gali pamatyti internetą kaip grėsmę.
Konkurencija tarp esamų pramonės įmonių.
Dėl interneto programų matomumo žiniatinklio sistemose sunkiau saugoti paslaptis, todėl sumažėja konkurentų skirtumai.
Porteris daro išvadą, kad visuotinis interneto poveikis yra padidėjusi konkurencija, o tai neigiamai veikia pelningumą. „Puikus interneto paradoksas yra tas, kad daugybė jo privalumų - turima informacija, mažesni sunkumai perkant, parduodant ir platinant; leidimas pirkėjams ir pardavėjams lengviau susirasti ir vykdyti verslą tarpusavyje - jie taip pat apsunkina įmones šias lengvatas kaip pelną “(2001, p. 66).
Konkurencinio pranašumo strategijos
Porterio modelis nustato jėgas, darančias įtaką CV rinkoje. Daugeliui vadovų labai svarbu sukurti strategiją, kuria būtų siekiama tvaraus ir patikimo požiūrio į šias 5 pajėgas. Tam įmonė turi sukurti skirtingos nei konkurentai veiklos strategiją.
Porteris (1985) pasiūlė lyderystę išlaidų, diferenciacijos ir nišinės strategijos srityje. Kiti autoriai pasiūlė papildomų strategijų (Neumann, 1994, Wiseman, 1998 ir Frenzel, 1996).
Mes cituojame dvylika konkurencinio pranašumo strategijų:
Sąnaudų valdymo strategija: gaminkite produktus ir (arba) paslaugas mažiausiomis sąnaudomis terpėje. Firma pasiekia lyderystę kaštuose taupydama pirkimus, naudodama efektyvius verslo procesus, priversdama didesnes konkurentų sumokėtas kainas ir padėdama klientams ar tiekėjams sumažinti jų sąnaudas.
Diferencijavimo strategija: siūlykite skirtingų tipų produktus ar paslaugas, siūlydami ką nors kitokį, pavyzdžiui, „Dell“ strategiją, kuri siūlo produktų pritaikymą.
Nišos strategija: pasirinkite siaurą rinką ir sutelkite dėmesį į jas bei stenkitės būti geriausios kokybės, greičio ir kainos rinkoje
Augimo strategija: Padidinkite rinką ir sulaukite daugiau klientų arba parduokite kitus produktus. Šis tipas skirtas įmonėms, kurios galvoja ilgai, internetas yra geras rinkodaros kanalas tokio tipo strategijai.
Strateginis aljansas: dirba su partneriais, turi aljansų su kitomis įmonėmis ar virtualiomis įmonėmis.Šio tipo strategija padeda įmonėms susitelkti ties pagrindine veikla. Ši strategija dažniausiai vykdoma elektroninio tipo įmonėse.
Inovacijų strategija: pristatykite naujus produktus ir paslaugas, pritaikykite daugiau programų esamiems elementams ar paslaugoms arba sukurkite naujus produkto pagaminimo būdus. Reikia atsiminti tai, kad diegiant naujovę reikia nuolat diegti naujoves, arba kažkas kitas ją nukopijuos ir patobulins.
Veiklos efektyvumo strategija: Tai pagerina vidinių įmonės procesų vykdymą, kad jie atliktų panašią veiklą kaip ir konkurentai, tačiau su patobulinimais. Šie patobulinimai padidina darbuotojų ir klientų pasitenkinimą, kokybę ir produktyvumą.
Į klientą orientuota strategija: Ši strategija nukreipta į tai, kad klientai būtų patenkinti politika, kuri yra karalius, kaip tai darė „RadioShack“ internete.
Laiko strategija: Laiko išteklius naudojamas ir valdomas taip, kad jie būtų naudojami kaip pranašumas, laikas yra pinigai, tvarkomos tokios sąvokos kaip pirmojo kėlėjo pranašumas, tik pristatymas ar gamyba laiku. Tai pagrindinės sąvokos, kuriomis pagrįsti strategiją
Įėjimo į rinką strategijos kliūtys: sukurkite patekimo į rinką kliūtis diegdami novatoriškus produktus arba naudodamiesi IT kaip išskirtine paslauga, tokiu būdu įmonės gali sukurti kliūtis, nes jos teikia geresnes paslaugas, kaip „Cisco“ atveju, kurios gali gauti informaciją suderinamumas ir tvarka išbandant gaminį.
Ryšio su tiekėju ar klientu („užrakto“) strategija: Tai pasiekiama tuo, kad klientai nekeičia tiekėjo, o pasilieka sau, o ne pasirenka konkurentą, o prisijungimas sumažina galimybę gauti nuolaidą. klientams. To pavyzdys gali būti oro linijų mylių programa.
Išlaidų didinimo strategijos keitimas: Ši strategija sukuria priklausomybę nuo teikėjo, nes dėl ekonominių pokyčių pereinant į kitą bendrovę išlaidos yra labai didelės, todėl klientai verčiami likti su teikėju.
Strategijos gali būti susijusios ir tai padeda įmonei įsitvirtinti rinkoje.
Vertės grandinės
Pagal vertės grandinės modelį bet kurioje gamybinėje organizacijoje vykdoma veikla gali būti padalinta į dvi dalis: pagrindinę veiklą ir pagalbinę veiklą.
Pagrindinė veikla yra ta, kurios metu medžiaga yra perkama, apdorojama ir pristatoma klientams.
Logistikos
operacijų
platinimas ir sandėliavimas,
rinkodaros ir pardavimo
paslaugos
Pagrindinei veiklai padeda palaikymo veikla:
Infrastruktūra (finansų administravimas, apskaita)
Žmogiškųjų išteklių valdymas
Technologijų plėtra
Pristatymas
Kiekviena pagalbinė veikla gali padėti vienai arba visoms pagrindinėms ar net palaikomosioms veikloms.
Į vertybių sistemą įeina tiekėjai, kurie suteikia reikalingus duomenis įmonei ir jos vertės grandinei. Kai įmonė sukuria produktus, jie per vertės grandinę pereina platintojams, taigi ir pirkėjams. Visos grandinės dalys yra įtrauktos į vertės grandinę.
Pradinis vertės grandinės tikslas yra išanalizuoti korporacijos vidaus operacijas, siekiant padidinti efektyvumą, efektyvumą ir konkurencingumą.
Porterio modelis skaitmeniniame amžiuje
Porterio modelis vis dar galioja, tačiau jį reikia šiek tiek pakoreguoti, kad jis atitiktų naująją ekonomiką.
Tarporganizacinės strateginės informacijos sistemos.
7-ajame dešimtmetyje įmonės žiūrėjo tik į įmonės vidų, tačiau atsiradus internetui 90-aisiais, įmonės pradėjo kurti aljansus su kitomis įmonėmis, aljanso partneriais ir pan., Visa tai paremta jungiamumu, šios sistemos vadinamos informacinėmis sistemomis. tarporganizaciniai (IOS) ir yra laikomi e. prekybos dalimi.
Iš pradžių keistis informacija buvo labai sunku, nes nebuvo jokio standarto, o atsiradus XML ir dabartiniams standartams labai lengva, greita ir patogu užmegzti šiuos ryšius.
Kitas būdas, kuriuo įmonės naudojasi IT ir internetu kurdamos tarporganizacines informacines sistemas, kad būtų tvarus konkurencingumas, yra konsorciumų kūrimas.
Yra du konsorciumų tipai: horizontalusis ir vertikalusis:
Vertikalųjį konsorciumą organizuoja, valdo ir kontroliuoja dauguma pramonės suinteresuotųjų šalių. Šios biržos visų pirma naudojamos perkant ir yra skirtos sumažinti tiekėjų įkyrumą.
Horizontalųjį konsorciumą organizuoja didelės įvairių pramonės šakų įmonės, norėdamos įsigyti priežiūros, pakeitimo ir eksploatavimo reikmenis.
Mūsų laikais vyksta globalizacijos reiškinys, globalus verslas teikia įrankį, kuris daro visapusišką ir globalizuotą IT naudą klientams, tiekėjams, projektams, užsakymams ir tt..
Strateginės informacinės sistemos: pavyzdžiai ir analizė
Vienas požiūris yra konkuruoti su savimi. Kiekvienų metų tikslai yra sunkesni nei tie, kurie buvo nustatyti praėjusiais metais, ir „konkurencinės strategijos“ yra tinkamoje vietoje tiems tikslams pasiekti. Organizacijos iš esmės konkuruoja dėl savo senų būdų. Tai buvo Viskonsino valstijos pajamų departamento požiūris į mokesčių rinkimą.
Kai kurie įdiegtų DTS pranašumai yra padidėjęs produktyvumas, lengvas priėjimas prie bylos informacijos geografiškai nutolusiuose biuruose, didžiulis kainų sumažinimas ir standartinis bylų tvarkymas. Konkurencinėje aplinkoje tai pasiekė didžiausią pranašumą pasiektais rezultatais.
Laikas yra viena iš pagrindinių strategijų konkurenciniam pranašumui pasiekti. Kaip ir greitis, jūsų sportinių variklių pirkėjai gali laimėti lenktynes.
SIS vykdymas ir palaikymas
SIS įgyvendinimas
Strateginių informacijos sistemų diegimas gali būti labai sudėtingas dėl sistemų dydžio ir sudėtingumo. Šiame skyriuje trumpai išnagrinėsime keletą susijusių leidinių: (1) SIS įgyvendinimas, 2) SIS rizika ir nesėkmės, 3) tinkamų SIS paieška ir 4) SIS ir jos strateginio pranašumo palaikymas.
Nuolatinių pokyčių, vykstančių tiek technologijoje, tiek verslo aplinkoje, mastas ir sudėtingumas gali sukelti dalinę ar visišką SIS gedimą. Kai SIS sėkmingai veikia, tai gali duoti didžiulę naudą ir pelną. Bet kai nepavyks, išlaidos gali būti nepaprastai didelės. Kai kuriais atvejais SIS gedimas gali būti toks didelis, kad dėl to įmonė gali bankrutuoti.
Tinkamų strateginių informacinių sistemų nustatymas nėra paprasta užduotis. Yra du pagrindiniai dalykai: Vienas punktas yra pradėti nuo žinomų problemų ar sričių, kuriose patobulinimai gali suteikti strateginį pranašumą, apsispręsti dėl strategijos ir tada sukurti tinkamą IT palaikymą. Tai reaktyvus požiūris.
Antrasis požiūris yra pradėti nuo turimų IT technologijų, tokių kaip internetinė EDI ar e-laimėjimas, ir pabandyti suderinti technologijas su dabartiniais organizacijos ar verslo modeliais. Tai yra aktyvus požiūris. Bet kuriuo atveju, norint nuspręsti, kurias sistemas įgyvendinti, gali būti naudojama SSGG (stipriosios, silpnosios pusės, galimybės, grėsmės) analizė arba taikymo aplanko, pavyzdžiui, interneto aplanko, analizės priemonė (Tjan, 2001). praktika ir kokia tvarka.
SIS palaikymas ir strateginis pranašumas
Strateginės informacinės sistemos yra sukurtos siekiant nustatyti pelningą ir tvarią poziciją prieš jėgas, lemiančias pramonės konkurenciją. Tvarus strateginis pranašumas yra strateginis pranašumas, kurį galima išlaikyti tam tikrą laiką.
Tačiau per pirmąjį dvidešimt pirmojo amžiaus dešimtmetį tapo sudėtinga išlaikyti pranašumą ilgą laiką. Dėl pažangių sistemų kūrimo išorės sistemos dabar gali būti greitai dubliuojamos, kartais mėnesiais, o ne metais. Be to, technologijos naujovės gali greitai pasenti naujoms sistemoms.
Todėl pagrindinė problema, su kuria dabar susiduria įmonės, yra tai, kaip išlaikyti savo konkurencinį pranašumą. Populiarus būdas yra naudoti vidines sistemas, kurių konkurentai nemato.
Jei įmonė naudoja išorines sistemas, kad išlaikytų konkurencinį pranašumą, vienas iš būdų apsaugoti šias sistemas yra jas užpatentuoti. Kitas būdas išlaikyti konkurencinį pranašumą yra sukurti visapusišką, novatorišką ir brangią sistemą, nes ją labai sunku dubliuoti.
Galiausiai, patirtis rodo, kad pačios informacinės sistemos retai gali suteikti tvarų konkurencinį pranašumą. Todėl pakeistas požiūris, derinantis SIS su struktūriniais verslo pokyčiais, gali suteikti tvarų strateginį pranašumą.
Direktyvos publikacijos
Rizika įgyvendinant strategines informacines sistemas.
Sudėtingos investicijos į SIS įgyvendinimą yra didelės. Dažnai šios sistemos reiškia naujos technologijos panaudojimą. Atsižvelgdama į konkuruojančias verslo jėgas, sėkmės tikimybę ir investicines sąnaudas, įmonė, svarstanti naują strateginę informacinę sistemą, turėtų atlikti oficialią rizikos analizę.
Planavimas.
SIS planavimas yra pagrindinis organizacijų rūpestis (Earl, 1993). IT panaudojimas siekiant konkurencinio pranašumo gali būti laikomas viena iš keturių pagrindinių SIS planavimo veiksmų. Kitos trys investicijas į IS suderina su verslo tikslais, išlaikydamos efektyvią ir efektyvią IS išteklių kryptį, plėtojamą technologijų politiką ir architektūrą.
Išlaikyti konkurencinį pranašumą.
Bendrovėms didėjant ir tobulėjant, jos sukuria pakankamai išteklių, kad galėtų greitai kopijuoti sėkmingas konkurentų sistemas. Išlaikyti strategines sistemas tampa sunkiau ir jos yra susijusios su klausimu, ar kuriant novatoriškas sistemas reikia prisiimti riziką, o ne pasekėją.
Etikos klausimai.
Norint įgyti konkurencinį pranašumą naudojant IT, gali būti taikomi neetiški, neteisėti arba abu šie veiksmai. Bendrovės naudoja tai stebėdamos kitų įmonių veiklą, nes tai gali pažeisti ten dirbančių asmenų privatumą. Naudodamos verslo informaciją (pvz., Šnipinėdamos konkurentus), įmonės gali užsiimti tokia taktika, kaip konkurentų darbuotojų spaudimas atskleisti informaciją ar naudoti programinę įrangą, kuri yra intelektinė kitų įmonių nuosavybė be žinių iš šių kitų bendrovių. Interneto diskusijų grupėse įmonės gali skelbti klausimus ir komentarus apie konkurentus.
Daugelis šių veiksmų nėra techniškai nelegalūs dėl to, kad internetas yra naujas ir jo teisinė aplinka dar nėra gerai išvystyta, tačiau daugelis žmonių tikrai juos laikytų neetiškais.
Svarbūs straipsnio punktai
Strateginės informacinės sistemos (SIS) palaiko arba formuoja konkurencines strategijas.
SIS gali būti orientuota į išorę (kliento) arba į vidų (organizacija).
Informacinės technologijos gali būti naudojamos įvairiems strateginiams tikslams palaikyti, įskaitant novatoriškų programų kūrimą, verslo procesų keitimą, ryšių su verslo partneriais palaikymą, išlaidų mažinimą, konkurencinių žinių įgijimą ir kt.
Internetas pakeitė konkurencijos (konkurencijos) pobūdį, pakeisdamas tradicinius klientų, tiekėjų santykius ir pramonės atsigavimą.
Išlaidų kontrolė, diferencijavimas ir vieta buvo pirmosios Porterio strategijos siekiant įgyti konkurencinį pranašumą, tačiau šiandien egzistuoja daugybė kitų strategijų. IT gali palaikyti visas konkurencijos strategijas.
Porterio vertės grandinės modelis gali būti naudojamas nustatyti sritis, kuriose IT gali suteikti strateginį pranašumą.
Tarporganizacinės informacinės sistemos suteikia verslo galimybes bendradarbiauti bendradarbiaujant siekiant strateginių tikslų.
Tarptautinėms korporacijoms ir tarptautiniams prekybininkams reikalingas specialus IT požiūris, kad būtų palaikomos jų verslo strategijos.
Strategines informacines sistemas galima rasti visų tipų organizacijose visame pasaulyje.
Kai kurios SIS yra brangios ir sunkiai pateisinamos, o kitos tampa nesėkmėmis. Todėl labai svarbu kruopščiai planuoti ir įgyvendinti.
Įgyti konkurencinį pranašumą yra sunku, o jį išlaikyti taip pat gali būti sunku dėl novatoriškos technologijos pažangos.
