Dalyvavimo sistemos, komandinis darbas, lyderystė, įgalinimas ir apskritai visos naujos vadybos tendencijos, atrodo, reiškia sutarimą, kaip būdą užtikrinti geriausią veiksmingumą priimant sprendimus. Tai savotiškas valdymas bendru sutarimu. Susitikimų metu priemonės ir procedūros netgi naudojamos siekiant palengvinti ar paspartinti sutarimą. Tačiau saugokitės: ekspertai perspėja, kad kartais gali būti, kad šios pastangos veda į vidutiniškumą. Nepamirškite, kad tikslas yra priimti geriausią sprendimą kuo įtikinamiau. Vadovai turi įsitikinti, kad taip yra, ir turi skatinti savo pasekėjus ar sinergijuoti, kad jie siektų numatytų tikslų.
Susitikimai
Dažnai abejojama verslo susitikimų naudingumu. Nors paprastai to nepripažįsta atvirai, jie tai daro pasitikėjimo ratu: vadovai kartais lanko susitikimus, kurie nėra produktyvūs, nereikalingi, varginantys arba dėl to, kad sunku susitarti dėl veiksmų, kurių reikia imtis. Kai kurie iš šių vadovų susitikimų arba iš jų su artimais bendradarbiais numatomi periodiškai, atsižvelgiant į konkrečią darbotvarkę arba be jos, siekiant suderinti pastangas ir siekiant geresnio vidinio bendravimo. Atrodo, kad ir paprasti darbuotojai nėra labai įsitikinę visų jų grupių darbo sesijų, kuriose išvados kartais daromos ne tiek bendru sutarimu, kiek išsekimu, nuoboduliu ar paprastu paklusnumu viršininkui, veiksmingumu.
Tačiau sakykime, kad dauguma susitikimų, vykstančių įmonėse, tikrai yra vaisingi arba bent jau neišvengiami; tačiau tradiciškai buvo priimta, kad apskritai susirinkimais buvo šiek tiek piktnaudžiaujama. Žinoma, daugiausia abejojama tų susitikimų metu, kai susirinkimo dalyvis, labai įsitikinęs savo autoritetu, palaiko viešą dialogą su kiekvienu iš šaukiamųjų, o kiti laukia atsistatydinimo ir stoicizmo. Tai gali būti reikalinga - tai iš tikrųjų priklauso nuo sueigos vadybos stiliaus - tačiau nukentėjusieji tvirtino, kad jie norėtų turėti daugiau solinių biurų su savo viršininkais - tiesioginius susitikimus - ir mažiau visuotinių susirinkimų.
Komandinis darbas
Daugelis susitikimų, vykstančių įmonėse, yra kuriami visiškai interaktyviai, nagrinėjant priežasties argumentus, saviraiškos laisvę ir vadovaujantis veiksmingų susitikimų taisyklėmis. Jie yra akivaizdūs komandinio darbo reikalavimai. Labai pozityvus komandinis darbas, beje, per šį dešimtmetį atnešė labai įvairios patirties. Skirtingos formulės (vadybinės užduočių grupės, proceso tobulinimo komandos, savarankiškos komandos, projektų komandos, problemų sprendimo komandos, oficialios ar ekologiškos komandos, kaizen komandos…) tikrai pateikė labai nevienodus rezultatus, kurių analizė yra sudėtinga.. Be drąsinančių laimėjimų, taip pat buvo nesėkmingų pastangų.
Iš pradžių nemaža procentų atvejų jie tiesiog norėjo pradėti komandinį darbą: pavyzdžiui, „kad daugiau nei 50% darbuotojų dalyvautų komandose“. Reikėjo priprasti dirbti grupėse, organizacijose, kurios iki tol buvo nukreiptos beveik vien dėl individualių tikslų, ir dėl šios priežasties dažnai kentė nuo nepageidaujamų vidinių konfliktų. Siekdami įgyvendinti savo tikslus, nesuvokėte ar nenorėjote perspėti, jei keliate pavojų kitiems vienodai teisėtiems tikslams organizacijos viduje. Trūko komandos dvasios.
Visa tai, kokia komandinė dvasia įmonėse, tobulėjo filmuojant; tačiau šiose iniciatyvose yra bendras vardiklis, kuris verčia mus suformuluoti šias pastraipas: sutarimo paieška. Šiuo atžvilgiu - ar tai būtų Iniciatyvinio komiteto posėdžiai, lyg tai būtų darbuotojų susitikimai procesams pagerinti - ir toliau kyla svarbi rizika; ekspertai sako, kad lengvas sutarimas gali sukelti vidutiniškumą. Taip pat sakoma, kad kai tai įvyksta, vadovavimas žlugo; bet tikrai daugiau dalykų žlunga.
Ieškant sutarimo
Didžiausią dėmesį skiriant tik susitikimams, kurie sušaukiami siekiant susitarti dėl tinkamiausių veiksmų planų, vis tiek reikėtų atskirti tuos, kuriuose šaukėjas jau lankosi susitikime su padarytomis išvadomis, ir tuos, kuriuose yra pakankamai atsargos pasikeitimas nuomonėmis ir analizės praturtinimas. Realybėje šis skirtumas labiau susijęs su aplinkybe, kad vienas ar keli dalyviai turi daug daugiau valdžios ir galios nei kiti, ir parodo tai su tam tikru - matomu ar subtiliu - virpėjimu. Kai susitikimas vyksta horizontalioje plokštumoje, įmanoma pasiekti neteisingą sutarimą. Bet net darant prielaidą, kad pasiektas sutarimas yra tikras, tai gali kainuoti per daug pastangų (daug ilgų susitikimų),arba tai gali būti vienas iš tų, kurie, pasak mūsų, veda į vidutiniškumą.
Tarp priemonių ar metodų, palengvinančių sutarimą, pastaraisiais metais labai paplito viena iš jų, kurios matomą mechaniką sudaro individualus idėjų formulavimas tinkamo dydžio kortelėse ar kortelėse, toliau pateikiamas šių kortelių grupavimas pagal giminingumą ir vėlesnis « balsavimas »gautų grupių ar šeimų. Procesą vykdo tam tikras moderatorius arba sutarimo kūrėjas, kuris užtikrina metodo veikimą. Sisteminimas nedaro nieko kito, kaip tik sureguliuoja protinius dalyvių analizės ir sintezės procesus, kad būtų išvengta nepageidaujamo šių susitikimų pratęsimo. Sprendžiant iš šio metodo sėkmės, galima manyti, kad jis gali būti veiksmingai naudingas… jei jis nėra iškraipomas, klastojamas ar trivializuojamas.
Po to, kai dalyvavome moderatoriumi ar dalyviu, mes be išlygų rekomenduotume žinoti ir naudoti šią bendro sutarimo pagreitinimo sistemą; tačiau įspėtume apie tai, kad svarbu tinkamai parinkti dalyvaujančias grupes. Turėjome prieigą prie sesijos, kurios metu buvo siekiama išsiaiškinti galimus prieštaravimus, kuriuos vartotojai (technikai ir didelių bei vidutinių įmonių absolventai) suformuluotų prieš naujus produktų, kurie būtų novatoriški, rezultatų. Tarp numatomų prieštaravimų, kuriuos dalyviai atrinko minčių minčiai, suformuluotai užpildžius savo bylas, buvo šie: „Tai vilioja“, „Aš nekenčiu kompiuterių“, „Geras dalykas yra sportas“, „Su darbu, kurį turiu, o paskui dar PC »,« Tai yra kvailiams »… Panašu, kad su šiais įnašaisKad šiai pratybai pasirinkta grupė išsamiai žino produktą / paslaugą, kurią jūsų įmonė norėjo išleisti į rinką.
Ankstesniame anekdote primygtinai reikalaujama, kad jei jau tiesa, kad turime būti atsargūs dėl melagingų sutarimų ir dėl bendro sutarimo be kofeino, sukeliančio neaiškią ateitį, mes taip pat turime būti labai atsargūs, teisingai taikydami metodus. ar įrankiai, kuriuos reikia naudoti. Susidūręs su tiek daug reikalingos priežiūros, galima pažvelgti tik į tai, kas gerai žino, kur šiaurė: vadovas.
Lyderystė ir sutarimas
Seneca sakydavo, kad neturėtume apsiriboti nuomonių skaičiavimu; jie turėjo būti pasverti. Atminkite, kad mes kalbame ne apie demokratiją, o apie sprendimų priėmimą įmonėje, kad niekas negalvotų apie generalinį direktorių, skyriaus vadovą ar vidurinę komandą, kuri apsiriboja vien balsų pridėjimu ir gautos daugumos gynimu.. Vadovas, kurį mes postuluojame (tai yra tas, kuris postuluojamas valdymo traktatuose), turės apsvarstyti visus savo komandos indėlius, išmatuoti skirtingų alternatyvų padarinius, lažintis dėl vienos iš jų ir gerai paaiškinti, kodėl. Taigi konsensusas nėra daugumos triumfas, o geriausio varianto triumfas, kai bus apsvarstytos visos aplinkybės.
Panašu, kad sėkmingiausi vadovai (remdamiesi turima valdymo literatūra) apie 40% laiko praleidžia aiškindamiesi. Jie yra tam tikri vadovai-mokytojai, kurie, išklausę (čia dar viena esminė savybė: žinantys, kaip klausyti) savo bendradarbių, sugeba juos įtikinti, ką daryti. Ir nedelsdami, jei taip yra, įkvėpkite organizaciją tai padaryti. Jie nenusideda nei iš panfilizmo, nei iš nusiraminimo, nei iš bailumo: jie turi pranašumą.
Galų gale geras vadovas skiria pakankamai laiko sutarimui, nes nori sutarimo; bet tai nėra pavaldi. Tai neturėtų reikšti, kad jūs paniekinate savo darbuotojų ir pavaldinių emocinį prisirišimą, nes šis prisirišimas taip pat yra lyderystės sąvokos dalis.
