Mikro verslininkai daugeliu atvejų priskiria MVĮ nesėkmę ekonominėms, politinėms ir socialinėms problemoms, oficialios paramos trūkumui, be pagalbos programų trūkumo, finansavimo šaltinių trūkumo, aukštų mokesčių tarifų ir per didelės kontrolės. vyriausybės, strateginis ir administracinis netinkamas valdymas, buvo įrodyta, kad 50% įmonių žlunga pirmaisiais veiklos metais dėl netinkamo valdymo (Chiavenato, 2011). Dažnai daroma klaida, kad visas įmonės valdymas tenka vienam asmeniui, kuris dažnai yra „MiPyME“ savininkas ir kuris dažnai neturi žinių ir tinkamo pasirengimo tokiems tikslams, tvarkydamas savo verslą. pagal sėkmę ir klaidą (Kinicky, 2015),taip atsitinka todėl, kad daugelyje mažų kompanijų jie nori taupyti pinigus samdydami tinkamus darbuotojus tokioms operacijoms.
Plėtra
Viena iš pagrindinių Meksikos MSME nesėkmių priežasčių yra valdžios centralizavimas šeimos nariams, kurie ilgainiui yra tie patys šeimos ryšiai, motyvuojantys įmonių išnykimu ir nepilnamečių vidaus valdymo trūkumais. įmonės yra tiesiogiai atsakingos už minėtų bendrovių likvidavimą ir išnykimą, tai yra problema, kurią galima ištaisyti, neišvengiamai pakeisdama kultūrą ir organizacinę savitumą, pasamdydama efektyvius specialistus, leidžiančius teisingai valdyti įmonę, kad Tai gali išaugti ir tapti dar vienu procentu, kuriame yra sėkmingi atvejai. Anot Nacionalinės finansinių paslaugų vartotojų gynimo komisijos,(CONDUSEF) dažniausiai pasitaikančias Meksikos įmonių žlugimo priežastis yra įvairios priežastys, turinčios įtakos jų augimui ir plėtrai, ir kurias svarbu apsvarstyti norint pasiūlyti strategijas, leidžiančias joms išlikti konkurencingesnėje kasdienėje rinkoje dėl būdų Dabartinis pirkimas vartotojams, reikalaujantiems paprastų, praktiškų ir patvarių gaminių, apsipirkimas vyksta ne tik vietinėje ar nacionalinėje rinkoje, bet dabar tai veikla, kurią įvairiose šalyse galima vykdyti už konkurencingą kainą (Cabello, 2016) (žr. 1 lentelė):Dėl dabartinių pirkėjų, reikalaujančių paprastų, praktiškų ir patvarių gaminių, pirkimo formų pirkimas vyksta ne tik vietine ar nacionalinėje rinkoje, bet dabar tai veikla, kurią įvairiose šalyse galima vykdyti konkurencingomis kainomis („Cabello“, 2016 m.).) (žr. 1 lentelę):Dėl dabartinių pirkėjų, reikalaujančių paprastų, praktiškų ir patvarių gaminių, pirkimo formų pirkimas vyksta ne tik vietine ar nacionalinėje rinkoje, bet dabar tai veikla, kurią įvairiose šalyse galima vykdyti konkurencingomis kainomis („Cabello“, 2016 m.).) (žr. 1 lentelę):
1 lentelė. Kai kurios MSME nesėkmės priežastys Meksikoje
Šaltinis: INEGI (2018 m.)
MVĮ, kaip prioritetas, susiduria su pragyvenimu, o tai lemia savarankiško darbo generavimą, o tai rodo, kad verslininkui pradedant šeimos verslą pirmiausia reikia pradėti kapitalą ir susidurti su esamais sunkumais gauti prieinamą kreditą., kuruoja šeimos narius, vėliau susidurdami su šeimos konfliktais įmonės viduje (Kinicky, 2015). Taip pat yra išorinių problemų, kurios daro įtaką MSME plėtrai, pavyzdžiui, šios (žr. 2 lentelę):
2 lentelė. Išorinės problemos, nustatytos naujosiose šeimos MSME.
Šaltinis: Castillero (2015)
MSME (Meksikoje yra 4 mln. 169 tūkst. 677 labai mažos, mažos ir vidutinės įmonės, klasifikuojamos gamybos, prekybos ir privačių nefinansinių paslaugų sektoriuose), kuriose dirba 45,6 proc. Visų darbuotojų, mažose - 23,8 proc. vidutinis iki 9,1 proc., o didelis iki likusių 21,5 proc. ir tik 13,9 proc. ekonominių vienetų gavo paskolą, paskolą ar finansavimą, Meksikos įmonės tradiciškai skundėsi bankų siūlomo kredito trūkumu šalis ir yra įprasta, kad jie turi būti finansuojami kartu su savo tiekėjais (Hunter, 2015). Neoficialus verslas vaidina labai svarbų vaidmenį, nes pastaraisiais metais jis labai paplito ir negauna mokesčių pajamų,Jis grindžiamas kontrabanda ir neteisėta praktika, pavyzdžiui, piratinių produktų gamyba ir pardavimu, kurie tik sukuria nesąžiningą konkurenciją teisėtai įsteigtų bendrovių atžvilgiu, be to, kad korupcija viešajame sektoriuje nėra naudinga šiam įvykiui, laikant tai dar vienu iššūkiu MSME., atsižvelgiant į iššūkius, su kuriais jie turi susidurti.
- Meksikoje surašymo duomenys (2018 m.) Rodo, kad per metus padidėja 123 617 naujų įmonių, dauguma šių verslų yra savarankiško darbo iniciatyvos, kurių išgyvenimas nėra užtikrintas. Gamybos įmonė per mėnesį vidutiniškai uždirba 3 775 USD. Užimtas vyras Palyginti su didele kompanija, kuri per mėnesį uždirba 21 469 USD, tai yra 5,7 karto daugiau.
Konkurencijos stoka ir MSME išnykimas Meksikoje dar labiau sustiprėjo atvėrus ekonomiką, kuri prasidėjo nuo 1982 m. Iki šių dienų (Branden, 2016 m.), Jos vaidmuo šalies ekonomikoje buvo labai svarbus. veiksnys, dėl kurio padidėjo gamyba; pridėtinė vertė; mokesčių įmokos; stiprindami vidaus rinką ir didindami eksportą, todėl jie sukūrė politiką, skirtą skatinti ir remti, siekiant padidinti jų konkurencingumą ir susidurti su globalizuoto pasaulio konkurencija, pagrindinės įmonės yra tos, kurios priima subrangos modelius ir strateginius aljansus. „MiPyME“ dėka, kad dėl savo prisitaikymo ir lankstumo jie auga nuolatinių pokyčių pasaulyje, taip pat įrodydami, kad organizuodamiesi jie gali įveikti akivaizdžius jų dydžio apribojimus.Mažos įmonės (SBA) mažą įmonę apibrėžia kaip tokią, kurios savininkas turi visišką laisvę, yra savarankiškai valdomas ir nedominuoja veikiančioje filiale. Yra daugybė būdų, kaip klasifikuoti organizacijas, siekiant nustatyti jų dydį, labiausiai Remiantis 2019 m. Birželio 30 d. Paskelbtu oficialiu federacijos oficialiu biuleteniu (Martínez & Vera & Vera, 2014), kaip parodyta šioje lentelėje (žr. 3 lentelę), dažniausiai remiamasi darbuotojų skaičiumi:pagal 2019 m. birželio 30 d. paskelbtą Oficialųjį federacijos biuletenį (Martínez & Vera & Vera, 2014), kaip nurodyta šioje lentelėje (žr. 3 lentelę):pagal 2019 m. birželio 30 d. paskelbtą Oficialųjį federacijos biuletenį (Martínez & Vera & Vera, 2014), kaip nurodyta šioje lentelėje (žr. 3 lentelę):
3 lentelė. MSME klasifikacija pagal SBA
Šaltinis: oficialus federacijos biuletenis. (2019 m.)
Šioje lentelėje parodytas MSME išskaidymas pramonės sektoriuje. Mažomis įmonėmis laikomos tos įmonės, kuriose dirba nuo 11 iki 50 darbuotojų, o metinės pardavimų apimtys siekia nuo 4,01 iki 100 milijonų pesų. Kuo didesnis dydis, tuo didesnis įmonių amžius, taigi didelėje įmonėje 59,85% turi daugiau nei 15 metų darbo stažą, o procentas mažėja, vidutinio dydžio įmonėje jis yra 58,72%, mažoje įmonėje 39,07%, o 35,81% mikroįmonėje (Godínez, 2016). Tai aiškiai rodo, kad mikroįmonės ir mažos įmonės linkusios išnykti didesne procentine dalimi (žr. 4 lentelę).
4 lentelė. MSME pranašumai
Šaltinis: Nuosavas kūrimas (2015)
Mažos įmonės sukuria 2'058,867 (13,68%) darbo vietų, o vidutinės įmonės sukuria 2'317,328 (15,40%) darbo vietų, palyginti su 4'318,374 (28,72%), kurias sukuria didelės įmonės; Šie skaičiai įeina tik į tai, kas nurodo gamybos sektorių, per pastaruosius trejus metus buvo prarasta 279 000 laikinųjų ir nuolatinių darbuotojų darbo vietų (INEGI, 2018). Kai kuriose šalyse MSME problema taip pat išryškėja Meksikoje, kai kurie autoriai mini šiuos dalykus (žr. 5 lentelę):
5 lentelė. MVME nesėkmių pavyzdžiai
Šaltinis: „ Inegi“ (2018 m.)
5 lentelė rodo, kad ne tik Meksikoje esantis MSME mirštamumas, bet ir bendras aspektas daugelyje šalių, jis egzistuoja visame pasaulyje ir yra daugelio ekonomikų palaikymas, juos veikiantys veiksniai yra panašūs ir pasikartojantys. Daugeliu atvejų kitas svarbus aspektas, turintis efektyvumo ir rezultatyvumo rezultatų, vadinamas organizacine kultūra, nes tai yra dalis darbo aplinkos, kuri formuojasi organizacijose, neatsižvelgiant į mintį, kad tik darbuotojai eina dirbti už atlyginimą, Tai nėra kažkas apčiuopiamo, nes apima įpročius, naudojimo būdus ir papročius, tradicijas, legendas, mitus, simboliką, bendravimą, ir tai suprantama tik dėl jo padarinių ir pasekmių, kai jie teigiamai ar neigiamai atsiliepia apie gamybos efektyvumą, kokybę,Darbuotojų pastovumas ir įmonės įvaizdis, toliau pateikiamas įvairiose šalyse atliktas tyrimas, kuriame nagrinėjamas universalizmas, individualizmas, neutralumas, specifiniai santykiai, išsipildymas, individualizmas, kolektyvizmas, emociniai, difuziniai santykiai ir darbuotojų elgesio priskyrimas Organizacijos, kurių rezultatai yra šie (žr. 6 lentelę):
6 lentelė: „Trompenaar“ kultūriniai matmenys
Šaltinis: Cituojama Chiavenato (2011)
Šis tyrimas buvo atliktas siekiant įvertinti darbuotojų požiūrį, palyginti su kitomis šalimis, išryškinant kiekvieno iš jų svarbą ir jų buvimo vietą. Tokiu būdu akivaizdu, kodėl kai kurios šalys pasiekia aukštą produktyvumo lygį, o kadangi kiti neturi, Meksikos atveju šios savybės išsiskiria tais atvejais, kai dėl nestabilaus ir ilgalaikio darbo atsiranda tapatybės ir priklausymo jausmas, todėl užimtumas paprastai yra laikinas, nes trūksta gamybos tęstinumo, linkęs labai individualistiškai vykdyti savo darbinę veiklą, retai dirbdamas darbo grupėse, vengia tiesioginio susidūrimo su problemomis, priima asmeniškai, daug lavina savo įgūdžius,elementai, kurie yra kuriami keliant įmonės produktyvumą ir asmeninį gyvenimo lygį. Kodėl, nepaisant to, kad susiduria su ta pačia problema, kai kurios MVĮ išgyvena, progresuoja ir auga, bėgant metams net tampa didelėmis įmonėmis? (Aguilaras, 2015). Atsakymas į šį klausimą yra suskirstytas į dvi dideles grupes, kurios susiduria viena su kita: atsakymus, kuriuos pateikė MSME savininkai, ir tuos, kuriuos siūlo verslo analitikai. Pirmiesiems aukšto nesėkmių lygio priežastys turi būti priskirtos jėgoms, nepriklausančioms įmonėms, kurios veikia ekonominėje-politinėje-socialinėje aplinkoje, pavyzdžiui, menka oficiali parama, didelė personalo kaita ir jautrumas darbo aplinkoje, prastos programos padėti MSME, beveik neegzistuojančiams finansavimo šaltiniams,per didelė vyriausybės kontrolė, aukšti mokesčių tarifai ir didelės turimų finansavimo šaltinių išlaidos ir panašiai. Antroji atsakymų grupė - verslo analitikų - suskirstyta į penkias pagrindines sritis (žr. 7 lentelę):
7 lentelė. Verslo analizė MSME
Šaltinis: Nuosavas kūrimas (2015)
Tai yra perspėjimai, skirti MSME, siekiant užkirsti kelią jų uždarymui, ir, svarbiausia, jie yra prevenciniai ir įvedamos atitinkamos priemonės (Nanda, 2016). Anksčiau plėtodami įmones, kad taptų konkurencingos ir pasiektų naudos, jie rėmėsi per dideliu darbo pasidalijimu operatyviniais lygmenimis ir sprendimų centralizavimu aukščiausiuose organizacijos lygmenyse, kuriuose darbuotojai nedarė Aš pasamdžiau juos galvoti, bet tiksliai paklusti ir vykdyti patikėtas užduotis, tai yra, aišku, tai buvo linijinė organizacija, pagrįsta nustatytais tyrimais (Hofstede, 2016). Šiuo metu žmonės vertina produktus, prekes ar paslaugas, o pritaikydami savo intelektą jie kuria naujus produktus rinkos poreikiams tenkinti,Tai reiškia, kad įmonėje žmonės gali būti laikomi novatoriškais ir kad jie yra vieninteliai, galintys sukurti konkurencinį pranašumą organizacijose, leidžiančias įmonėms ilgainiui būti tvariomis savo klientų ir pačių narių labui. tobulinti savo įgūdžius, kad iš kiekvieno iš jų būtų kuo geriau panaudota savo, organizacijos, savo regiono, šalies ir viso pasaulio naudai (Luna, 2013). Kiekviena įmonė turi savo kultūrą, kuri ją išskiria iš kitų, ji yra skiriamasis bruožas konkurencijos atžvilgiu, matoma, kad nors įmonės yra to paties sektoriaus, jos turi skirtingą mąstymo, elgesio ir jausmo būdą, tačiau jos neturi. tos pačios strategijos ir tie patys tikslai, nes jie neturi tos pačios įmonės kultūros (Branden, 2016).Štai keletas ypatybių, lemiančių ir įtakojančių organizacijos elgesį (žr. 1 paveikslą):
1 paveikslas: Organizacijos kultūros ledkalnis.
Šaltinis: Idalberto Chiavenato (2016)
Verta paminėti, kad kelti politiką virš žmonių yra labai dažna, tačiau rimta klaida, nes politika turi būti vykdoma atsižvelgiant į pagrįstą mastą, politika turi būti lanksti, kad ją būtų galima pritaikyti prie lojalių klientų ir realių darbuotojų poreikių., jūs turite žinoti, kas jūs esate ir kur einate, jūs neturėtumėte pernelyg atitraukti emocijų, turite mokytis prieš kiekvieną sprendimą, nes emocijos gali sukelti blogus sprendimus (Schein, 2015). negatyvumoJi taip pat yra bloga kompanionė, todėl jūs turite ieškoti pozityvios darbo aplinkos ir siekti geriausių rezultatų, iš tikrųjų keistis yra gerai ir niekada nesikeisti išlaikant įprastą laikyseną yra dar viena iš klaidų, kurios gali nutikti, taip pat svarbu išlaikyti gerą. vidinis ir išorinis bendravimasKaip svarbiausias geresnio jos veikimo elementas, tačiau daugelyje vietų to beveik nėra (INEGI, 2018), nes visiškai nėra komunikacijos, nes susidaro neigiama darbo aplinka, kurią skatina MSME savininkai ar valdytojai, kai jų nėra. gebėjimas nukreipti ar bendrauti su žmonėmis, svarbu atsižvelgti į tai, kad žinios yra galia, o tai ateina per bendravimą, darbuotojai turi žinoti, ką jie daro, kodėl tai daro ir ko iš jų tikimasi, pavyzdžiui, ne įsiklausymas į darbuotojus yra svarbi klaida, nes jie gali pateikti daug idėjų ir todėl, kad tikrai žino savo darbą ir tai, ko reikia,Taip pat atsižvelgiant į tai, kad vadovai dėl daugybės studijų ar mokymų ne viską žino, todėl svarbu apsiprasti su gerais darbuotojais, kurie žino, ką daro (Branden, 2016). Tai, kad MSME nesuteikia naudos, skatina neigiamą organizacinę aplinką ir klimatą, nes jie dažniausiai sukelia darbuotoją jų įmonėje. Toliau minimos kai kurios MSME veikimo savybės, tokios kaip: (García, 2014):
- 21 mln. Meksikiečių, dirbančių 5 mln. 144 tūkst. 56 įmonėse, apsiriboja įstatymų teikiamų pranašumų suteikimu (iš jų 97 proc. Yra labai mažos, mažos įmonės, skirtos gamybos, prekybos ir paslaugų sektoriams, o Atitinkamai 3,5 ir 0,8 proc. Yra mažos ir vidutinės įmonės, kuriose dirba 30,8 proc. Visų darbuotojų ir tik 0,2 proc. Atitinka dideles įmones), jos gali tik gauti valstybės reikalaujamas išmokas Dėl žmonių poreikio įsidarbinti jie sutinka su minimaliomis saugumo sąlygomis: iš beveik 34 milijonų Meksikoje dirbančių darbuotojų 6 000 000 dirba ir dirba kritinėmis sąlygomis. Jie dirba daugiau nei 35 valandas per savaitę ir uždirba mažiau nei 2000 pesų per metus. mėnuo.Įteisinus darbuotojų subrangos sutartis 2014 m., Ši padėtis dar labiau susilpnėjo ir dar labiau susilpnino meksikiečių naudą. Subrangos darbuotojai neturi teisės gauti pelno. Kartais įmonės, kurios subrangovus užregistruoja darbuotojus IMSS su minimaliu atlyginimu ir Likusią dalį jie moka su priemokomis ar kompensacijomis, išskyrus atlyginimą. Dveji metai ir trys mėnesiai po darbo reformos laikinųjų įdarbinimų Meksikoje išaugo daugiau nei nuolatiniai - nuo 13% 2013 m. Iki 14,7% 2015 m. Kovo mėn. Kita vertus, tuo pačiu laikotarpiu jis padidėjo nuo 87 iki 85,3%.Kartais subrangos įmonės užregistruoja darbuotojus IMSS su minimaliu atlyginimu, o likusiems išmokama premijomis ar kompensacijomis, išskyrus atlyginimą. Praėjus dvejiems metams ir trims mėnesiams po darbo reformos, galimų samdomų darbuotojų Meksikoje padaugėjo daugiau nei tų, kurie Kita vertus, nuo 13% 2013 m. Iki 14,7% 2015 m. Kovo mėn., Nuolatinis užimtumas tuo pačiu laikotarpiu padidėjo nuo 87 iki 85,3%.Kartais subrangos įmonės užregistruoja darbuotojus IMSS su minimaliu atlyginimu, o likusiems išmokama premijomis ar kompensacijomis, išskyrus atlyginimą. Praėjus dvejiems metams ir trims mėnesiams po darbo reformos, galimų samdomų darbuotojų Meksikoje padaugėjo daugiau nei tų, kurie Kita vertus, nuo 13% 2013 m. Iki 14,7% 2015 m. Kovo mėn., Nuolatinis užimtumas tuo pačiu laikotarpiu padidėjo nuo 87 iki 85,3%.
Nepakankamas mikroįmonininkų matymas bandant sumažinti išmokas, kai jie laikomi labai svarbiu darbuotojų veiksniu, be to, jų nebuvimas gali sukelti organizacinę apatijos atmosferą, o tai nesudaro priimtino organizacinio klimato. nors yra didelių bendrovių organizacijų, kurios pasisavina mokesčių sąnaudas ir įgyvendina naudos strategijas, naudingas darbuotojams, tai yra, jos investuoja į intelektinį kapitalą organizacijos ir darbuotojo naudai, tokiu būdu sudarydamos sąlygas darbo stabilumui ir išlaikant savo Svarbiausias turtas yra darbuotojų turtas (García, 2014). MSME tikėti todologu yra didelė klaida, jūs turite išmokti deleguoti, leisti kiekvienam atlikti savo darbą,Kontroliuodami viską įmonėje, norėdami patikrinti, ar viskas vyksta taip, kaip turėtų, nepaisant to, kad jų neturėjimas yra dar viena įprasta valdymo klaida, kai kurie administratoriai labai dažnai neigia atsakomybę, neprisiimdami atsakomybės, kurią liečia, nes jis turi visas savo pareigas (Chiavenato, 2016). Nereikia kurti favoritizmo tam tikriems darbuotojams ar tikėtis, kad darbuotojai aklai pasitikės tuo, ką ketina daryti, būtina nurodyti, ką jie turėtų daryti, paaiškinti projektą ir kaip atlikti komandinį darbą (Uribe, 2015). Darbuotojas, patekęs į įmonę ne tiknepriimdamas atsakomybės, susijusios su juo, nes jis turi visas savo pareigas (Chiavenato, 2016). Nereikia kurti favoritizmo tam tikriems darbuotojams ar tikėtis, kad darbuotojai aklai pasitikės tuo, ką ketina daryti, būtina nurodyti, ką jie turėtų daryti, paaiškinti projektą ir kaip atlikti komandinį darbą (Uribe, 2015). Darbuotojas, patekęs į įmonę ne tiknepriimdamas atsakomybės, susijusios su juo, nes jis turi visas savo pareigas (Chiavenato, 2016). Nereikia kurti favoritizmo tam tikriems darbuotojams ar tikėtis, kad darbuotojai aklai pasitikės tuo, ką ketina daryti, būtina nurodyti, ką jie turėtų daryti, paaiškinti projektą ir kaip atlikti komandinį darbą (Uribe, 2015). Darbuotojas, patekęs į įmonę ne tikJūs turite žinoti verslo kultūrą, apie kurią informuojama aiškiai ir stebint, tačiau taip pat turite prisitaikyti prie jos (Gareth, 2016). Vystantis viskam ir augant įmonei, keičiasi personalas, gali keistis ar augti tikslai, tačiau įmonės kultūra išlieka svarbiausia, ji turi būti komunikuojama ir stebima, nes, nors yra vertybių ir įsitikinimų, veiksmų, jausmai ir mintys, kurie gali būti perteikti kaip pagrindiniai įmonės bruožai, yra ir kitų, kurie tiesiog jaučiami, kurie nesąmoningai daro įtaką įmonės narių veiksmams.
La cultura de la empresa, está precisamente para seguir e identificarse con la empresa que transmita el sentido de identidad a sus miembros, la generación de compromiso individual y aumentar la estabilidad del sistema social (García, 2014). A continuación, se mencionan algunas características de la cultura fuerte y débil (véase Cuadro 8):
Cuadro 8: Características de la cultura débil y fuerte
Misión, visión y valores de la empresa de acuerdo a Chiavenato
- La visión es la situación futura que pretende tener la empresa y los valores son el conjunto de principios, creencias, reglas y formas de actuación dentro de la empresa.La misión es la razón de ser de la empresa: responde a la pregunta para qué existe esa empresa.Si se habla del futuro de la empresa se está hablando de la visión de la empresa, se puede ver en función de los requerimientos o necesidades que tendrá la empresa, es decir lo que se espera de la empresa.Los valores de la empresa son los cimientos de la cultura de la empresa, en base a ellos se pueden juzgar los actos, situaciones, personas y objetos que se encuentran dentro de la empresa.
Estos se complementan entre sí para ofrecer la mejor información de la empresa y lograr un buen funcionamiento tanto en el presente como en el futuro, a la hora de entrar en la empresa, el trabajador va conociendo la misión, visión y valores de la empresa y empieza a empaparse dentro de su cultura empresarial, a pesar de tener su propia misión, visión y valores particulares (Bustos, 2014). Cada empresa debe crear su propia misión, visión y valores antes incluso de su incorporación, para en base a ello crear el plan de empresa y los planes de acción tanto presentes como futuros. Una vez que la empresa define estos conceptos, todos los componentes de la empresa deben conocerlos desde el mismo momento de su incorporación a la empresa y ser su guía de actuación en ella (Boff, 2014). Cabe destacar que un trabajador nuevo en la organización necesariamente tiene que adaptarse a su cultura ya que esto es la parte fundamental que determina las funciones y acciones que realizan los miembros de la empresa, es la base sobre la que actúa la empresa y todos sus miembros, existen algunos mecanismos para generar una cultura organizacional como los siguientes (Orbegoso, 2015):
Figura 2: Mecanismos para crear una cultura organizacional
Fuente: Elaboración propia (2015)
Este comportamiento humano se explica en función de la influencia de dos variables básicas: la herencia y el ambiente, los comportamientos heredados se explican en razón del código genético de la persona y del medio ambiente, generalmente son aprendidos (Chiavenato, 2011). El ser humano aprende de sus padres y los grupos con los cuales se integra y desarrolla en el caso de qué comer, cuándo hacerlo, dónde y cómo, así como el orden en que debe ingerir los diferentes alimentos y el valor nutricional de cada uno de ellos.
MiPyME exitosas
Algunas MiPyME se han desarrollado con mucho éxito por la forma en que son dirigidas, ventas que generan, la tecnología que han adoptado para generar innovaciones y la Responsabilidad Social que cumplen para ellas mismas y para su clientela lo que aumenta la demanda de sus productos, a continuación, se mencionan estas características (Gestión, 2018):
Figura 3: Características de las MiPyME exitosas
Fuente: gestión (2018)
a. Dirección
Tienen dirección profesionalizada o de formación superior; normalmente exportan y tienen estrategias de crecimiento, innovan continuamente en productos, servicios, procesos, gestión, tienen autonomía financiera y cuentan con políticas de recursos humanos formalizadas; estan fuertemente involucrada en transformaciones y estrategias digitales con políticas socialmente responsables.
b. Expectativas de ventas y empleo
Casi el 41% de las MiPyME creen que sus negocios incrementarán sus ventas en el próximo año, el 56.3% cree que sus ingresos se mantendrán y sólo el 2.8% prevé una disminución, en cuestión del empleo en 2018 el 21.4% lo incrementaron, el 74.4% lo mantuvieron y el 4.2 lo redujo, las compañías de tamaño mediano de menos de 10 años de vida, no familiares y pertenecientes al sector servicios son las que presentan mejores perspectivas.
c. Digitalización
La gran mayoría cuentan con página web propia, pero apenas el 20% poseen una plataforma de e-commerce, el 40% de las MiPyME cuentan con presencia activa en redes sociales y disponen de programas para la gestión de clientes o de aplicaciones, su nivel de compromiso con las innovaciones digitales, con la preparación y con la adaptación de los conocimientos TIC de sus empleados es medio.
d. Responsabilidad Social Corporativa RSC
Presentan una mejora significativa de su imagen, reputación y nivel de transparencia, tienen como prioridades estar bien con los proveedores locales e impulsan un reciclaje efectivo, en el consumo de energía y buscan que el capital humano, tengan contratos permanentes, el interés es menor en mejorar el nivel de satisfacción y motivación de los empleados, o en facilitarles flexibilidad laboral en materia de horarios, en este caso las empresas medianas, maduras y dirigidas por gerentes con estudios universitarios otorgan mayor nivel de importancia a la Responsabilidad Social.
e. Innovación
El 75. 4% de las MiPyME encuestadas han realizado cambios o mejoras en productos o servicios, el 60% ha comercializado alguna novedad a lo largo del año, en los procesos, el 68% ha introducido cambios o mejoras en su sistema de producción y casi el 72% ha adquirido nuevos bienes de equipo, el 68% han modificado sus sistemas de dirección y gestión, el 64.2%, sus sistemas de compras y aprovisionamientos; y el 61%, sus sistemas comerciales o de ventas, las MiPyME de mayor tamaño son las que destacan, especialmente aquellas que cuentan con gerentes con estudios universitarios, el sector comercio son las que en mayor proporción desarrollan innovaciones.
f. Financiamiento
El 34.2% han intentado acceder a líneas de crédito, el 30% no lo han necesitado porque pueden autofinanciarse, y más del 35% no se han visto en la necesidad de realizar inversiones, respecto a las condiciones, los datos son positivos: de las MiPyME que solicitaron un crédito, el 51.2% lo obtuvieron en mejores condiciones que en años anteriores, el 37.5% lo obtuvieron en las mismas condiciones y el 8.2% lo consiguieron, pero con condiciones más duras.
g. Gestión de recursos humanos
Se concentran en el proceso de formación de empleados con mayor grado de desarrollo de acuerdo al puesto, existe mayor inversión en políticas y programas de formación continua con políticas retributivas equitativas, las políticas menos utilizadas son las relativas a implantación de sistemas de retribución variable en función de resultados y sistemas de evaluación del desempeño.
Conclusiones y propuestas
Las micro, pequeñas y medianas empresas son las principales generadoras de empleo en el país, además de capacitar mano de obra que proviene del área rural o enseñar a la mano de obra nueva, capaces de brindar 6 de cada 10 trabajos y aportar hasta 52% del Producto Interno Bruto (PIB), pero en México tienen un gran reto, continuar y crecer su negocio independientemente del curso de la economía general porque además es la puerta para quienes no consiguen empleo por la edad o falta de preparación profesional o carencia de algún oficio, el crédito empresarial continúa siendo el principal freno de las MiPyME mexicanas, emplean a 35 millones de personas, sin embargo, muestran indicadores con grandes desajustes, que de solucionarse cambiarían drásticamente su panorama y la economía del país, de ahí la importancia de considerar los problemas que surgen de estas empresas y plantear estrategias de permanencia en el mercado ya que el promedio de vida tiene a ser hasta 9 años antes de desaparecer.
Resumen ejecutivo
Las MiPyME son todas aquellas organizaciones de dimensión reducida que da lugar a un financiamiento y gestión cualitativamente diferente, generan autoempleo, sus recursos se controlan a través de mecanismos informales vigilados por familiares o amigos, aportan mucho a la economía nacional, con la producción y distribución de bienes, servicios, flexibilización y adaptación a los cambios tecnológicos, tienen gran potencial en la generación de empleos, rápida adaptación a los nuevos productos, impulsan el desarrollo económico y una mejor distribución de la riqueza, tienen varios giros productivos, con la tendencia a realizar actividades autónomas que tienen relación con las empresas más grandes, pero que también influyen en ellas minimizando sus posibilidades de desarrollo, aunque no cuentan con muchos recursos para su pleno desarrollo (Luna, 2013).
Executive Summary
The MiPyME are all those organizations with a small dimension that give rise to qualitatively different financing and management, generate self-employment, their resources are controlled through informal mechanisms supervised by family or friends, they contribute a lot to the national economy, with production and distribution goods, services, flexibility and adaptation to technological changes, have great potential in job creation, rapid adaptation to new products, promote economic development and better distribution of wealth, have various productive turns, with the tendency to carry out autonomous activities that are related to the largest companies, but that also influence them, minimizing their development possibilities, although they do not have many resources for their full development (Luna, 2013).
Bibliografía
- Aguilar S. (2015) Alto al estrés en el trabajo. México. Editores Mexicanos Unidos.Branden (2016) Autoestima en el trabajo. México. Paidós mexicana.Boff (2014). El despertar del águila. México: Editorial Trotta.Bustos (2014). Administración y gerencia. Recuperado de Gestiopolis/recursos humanos. Paulina Bustos.Cabello (2016). El Perfil Organizacional de las Pymes (Microempresas, Pequeñas y Medianas Empresas) en el sector manufacturero: un análisis integral. Recuperado de www.cva.itesm.mx/biblioteca/pagina_con_formato_version_oct/apaweb.htmlCastillero Amador Yalilis (2015). Gestión de la dirección. Recuperado de www.gestiopolis.com/motivación-gestión-de-la-dirección/Chiavenato I. (2011). Introducción a la teoría general de la administración. Editorial Mc Graw Hill pág. 120. México.Chiavenato I. (2016) Comportamiento organizacional. Editorial Mc Graw Hill pags. 120 MexicoGarcía (2014). cultura organizacional. Recuperado de ad-blancagarcia.blogspot.mx/p/blog-page.Gareth (2016). Imágenes de la organización. México. Alfa Omega. (págs. 101-178).Gestión (2018). ¿Cuál es el perfil de la pyme más competitiva y exitosa? Recuperado de http://asesoresdepymes.com/perfil-pyme-mas-competitiva-y-exitosa/mx (2019). Diariooficial.gob.mx/login_entrega_publicaciones.php 19.Godínez& Jiménez &López (2016). Organizaciones y sustentabilidad, un enfoque latinoamericano. Recuperado de file:///C:/Users/Victor%20Piedra/AppData/Local/Packages/Microsoft.MicrosoftEdge_8wekyb3d8bbwe/TempState/Downloads/libro%20red%20030912%20(2)%20(1).pdf (2016).Organizaciones y Cultura. New York. Mc Graw Hill 2007. (págs. 25 – 50).Hunter (2015). La paradoja. Barcelona. Empresa Activa. (págs. 158 – 178).(2018). Contenidos e investigación. Recuperado de inegi.org.mx/inegi/contenidos/investigacion/experimentales/esperanza/presentacion.aspx.Kinicky (2015). Comportamiento de las organizaciones. España.: Mc Graw Hill. (págs. 178 – 250)Luna (2013) Influencia del capital humano para la competitividad de las pymes en el sector manufacturero de Celaya, Guanajuato. Recuperado de www.eumed.net/tesis-doctorales/2013/jelc/importancias-pymes.htmlMartínez & Vera & Vera (2014). Cultura organizacional y efectividad en las pequeñas empresas constructoras de Puebla, México. Recuperado de ftp://ftp.repec.org/opt/ReDIF/RePEc/ibf/riafin/riaf-v7n4-2014/RIAF-V7N4-2014-6.pdfMoreno (2015). Cuidado-empresas-que-matan. Recuperado de www.cnnexpansion.com/midineroNanda (2016). Antropología cultura, adaptaciones socioculturales. México. Grupo Editorial Iberoamericana. (págs. 55-89).Orbegoso (2015). El clima organizacional. Qué es y cómo analizarlo.Schein, E. (2015). Cultura organizacional y liderazgo. San Francisco.: Jossey. (págs. 90-134).Uribe P. (2015). Clima y ambiente organizacional. México: Manual moderno.
