Šiuolaikinėje ekonomikoje paslauga nebėra tik savybė, kuri gali būti įtraukta arba neįtraukta, norint pritraukti daugiau klientų. Tai yra toks svarbus sprendimas įmonėje, kad paslaugų strategija gali tapti jos skiriamaja nuo konkurencijos ir taip pasiekti aukštą konkurencingumą.
Christian Grönroos knygoje „Rinkodara ir paslaugų valdymas“ paaiškina, kad įmonė gali pasirinkti vieną iš šių keturių strategijų, kurios vadovausis sprendimų priėmimo procesu. Tai yra: techninė kokybės strategija, kainų nustatymo strategija, įvaizdžio strategija ir paslaugų strategija. Aš trumpai paaiškinsiu jums, ką kiekvienas iš jų nurodo, tada paaiškinsiu, kodėl paslaugų strategija yra tokia svarbi šiandieninėje realybėje.
Techninė kokybės strategija grindžiama pasiūlymu klientui geriausią techninį sprendimą atsižvelgiant į jo poreikius. Tai būtų medicinos klinika, kuri aprūpina geriausiomis priemonėmis, kvalifikuotu medicinos personalu ir moderniausia diagnostine įranga.
Kainodaros strategija yra paremta mažiausiomis sąnaudomis klientui. Tai būtų medicinos klinika, kuri palaiko pigiausias kainas rinkoje.
Įvaizdžio strategija grindžia savo pranašumą papildomu kliento vaizduotėje, suformuotu per reklamą ir žiniasklaidą. Jei klinika per agresyvią reklaminę kampaniją sugebėjo būti visų gyventojų galvose kaip patikimiausias sveikatos sprendimas ar kaip tas, kuriame slaugomos garsenybės ir pan. Tai verčia klientus susidaryti geresnį teigiamą įvaizdį, kuriam įtakos turi ne jų aptarnavimo ten patirtis, o komunikacijos būdas, gautas per žiniasklaidą.
Galiausiai paslaugų strategija grindžiama papildomų paslaugų serijos įtraukimu į pagrindinį pasiūlymą, siekiant pagerinti santykius su klientais. Būtų taip, kad klinikoje kiekvienam pacientui būtų pritaikytos individualizuotos stebėsenos laikotarpiu po iškrovos arba kad ji siunčia informaciją, susijusią su jų sveikatos problema, kad būtų galima atlikti geriausius įmanomus prevencinius veiksmus per paciento gyvenimo būdą. pacientas.
Kodėl paslaugų strategija šiandien yra tokia galinga?
- Na, viena vertus, tai leidžia naujiems rinkos konkurentams patekti neturint susiformavusio įvaizdžio, o tai kainuoja daug laiko ir nuolatinę socialinę vaizduotę taip pat todėl, kad tai yra strategija, kuri nenuvertina įmonės pelningumo, kaip ji gali padaryti, pavyzdžiui, kainodaros strategija, kurioje gali būti, kad pelno maržos sumažės tiek, kad neįmanoma tęsti konkuravimo. Paslaugų strategija, priešingai, grindžiama didesnio pridėtinės vertės suteikimu pagrindiniam pasiūlymui, leidžiančiu padidinti maržas, pagaliau sunku imituoti strategiją. Kadangi jis grindžiamas santykių su klientais didinimu pasiūlant jiems daugiau paslaugų, dėmesys sutelkiamas į tai, kaip siūloma paslauga, o ne į tai, kas yra siūloma,kuri labiau susijusi su klientui pateikto sprendimo technine kokybe. Kita vertus, pastarasis gali būti pranašumas naujovių diegimo metu (pirmoji klinika turi tam tikros technologijos tomografijų komandą), tačiau laikui bėgant tik kitų klinikų reikalas apsispręsti padaryti tokias investicijas ir pranašumas išnyksta.
Todėl norėčiau pakviesti jus apžvelgti, kokia yra dominuojanti strategija jūsų įmonėje. Kuo grindžiate savo konkurencinį pranašumą? O kokių rezultatų jūs pasiekiate su tuo? Galbūt laikas viską pakeisti, nes aplinkos sąlygos nuolat keičiasi, o dabartinės tendencijos gali jus nukreipti kita linkme nei prieš kelerius metus ar dešimtmečius.
Baigdamas papasakosiu jums realų atvejį. Padangų pardavėjas potencialiam klientui pateikė pasiūlymą, kurio kaina buvo žymiai mažesnė nei to paties kliento dabartinis tiekėjas ir kurio prekės kokybė buvo panaši. Susitikęs su juo norėdamas sužinoti, ką jis galvoja, jis paklausė, ar jie galėtų nedelsdami pakeisti padangas ten, kur jiems to reikia tam tikroje geografinėje vietovėje. Atsakymas buvo neigiamas. „Tai yra skirtumas, už kurį aš labiau noriu mokėti daugiau savo dabartiniam teikėjui“, ir tai buvo priežastis, kodėl jis nusprendė nepriimti naujojo pasiūlymo.
Priverstinai, tiesa? Galvoti apie mastą, kurį paslaugos įgyja šiandieniniams klientams.
