KAS YRA DIAGNOZĖ?
Diagnozė yra patirtinis užsiėmimas, kuriame dalyvauja grupė žmonių iš įmonės ar įstaigos, suinteresuoti pasiūlyti probleminių ar konfliktinių situacijų sprendimus, pateikiant savianalizę, kuri turėtų sudaryti konkretų veiksmų planą, leidžiantį išspręsti probleminę situaciją.
Organizacinės diagnostikos pagrindas yra tas, kad, kaip ir žmonės, įmonės ar įstaigos turi būti periodiškai tikrinamos, kad nustatytų galimas problemas, kol jos netampa rimtos.
Šie periodiniai patikrinimai sudaro kontrolės sistemą, leidžiančią optimizuoti įmonių ar institucijų darbą. Išsiaiškinus įmonės veiklos problemas, veiksmai atsiranda diagnozuojant jų pašalinimą ar sumažinimą, kurie kartu sudaro svarbią operacijų planavimo dalį.
Turime pažymėti, kad diagnozuojant sistemos elgesys yra vertinamas. Lygiai taip pat, kaip gydytojas apžiūri pacientą ir psichiškai jį lygina su sveiko žmogaus funkcionavimu. Organizacinė diagnozė nebūtinai yra būtinas planavimo proceso pradžios taškas, nes prieš nusprendžiant, kur norime eiti, ir kaip turėtume patekti į tą tašką, turime žinoti, kur esame.
Pagrindinis diagnozės tikslas yra kiekybiškai įvertinti dabartinę organizacijos brandos būklę, atsižvelgiant į nacionalinius ar tarptautinius standartus, kuriuos įmonė turėtų tvarkyti, greitai, tiksliai ir glaustai išsiaiškindama galimas plėtros sritis joje.
Sritys, kurios vertinamos organizacijoje:
Administracija
Vadovai ir dokumentai
Gamyba
Geroji gamybos praktika
Pramoninis saugumas
Logistika
Žmogiškieji ištekliai
Sistemos
Finansai
Komercinimas
Organizacinės diagnozės veikimas
Viena iš pagrindinių idėjų, kuriomis grindžiama organizacinė diagnozė, yra ta, kad organizacijoje jos nariams įprasta žinoti dalinius problemos (simptomų) pasireiškimus ir kad norint nustatyti problemą reikalingas sintezės procesas (diagnozė). aiškiu būdu, kuris leidžia pasiūlyti sprendimus (terapiją).
Organizacinėje diagnozėje yra 3 veiksniai, kurie yra svarbūs nustatant problemą ir teikiant sprendimus:
1.- Įmonės padėtis jos pramonės srityje.
2.- Įmonių padėtis organizacijų gyvavimo cikle.
3.- Organizacijos stilius, vyraujantis įmonės socialinėje sistemoje.
DIAGNOZĖS PRIVALUMAI IR Trūkumai
| PRIVALUMAS | |
| • | Jo taikymas pažadina grupės dvasią |
| • | Tai yra dalyvaujamoji |
| • | Žmonės jaučiasi įsipareigoję priimti sprendimus |
| • | Suteikia loginę problemos struktūrą |
| • | Tai labai efektyvus laiko ir išteklių naudojimo būdas problemoms rasti |
| • | Tai leidžia žinoti darbo procesus, kai būtina skubiai pradėti dirbti ir nedelsiant tobulėti |
| • | Pateikia duomenis laikinojo planavimo struktūrai, kol bus nustatyta nauja organizacijos kryptis, tikslai ir įgyvendinti pokyčiai organizacijos sistemose ir procesuose |
| •
|
Kaip metodika ji yra labai aiški ir joje yra elementų, kurie gali
būti derinami su kitomis metodikomis, kad būtų sukurtas konkretus, efektyvesnis požiūris |
| Trūkumai | |
| • | Norminis modelis niekada nenurodomas ir gali skirtis skirtingiems žmonėms |
| • | Ne visos socialinės grupės yra pasirengusios tokiai sąveikai |
| • | Problemų apibrėžimas žadina sprendimo laukimą |
| • | Gali sukelti tarpasmeninį konfliktą |
| • | Galima manipuliuoti |
DIAGNOSTINĖS PRIVALUMOS
Taikant diagnozę organizacijoje, akivaizdu, kad pirmiausia reikia gauti naudos, atsižvelgiant į situaciją, kai reikalinga diagnozė, ir atsižvelgiant į taikomą diagnozės tipą, nauda bus gaunama per trumpą ar vidutinį laikotarpį, tačiau kai Kelio pabaigos naudą galima apibendrinti visų tipų organizacijose ir visų tipų diagnostikoje:
Žinios apie esamą įmonės būklę globalizuotoje aplinkoje.
Organizacijos plėtros galimų sričių nustatymas.
Įvairių organizacijos sričių palyginimas su aukštos kategorijos įmonėmis.
Sukurti analizės elementus ateities planams kurti.
Sukuria lyginamosios analizės ir vadybos rodiklių kūrimo pagrindus.
KAIP JIS TAIKOMAS?
Kaip ir bet kurioje dalyvaujančioje sistemoje, procesas yra toks pat svarbus, kaip ir rezultatas, nes sukurta grupės dvasia ir kitų organizacijos komponentų nuomonių bei problemų pažinimas yra privalumai, kurie yra beveik tokie pat svarbūs kaip ir problemų nustatymas bei sprendimas.
Bendrąją organizacinės diagnostikos procedūrą sudaro šie veiksmai:
- Darbo grupės pasirinkimas Darbo grupės mokymai Individualių simptomų generavimas Kolektyvinio sąrašo sudarymas Sintezės procesas ir problemų generavimas Problemų klasifikavimas Sprendimų pasiūlymas Veiksmų plano generavimas
GRUPĖS PASIRINKIMAS (1 ETAPAS)
Pasirinkta grupė žmonių, turinčių šias savybes:
Turėdamas žinių apie sistemą.
Tai reprezentuoja sistemos komponentus.
Tai apima žmones, turinčius galią priimti sprendimus.
Šią grupę turėtų sudaryti ne daugiau kaip 20 žmonių arba sudaryti iš daugiau nei trijų hierarchinių lygių.
MOKYMAS DARBO GRUPĖJE (2 ETAPAS)
Ši grupė privalo mokytis:
Kalbėk mintį.
Gerbkite kitų idėjas.
Išanalizuokite idėjas savo vertei.
INDIVIDUALUS SĄRAŠAS (3 ETAPAS)
Kiekvieno asmens sistemos simptomų sąrašas:
Atskleidžiamas ligos reiškinys.
Ženklas ar nuoroda į tai, kas įvyks.
Pakitusių funkcijų pasireiškimas.
KOLEKTYVUS SĄRAŠAS (4 ETAPAS)
Simptomų sąrašas kiekvienai grupei:
Vienu metu ištarkite simptomus.
Turime išklausyti partnerį.
Mes turime kalbėti be jokios įtakos.
Būk specifiškas.
Venkite gintis.
Apskritai, priimkite tai tvarkingai, pagarbiai ir be konkurencijos.
PROBLEMŲ SINTEZĖ IR APIBRĖŽIMAS (5 ETAPAS)
Reikėtų vengti klaidingo sistemos aiškinimo.
Gerai parinkite šiame procese dalyvaujančius žmones.
Trys metodai, kurie yra naudingi nustatant problemas:
Grupių apibendrinimas (atsižvelgiant į problemų patirtį).
Sintezė struktūrizuojant (dėl problemų pobūdžio).
Posistemių apibendrinimas.
PROBLEMŲ KLASIFIKACIJA IR HERARCHIZAVIMAS (6 ETAPAS)
Problemų pristatymas grupei ir problemų bei problemų apibrėžimas yra suskirstytas į svarbą.
SPRENDIMŲ POŽIŪRIS (7 ETAPAS)
Padalinkite ir prisiimkite atsakomybę už problemas pogrupiams:
Klausimo tikslai.
Klausimas Konkretūs veiksmai.
VEIKSMŲ PLANO generavimas (8 fazė)
Apibrėžtos atsakingos šalys, laikas ir biudžetas, reikalingi veiksmams įgyvendinti. Reguliarūs susitikimai vyksta siekiant išspręsti problemas.
DIAGNOZĖS KLASIFIKACIJA
Kaip minėta pirmiau, kiekviena organizacija turi skirtingus diagnostikos reikalavimus, nes kiekviena problema priklauso nuo skirtingų kintamųjų, kurie skiriasi priklausomai nuo kiekvienos organizacijos tipo, dydžio ir funkcijų. Dėl šios priežasties buvo atskirti trys tipai arba diagnostikos moduliai, kurie bus taikomi atsižvelgiant į kiekvienos įmonės reikalavimus, tai yra šie: Bendrosios diagnozės modulis, Specifinės diagnozės modulis (dar vadinamas operacine diagnostika) ir Strateginės diagnozės modulis.
BENDRAS DIAGNOZĖS MODULIS.
Organizacijos finansinio aparato ir veiklos procesų, kuriems reikia nedelsiant atkreipti dėmesį, trūkumai nustatomi makrokomandomis.
Pirmasis aspektas, į kurį reikia atsižvelgti taikant šios rūšies diagnozę, yra informuoti ir apmokyti įmonės direktorius ir vadovus apie diagnozės planą, tada sudaroma darbo grupė, kurioje pagrindiniai darbuotojai įmonei vadovauja ar koordinuoja išorės patarimai. Sudarius darbo grupes, įvertinama įmonės finansinė informacija ir kiekviena tos pačios veiklos sritis, siekiant nustatyti analizės metodą, kurį būtų galima pritaikyti, ir kiekvienai darbo grupei išleisti diagnozę ar vertinimą. Darbo grupių pateiktą informaciją analizuos auditorius ir nurodys priemones, kurių reikia imtis, norint išspręsti problemas, kurios paaiškėja po pirminės diagnozės nustatymo.Paprastai sudaromas darbo grafikas, kuriame nurodomos kiekvienos darbo grupės užduotys ir veikla, taip pat tikslai, kurių jie siekia.
Apskritai, paprasta kontūra gali apibrėžti veiksmus, kurių reikia imtis norint pritaikyti Bendrąją diagnozę organizacijoje:
1.- Duomenų gavimas.
2.- Duomenų valymas.
3.- Problemų hierarchija.
4.- Hierarchinių problemų prioritetų nustatymas.
5.- Bendras problemos svoris.
6.- Kritinių sričių nustatymas.
7.– Atnaujinimo seka.
KONKRETUS DIAGNOSTIKOS MODULIS
(VEIKLOS DIAGNOZĖ).
Tai produktyvumo rodiklių informacijos suvestinių įgyvendinimas verslo administravimo srityse:
- Valdymo kontrolė, Gamybos valdymas, Operacijų administravimas ir kt.
Palyginus rodiklius, galima parodyti produktyvią įmonės situaciją ir greitai bei efektyviai nustatyti tinkamą planavimą, kad būtų pasiekti organizacijai naudingi gamybos standartai. Operatyvinės diagnozės nustatymui reikia atlikti šiuos veiksmus:
1.- Įmonės vadovai pasirenka prioritetinius diagnozės nustatymo procesus.
2.- Darbuotojai yra informuojami ir mokomi, atsižvelgiant į operacinės diagnozės tikslus ir žingsnius.
3.- Diagnozei paruošti sudaryta darbo grupė. Šias darbo grupes turi sudaryti asmenys, atsakingi už analizuojamų procesų vykdymą.
4.- Diagnostikos metodas vykdomas naudojant reikiamus įrankius pagal įmonės turimą informaciją.
5.- Parinkti ir pritaikyti reikiami rodikliai, skirti paruošti konkrečią diagnozę, taip pat išmatuoti rezultatus ir palyginti juos su tuo, ko siekiama.
6.- Periodinė įmonės rezultatų vertinimo ataskaita yra parengta ir nuolat pateikiama vadovams, kad jie galėtų priimti sprendimus, kontroliuoti jų eigą ir laikytis nustatyto grafiko.
7. Pakeitimų eiga vertinama pagal nustatytus standartus, kad būtų galima gauti grįžtamąjį ryšį apie diagnozę.
VEIKLOS DIAGNOSTIKOS MODULIS.
Krizės metu reikia nuveikti daugiau darbų, o klausimai yra skubesni. Dėl to galite prarasti požiūrį į viso verslo sveikatą. Veikimas išskirtinai atsižvelgiant į dienos problemas verčia dirbti be ateities vizijos. Planai sustabdomi ir atsiranda drąsos . Sunkiais momentais yra tai, kai reikia stebėti stipriąsias ir silpnąsias puses, kad nustatytumėte aiškius tikslus, kur sutelkti visas įmanomas pastangas. Operatyvinė diagnozė yra atsakinga už šios analizės atlikimą netrukdant greitai ir objektyviai organizacijos veiklai, siekiant apibrėžti sritis, kurias ji turėtų sustiprinti, kad įgytų pranašumą prieš konkurentus.
charakteristikos
Darbas atliekamas ne ilgiau kaip per 20/25 kalendorinių dienų.
Metodas apima asmeninius pokalbius, klausimynus ir oficialios organizacijos dokumentų analizę.
Tikslas yra nustatyti, kuriose srityse ar sektoriuose turėtų būti sutelkti jų ištekliai, siekiant pagerinti jų efektyvumą ir konkurencingumą.
Apibrėždami esamą būklę ir tikslus trumpuoju ir vidutinės trukmės laikotarpiu, mes padėsime jums nustatyti strategijas, kurių reikia laikytis.
Pagrindiniai pranašumai
- Išsamus dabartinio valdymo įvertinimas. Galimybės pasinaudoti silpnybėmis norint įveikti galimus trumpalaikius ir vidutinės trukmės tikslus. Galimos strategijos
DIAGNOZĖ KAIP ORGANIZACINIO VYSTYMOSI PROCESAS
Organizacijos plėtros technologiją sudaro sparčiai augantis metodų ir metodų, atsirandančių iš elgesio mokslų, skaičius. DO nėra skirtas apsiriboti konkrečių ir esamų problemų sprendimu, o plėtoti naują organizacinį mokymąsi ir naujus problemų sprendimo ir sprendimo būdus. Ja siekiama patobulinti techninių, administracinių ir asmeninių - kultūrinių sistemų sąveikos priemones, taip pat priemones, kuriomis organizacija siejasi su išorine aplinka.
Organizacijos plėtros technologija iš esmės yra orientuota į naujus organizacinių klausimų sprendimo būdus. Šia prasme organizacijos vystymasis yra procesas, susidedantis iš trijų etapų: duomenų rinkimo, organizacijos diagnozės ir pačios intervencijos.
1.- Duomenų rinkimas: apima būtinų duomenų pobūdžio ir prieinamumo nustatymą, taip pat rinkimo metodus. Duomenų rinkimas ir analizė yra viena iš sunkiausių DO veiklų. Ji supranta metodus ir metodus, apibūdinančius organizacinę sistemą, jos elementų ir posistemių ryšius ir būdus, kaip nustatyti svarbiausias problemas ir problemas.
2.- Organizacinė diagnozė: ji daugiausia orientuota į problemų sprendimo procesą. OD problemų analizė apima įvairius būdus, susijusius su rūpesčių ir pasekmių nustatymu, prioritetų nustatymu ir tikslų ir uždavinių sprendimu. Tai taip pat apima alternatyvių strategijų generavimą ir jų įgyvendinimo planų kūrimą. Jis daug dėmesio skiria naujų požiūrių, kaip spręsti organizacines problemas, kūrimui ir tikrinimui bei sistemos paruošimui pokyčiams.
Organizacinė diagnozė gali būti kilusi iš įvairių priežasčių:
- Natūralus organizacijos augimo procesas Natūralus organizacijos blogėjimo procesas Bendrovė nusprendė susidurti su produktyvumo ir kokybės problema. Organizacijoje įvyko dideli pokyčiai, pavyzdžiui, inovacijos, adaptacija į naujas situacijas ir technologinius iššūkius ir tt Padidėjus organizacijos aplinkai, reikia pakeisti ir pačios organizacijos sudėtingumą: organizacijai reikia žinoti savo kultūrą ir kt.
3. Intervencija: OD proceso įgyvendinimo etape yra labai daug metodų.Parengta reakcija į kiekvieną bendrą susirūpinimą keliantį klausimą, kuris pakartotinai kyla organizacijose. Šių metodų sąrašas yra platus ir įvairus. Intervencinis veiksmas gali būti atliekamas mokant jautrumo ar laboratoriniais metodais, netgi formuojant grupes ir grupių grupes ir pan. Intervencija yra OD proceso fazė, kurią galima apibrėžti kaip suplanuotą veiksmą, kuris turi būti atliktas po diagnozės nustatymo etapo.
Duomenų gavimas ar diagnozavimas yra būdas „įsikišti“ į sistemą, o tai gali turėti didelę įtaką organizacijos kultūrai. Būtina pasirinkti tinkamiausią intervenciją situacijai, kurią norite pritaikyti konkrečiai organizacinei problemai. Tačiau intervencija nėra galutinė OD fazė, o etapas, galintis palengvinti procesą, kuris turi būti tęstinis.
|
|
ORGANIZACINIAI DIAGNOZĖS ĮRANKIAI
Kokybės vadybos sistemai reikia naudoti įvairius metodus ir priemones teisingam sprendimų priėmimui ir tikslams pasiekti. Tai apima vieningą ir ryžtingą viso personalo dalyvavimą - pradedant vyresniąja vadovybe, vidurine vadovybe, baigiant darbuotojais ir operatoriais.
Kita vertus, įrankiai veikia tik su žaliavomis, tam mes paimsime duomenis, kurie yra suskirstyti į dvi dalis: žodinius ir statistinius.
Žodiniai duomenys yra aprašomieji duomenys, kaip ir statistiniai duomenys; informacija, kuri kaupiama remiantis patirtimi ir žiniomis, kurios taip pat organizuojamos tam tikram tikslui; Svarbu turėti aprašomąją informaciją ir ją organizuoti, kad būtų atskirti faktai nuo paprastų nuomonių.
Priemonės, kurioms mes daugiausia dėmesio skirsime, yra administracinės priemonės, kurios visų pirma buvo sukurtos žodiniams duomenims naudoti ir yra gaunamos iš įprastų metodų, naudojamų kitose srityse. Juos Japonijoje sukūręs komitetas ištyrė daugiau nei 30 priemonių, parinktų iš skirtingų kūrybiškumo ir vadybos metodų; tokių kaip operacijų tyrimai, žmogaus vystymasis ir kt. Po bandymų ir klaidų proceso, remiantis įvairių įmonių įgyta patirtimi, buvo sukurtos septynios „Total Quality“ administravimo priemonės, visos patobulintos ir pagal tikslą. Šios priemonės yra šios:
1. Affinitetinė diagrama 2. Santykių diagrama 3. Matricos diagrama 4. Variacijų matricos analizė 5. Medžio diagrama 6. Užprogramuotų sprendimų proceso grafikai (GPDP) 7. Rodyklės diagrama
Affinumo diagrama buvo sukurta remiantis Jiro Kawakitos sukurtu „KJ metodu“ ir iš esmės yra intuicijos metodas, apimantis idėjų generavimą staigiai įkvepiant, o paskui jas sugrupuojant pagal susijusias temas (panašias ar analogiškas). Jis naudojamas šiais atvejais:
- Išaiškinkite būseną ar situaciją, kurią turėtumėte nustatyti. Apibrėžkite ir apibrėžkite pagrindinę problemą (štai kur pateikiamos gairės, siekiant išsiaiškinti, ar mes ketiname pulti problemą iš pagrindų, ar labai paviršutiniškai). Organizuokite grupės mąstymą ir išaiškinkite jos tendenciją. Organizuokite ir nukreipkite patirtį. grupę konkrečios problemos sprendimo link
Santykių diagrama iš esmės yra loginis įvadinis metodas, leidžiantis išsiaiškinti priežastis ir jų ryšius, kad būtų galima nustatyti, patvirtinti ir parinkti svarbiausias pagrindines priežastis, turinčias įtakos analizuojamai problemai.
Jis naudojamas sprendžiant sudėtingas įmonės problemas, nustatant ir išaiškinant skirtingų priežasčių, įtakojančių tą patį rezultatą, tarpusavio ryšius. Tai padeda mums surasti priežastis, kurių priežasties-diagramos nepavyko rasti arba kurias būtų labai sunku rasti. Ši diagrama leidžia nustatyti santykį tarp kito veiksnio "dygio" su kito veiksnio "dygliu" toje pačioje priežasties - pasekmės diagramoje, leidžiant geriau organizuoti problemos analizę.
Matricos diagrama yra būdas garantuoti žodinius duomenis siekiant nustatyti išvadas, kaip išspręsti ar užkirsti kelią problemoms, susiejant įvairius veiksnius ar tam tikros pažangos elementus. Tai yra duomenų lentelė, parodanti dviejų įvykių ar aspektų skirtingų elementų ryšį, išdėstant juos stulpeliuose ir eilutėse matricos pavidalu. Tai leidžia analizuoti šių elementų ryšį ir tipą, kad būtų galima padaryti išvadas remiantis jų susikirtimais.
Matricų variacijų analizė yra metodas, kurio tikslas yra nustatyti ir parinkti galimas priežastis, kad būtų išvengta problemų ar užtikrintas proceso ar sistemos rezultatas. Tai susideda iš skirtingų proceso variantų susiejimo matricos pavidalu. Kitaip tariant, sudarykite variantų matricą. Ši matrica yra būtina priemonė norint nustatyti pagrindinius skirtinguose proceso etapuose vykstančius pokyčius ir tokiu būdu suteikti jums reikiamą valdymą kokybei užtikrinti.
Medžio diagrama yra būdas apibrėžti priemones tikslui ar uždaviniui pasiekti. Tai apima tikslo plėtojimą daugiapakopėje terpėje: pirminėje laikmenoje, antrinėje laikmenoje ir kt. ir konkretūs veiksmai. Analizės ir problemų sprendimo procese jis iš esmės naudojamas apibrėžti ir organizuoti efektyvius taisomuosius veiksmus, siekiant pašalinti tam tikros problemos priežastis, siekiant užkirsti kelią jos pasikartojimui.
Užprogramuotų sprendimų proceso diagrama yra logikos metodas, naudojamas numatyti ateitį, pabrėžti nepageidaujamas situacijas įvykio realizavimo metu, jį suprojektuoti ir nukreipti link norimo rezultato.
Šį metodą išrado dr. Jiro Kondo. Labai svarbu jį taikyti vykdant bet kokią kokybės kontrolės ir kokybės gerinimo veiklą, ypač mokslinių tyrimų ir plėtros, pardavimo departamento ir administracinėse srityse ar vidaus tarnybose. Jį galima naudoti dviem būdais:
- Jis naudojamas tikslui pasiekti nustatant ir priimant atitinkamus sprendimus, praturtinant planą rengiant su įmone susijusį renginį. Apibrėžiant logines ir konkrečias priemones nepageidaujamoms situacijoms pašalinti, svarstant veikla, kurios reikia laikytis norint pasiekti tam tikrą įmonės rezultatą
Rodyklės diagrama yra būtina įgyvendinant ilgalaikius projektus, pavyzdžiui, įmones, kurios siekia kurti ir kurti naujus produktus, taip pat rengti renginius, kuriems reikia kelių dalyvių ir atlikti įvairius darbus. Tuo pat metu šis metodas leidžia analizuoti projekto eigą pagal jo grafiką, siekiant pagerinti arba sutrumpinti bendrą laiką ir tokiu būdu sugebėti optimizuoti darbą.
Jis naudojamas optimaliam programavimui atlikti, norint vykdyti planą ir efektyviai stebėti pažangą. Šis metodas naudoja rodykles, nurodydamas darbų seką, kurios reikia, norint sukurti programą tinkle, kontroliuojant procesą jos kūrimo metu.
ANALIZĖS MODELIAI
Diagnostiniai modeliai yra organizacijų veiklos modeliai; nurodykite kintamuosius, kurie laikomi esminiais, norint geriau suprasti organizacinę užduotį. Jie stengiasi atskleisti organizacijų veiklą, kad būtų galima sužinoti apie bet kokius gedimus, kuriuos galima rasti konkrečiose organizacijose.
Nenumatytų atvejų modelis. (Lawrence'as ir Lorschas)
Ši koncepcinė sistema suteikia didelę reikšmę organizacijos sistemos ryšiui su aplinka: organizacijos ir aplinkos susidūrimo nenutrūkstamumui. Organizacija specializuojasi savo santykiuose su aplinkos dalimis (diferenciacija) kaip būdą veikti mažinant savo aplinkos sudėtingumą. Šie organizaciniai posistemiai gali daugiau ar mažiau skirtis vienas nuo kito, tačiau reikia jėgos, kad organizacija veiktų kaip vienas subjektas.
Mintzbergas ir „Penkios struktūros“
Henris Mintzbergas sukūrė modelį, kurio išeities taškas yra gana panašus į Lawrence'o ir Lorsch'o modelius. Mintzbergas mano, kad projektuojant struktūrą reikia atsižvelgti ir į vidinę organizacijos harmoniją, ir į organizacijos situaciją aplinkoje.
Šis autorius vertina, kad organizaciją galima suskirstyti į penkias dalis arba penkis organizacinius modelius, kurie bando patenkinti vidinės harmonijos ir prisitaikymo prie situacijų ar aplinkos sąlygų reikalavimus:
| DALYS | MODELIAI |
| Strateginis viršūnių susitikimas: Vyresnioji vadovybė yra įsikūrusi. | Paprasta struktūra: Tiesioginė priežiūra, kurioje svarbiausia yra strateginė viršūnė. |
| Vidurinė linija: ją sudaro vadovai. | Padalijimo forma: pagrįsta produktų ar paslaugų standartizavimu. |
| Veiklos pagrindas: Tai yra operatoriai, atliekantys organizacijos produktų ir paslaugų gamybos darbus. | Profesinė biurokratija: Ši konfigūracija grindžiama darbuotojų įgūdžių ir žinių standartizavimu. |
| Techninė struktūra: Jį sudaro ekspertai, skirti darbui standartizuoti. | Mechaninė biurokratija: jos pagrindas yra darbo procesų standartizavimas. |
| Pagalbinis personalas: Visi padaliniai, siūlantys netiesiogines paslaugas likusiai organizacijos daliai, yra įsikūrę. | Adhokratija: Jos pagrindas yra abipusis prisitaikymas. Svarbiausia dalis yra pagalbinis personalas, kartais susijęs su operatyviniu branduoliu. |
„Hax“ ir „Majluf“ modelis.
„Hax“ ir „Majluf“ darbai pirmiausia yra skirti plėtoti pragmatišką požiūrį į strateginį valdymą, iš kurio būtų galima išgauti organizacijos modelio modelį, kuris būtų akivaizdžiai naudingas organizacijų diagnozei ir analizei.
Anot Haxo ir Majlufo, jei norite sukurti organizaciją, patogu atlikti šiuos veiksmus:
1.- Apibrėžkite pagrindinę organizacinę struktūrą.
2.- Išsamus organizacinės struktūros apibrėžimas.
3. Sukurkite pusiausvyrą tarp organizacinės struktūros ir ją lydinčių procesų: planavimo, valdymo kontrolės, komunikacijos ir informacijos, žmogiškųjų išteklių ir atlygio sistemų.
Simptomai, atskleidžiantys netinkamą struktūrą:
Trūksta vadovų tobulėjimo galimybių.
- Laiku trūksta strateginio mąstymo Konfliktiškas darbo klimatas Trūksta apibrėžimo verslo planavime Trūksta koordinavimo tarp padalinių Per didelis funkcijų dubliavimasis skirtinguose organizacijos padaliniuose Per didelis funkcijų išsisklaidymas viename organizacijos padalinyje Organizacija Mažas pelnas ir maži grąžos lūkesčiai.
Organizacijos strategija turi būti palaikoma jos kultūros.
Kultūra suteikia organizacijos identitetą ir garantuoja, kad organizacijos narių įsitikinimai bus perduoti naujiems jos dalyviams.
DIAGNOZĖJE TAIKOMA KONCEPTUALI SISTEMA
Mes matėme tris skirtingus modelius. Jų visų bendras bruožas yra tai, kad jie, nustatydami organizacinius bruožus, teikia didelę reikšmę aplinkos veiksniams.
Tačiau modelį gali sudaryti pats konsultantas, kad jis galėtų vadovautis vertinamosios organizacijos plėtros analizės darbais. Toliau pateikiamas sąvokų, kurias galima pasirinkti kuriant diagnostikos modelį, sąrašas. Organizacijos aplinka: Organizacijos negalima suprasti abstrakčiai, nepaisant jos aplinkos. Aplinkos kintamieji turi didelę reikšmę organizacinės sistemos struktūroje ir formose, kurias gali įgyti jos galios procesai, motyvaciniai ryšiai ir kt.
Organizacijos kultūra ir kultūra: Organizacijų konfigūracijoms būdingas jų identitetas, kaip ir kiekvienos organizacijos ypatumai. Taip pat reikia atsižvelgti į visuomenės, į kurią įeina organizacija, kultūrą, nes ji leis, trukdys ar užkirs kelią tam tikriems organizacinių santykių režimams.
Struktūra: Kintamieji yra sugrupuoti šioje antraštėje, kad būtų galima peržiūrėti organizacijos profilį.
Komunikacijos: Kaip ir bet kuri socialinė sistema, organizacija yra kuriama per komunikacijas. Labai svarbu diagnozuoti tiriamos organizacijos komunikacinę sistemą, nes iš jos galima sužinoti pagrindines šios problemos problemas.
Valdžia, valdžia ir lyderystė: Formali valdžia ir kylanti ar neoficiali valdžia yra pagrindiniai organizacijos plėtros procesai. Abi jos viena kitą papildo ir gali sukelti konfliktus.
Konfliktas: tai yra aspektas, kuris visada gali būti socialinėje sistemoje. Todėl svarbu pripažinti konfliktus, o ne juos neigti ar bandyti slėpti, nes tokiu būdu jų neįmanoma sureguliuoti, o jų išraiška gali baigtis smurtine forma.
Aprašymas, pareigų ir atlikimo įvertinimas: Organizacijos turi skirtingus darbo pasiskirstymo būdus. Pozicijų ir pareigų lygiu galite pasirinkti iš skirtingų sistemų. Šiandien pasaulinė tendencija yra žymiai sumažėjęs mokesčių skaičius ir didžiulė kiekvieno iš jų specifikacija.
Motyvacija: Organizacijos gali tikėtis pasiekti savo tikslus tik gavusios savo narių palaikymą ir veiksmingą įsipareigojimą siekiant organizacinių tikslų. Todėl įdomu sužinoti apie darbuotojų motyvaciją, taip pat apie organizacijos naudojamus motyvavimo mechanizmus.
Darbo aplinka: Šis aspektas yra glaudžiai susijęs su motyvacija, tačiau apima ir kitus aspektus, pavyzdžiui, darbo atmosferą, kurią sukuria patys darbuotojai.
Profesinės sąjungos: Tai yra organizuota bendrovės narių išraiška, kurie priima šią konfigūraciją kaip būdą išreikšti savo rūpesčius, išklausyti save, apsiginti nuo galimų grėsmių ir pareikšti savo siekius.
Sprendimų priėmimas: tai yra didžiausias reikšmingumas organizacijos sistemoje. Dėl šios priežasties organizacijos turėtų būti laikomos sistema, sudaryta iš sprendimų. Tinkamas organizacijos sprendimų priėmimo proceso supratimas leis patogiai diagnozuoti jos, kaip sistemos, raidą.
IŠVADA
BIBLIOGRAFIJA
- Brunetė, Lukas. Darbo aplinka organizacijose. „México“, 1987. Redakcija „Trillas“. Farė Mello. Fernando Achilas. Organizacijos plėtra. México, 1996. Redaktorius Limusa.Jablonsky, Joseph R. TQM: „Como Implantarlo“. Meksika 1995. Redakcija CECSA.Rodríguez Mancilla, Darío. Organizacinė diagnozė. Meksika 1991. Redakcija Tamayo.Valdez Rivera, Salvadoras. Verslo diagnozė. Metodas įmonėms kylančioms problemoms nustatyti, spręsti ir kontroliuoti. Meksikos DF redakcija „Trillas“, SA de CV 1998
