Tas, kuris nežino, kur yra, tikrai pasimeta, ir tas, kuris nežino, kur eina, tikrai pateks į netinkamą vietą.
Mūsų gyvenimo samprata sukėlė klaidų netinkamą klasifikavimą kaip baisų dalyką, dėl kurio nusipelno bausmės ar griežti papeikimai, tačiau jei pakeisime to žodžio paradigmą ir pasinaudosime jomis, galėsime sužinoti iš tikrųjų. * Klaidų kaip mokymosi šaltinio naudojimas *
Šią problemą galima spręsti bet kokiu požiūriu.
Kaip paprasti žmonės, galvojantys apie savo kasdienį mąstymą, galime padaryti įdomias išvadas apie per savaitę ar mėnesį padarytas klaidas ir padaryti išvadas, kurios yra patirtis ir pagrindas, pirmiausia, kad daugiau nebedarytume klaidų, ir, antra, vizualizuokite teisingą kelią ir tokiu būdu pasiekti tikslus, kuriuos nustato kiekvienas.
- Kaip tėvai mūsų vaikų ugdyme, kaip visų priimamų sprendimų vadovai, kaip politikai ar nariai, atsakingi už modelių, kurie bet kokio tipo ir pobūdžio tautoms ar institucijoms daro sėkmingą, įgyvendinimą.
Trumpai tariant, mokykitės iš jų ir įtraukite juos į sistemą, kad nuolat teikdami nuolatinį grįžtamąjį ryšį galėtume juos sumažinti visose gyvenimo srityse.
Kadangi mūsų pagrindinė tema yra strategija, kurios įgyvendinta, paminėsiu kelis direktorių, akcininkų, vadovų ar patariamųjų specialistų padarytų klaidų pavyzdžius, kad tokiu būdu būtų sudarytas begalinis klaidų sąrašas ir kad jie būtų išankstinis įspėjimas tiems, kurie anksčiau buvo minima ir sėkmė pasiekiama greičiau ir lengviau.
Galime pasitelkti nepaprastą prietaisų skydelio klubo direktoriaus profesoriaus Mario Héctor Vogelio teoriją „Dalijimasis žiniomis yra intelektualių būtybių veiksmas “, taigi visi, skaitę šį straipsnį, prisideda prie šios patirties padidinimo, kuris gali padėti pakelti visų mūsų, gyvenančių tautose, išgyvenančiose tokias skausmingas akimirkas kaip Argentina, gyvenimas.
Kodėl savininkai, valdytojai, direktoriai ar profesionalai nežino, kaip prašyti ar pateikti informaciją ?
Informacija: klaidingas supratimas, kartais terminas „informacija“ painiojamas su duomenimis, skaičiais ar vertėmis, nurodančiomis ką nors, informacija yra kur kas daugiau, tai yra tikri, tikslūs duomenys, kurie, atlikus analizę ir supratimo procesą, tampa atranka. naudingi duomenys priimant sprendimus.
Informacija yra komunikacija ar žinių įgijimas, leidžianti išplėsti ar patikslinti tam tikros temos duomenis arba atsakanti į klausimą.
Dažniausiai pasitaikančios informacijos klaidos yra tų pačių kiekybės ir kokybės trūkumai ar trūkumai.
Daugeliu atvejų įmonėms trūksta svarbios informacijos, kiti - jei jos perteklius reiškia, kad dėl didelių kiekių ji nėra skaitoma, neanalizuojama ir išgaunama tai, ko reikia. Tikslas - sugebėti laiku perskaityti tai, ką mums pasako informacija, ir protingai ja naudotis.
Taip pat galime pasakyti, kad kai yra svarbi informacija, ji nėra sklandžiai ir teisingai perduodama, perduodama ar atskleidžiama visiems, kuriems jos reikia laiku.
Jei prie šio žodžio pridėsime strateginį, tada jis bus tas, kuris užtikrins išlikimą, tai yra, atsiduosime skubiam išgyventi.
Paradigma:
Strateginė kryptis
Kodėl mes netinkamai išmatuojame ar nedarome ?
Matavimo sistemos mums nurodo, kur einame maršrutu ir kiek toli turime pasiekti norimą tikslą. Didžiąją laiko dalį mes matuojame linijiškai, tačiau tai mums nepasako visko, ką norime žinoti, todėl turime matuoti ir susieti. Tai reiškia, kad mes išmatuojame ir lyginame su kažkuo referentu.
¿ Kodėl tik dabar mes panaudojome finansinius rodiklius ?
Iki šiol mes naudojome tik finansinius rodiklius, pagrįstus balanso ir pelno (nuostolių) ataskaitomis, nes tai, kas mus labiausiai domino, buvo galutiniai rezultatai, kai supratome, kad to nepakanka, kad jau buvo praeitis ir kad negalėjome jo pakeisti atgal, Galvojome, ko trūko. Nematerialiųjų daiktų svarba nebuvo svarstoma, todėl atrodo, kad būsimi „veiksmo induktoriai“ rodikliai numatys rezultatus atsargiai ir atsargiai norėdami pakeisti eigą.
Taigi mes taip pat klausiame savęs, kodėl to paties skyriaus ar hierarchijos darbuotojai ima vienodą atlyginimą ir nėra diferencijuojami pagal jų veiklos rezultatus?
Kodėl direktoriai remiasi valdymo kontrolės sistemomis, o ne strateginėmis valdymo sistemomis ?
Valdymo kontrolės sistemos yra pagrįstos, kaip pavadinimas nurodo biudžeto kontrolėje, kas čia blogo? mes kalbame tik apie finansinę programą ir trumpalaikę perspektyvą.
Strateginio valdymo sistemos yra pagrįstos strategija, kuri yra pirmoji ilgalaikėje perspektyvoje ir ją palaiko misija, vertybės ir vizija; Jei strategijoje nėra maksimalaus lygio ir metų pradžioje dirbame su biudžetais, keli tikslai gali būti sutrumpinti, nes tikrai finansų vadovas mums pasakys, kad neįmanoma, negalime skirti tiek daug pinigų toms investicijoms.
Kodėl painiojami augimo ir produktyvumo varikliai?
Pagrindinės strategijos yra augimas, produktyvumas arba pelningumas.
Pirmasis yra pagrįstas naujais pajamų šaltiniais, tokiais kaip naujos rinkos, nauji klientai ar nauji produktai, arba darbas su dabartiniais ir jūsų santykių su įmone išplėtimas. Tolesni pagrindai yra pagrįsti geriausiu ilgalaikio ir trumpalaikio turto naudojimu ir išlaidų struktūros tobulinimu, tiesioginių ir netiesioginių išlaidų sumažinimu, išteklių paskirstymu su kitais verslo padaliniais, standartizavimu ar efektyvumu.
Bet? abu kartu yra prieštaringi. Jei noriu išplėsti savo klientų ratą, turėsiu investuoti ir išlaidas, kurios nesutampa su kitų siūlomu mažinimu.
Dažna įmonių problema yra ta, kad jos pasirenka strategiją ir naudoja netinkamus rodiklius, kad ją įvertintų.
Strategijoje ne tik reikia nurodyti rezultatus, kurių ieškote, bet ir apibūdinti, kaip juos pasiekti.
Kodėl mes palaikome prieštaravimus tarp trumpalaikių ir ilgalaikių planų ?
Tik naudodamiesi „Balanced Scorecard“ metodologija per priežasties ir pasekmės ryšius, suprantame, kad bėgant laikui turime problemų.
Sunku paaiškinti, kodėl padariniai atsiranda, taip pat tada, kai kartu turime daug problemų ir daug priežasčių.
„Balanced Scorecard“ apima tradicinių metodų trūkumus, siejant ilgalaikę strategiją su trumpalaikiais veiksmais.
Kodėl daugiau laiko praleidžiame negalvodami ir reflektuodami ?
Nederėtų žinoti, kiek idėjų sukūrė kiekvienas darbuotojas ar darbo grupė. Kiek mes prarandame už tai, kad nežinome, kaip pasinaudoti visomis to miego ir paslėptomis žiniomis. Kodėl neorganizuojame idėjų konkursų, kad projekto vykdytojai būtų motyvuoti ir padėtų kolektyvui augti. Tada mes turime juos apdovanoti pasitelkdami skatinimo sistemas, tai yra būtina, kad jie liktų neužšalę ir pažadinti įmonės iniciatyvos.
Kodėl mes daugiau nesimokome ir nevartojame sąvokos sinergija ?
Tarp svarbiausių jos reikšmių turime „Bendradarbiavimas“. Įvairių veiklų koordinavimas. Įvairių organų suderintas veiksmas funkcijai atlikti. Didesnis įvairių šaltinių veiksmas, kai jie veikia kartu.
Verslo sinergiją turime kurti iš visų keturių perspektyvų, bet visų pirma žmogiškojo kapitalo, klientų lojalumo ir novatoriškos infrastruktūros srityse.
Sukurkite sinergiją tarp verslo padalinių, tarp verslo padalinių ir palaikymo padalinių visoje vertės grandinėje.
Turėtume naudoti formulę, kad visuma yra didesnė už jos dalių sumą.
Ar Lyginamoji analizė taip pat turi savo klaidas ?
Lyginamoji analizė yra sistemingas procesas, kurio metu organizacija siekia nustatyti geriausios praktikos pavyzdžius, siekiant geriausių rezultatų, kas yra mūsų konkurentai nacionaliniu ar tarptautiniu lygiu.
Apsidairyti aplinkui ir pamatyti, kaip viskas yra geriausia, reikia ne vienodai atrodyti, o mokytis diferencijuoti konkurencingai.
M. Porteris sako: Veikla yra pagrindiniai konkurencinio pranašumo vienetai
Veiksmas kitaip arba užsiėmimas, išskyrus varžybas, nėra žodžių žaismas ir turi skirtingas reikšmes.
Kodėl mes nesigiliname į priežastingumo ratą ?
Mūsų problema yra kultūrinė ir kalba. Mes, kaip sistemingi mąstytojai, turime apribojimų, matome tik tiesia linija ir realybė mums parodo, kad ją sudaro apskritimai.
Apskritimai rodo nuolatiniame grįžtamojo ryšio proceso (kuris nėra paprastas grįžtamasis ryšys) priežasties ir pasekmės ryšius (tai nėra grįžtamasis ryšys). Įtaka niekada neturi tik vienos krypties.
Pamatę apskritą diagramą, turime perskaityti jos istoriją ir, sekdami įtakos srautus, matome modelius, kurie kartoja, gerina ar pablogina esamą situaciją. Taigi, mes taikysime „Jei / Tada“ tipo deklaracijų sekas. Pavyzdžiui, jei mes modifikuojame čia, kas ten atsitiks.
Rezultatų įvairovė parodys efekto rodiklius ir veiksnius induktorius Priežastys.
Kodėl medžiai neleidžia mums pamatyti miško ?
Kai susiduriame su daugybe sunkumų, mes žinome, kad turime grįžti atgal, kad medis neuždengtų miško, bet mums gaila, nes matome tik keletą atskirų medžių ir mes likome su jais.
Pasinaudodami sisteminio mąstymo pranašumais, galėtume atskirti pokyčius sudėtingose situacijose. Mes neturime omenyje, kad turėtume atsisakyti sudėtingumo, o priešingai - organizuoti sudėtingumą taip, kad galėtume rasti problemų priežastis ir kelią joms išspręsti.
Kodėl eidami į kelionę naudojamės žemėlapiais, nenaudojame to paties įrankio verslui?
Kodėl nedarome pasipriešinimo pokyčiams tyrimų?
Kodėl mes laukiame kliento pasitraukimo ir grįžtame atgal, kad jį laimėtume?
Kodėl mes ir toliau naudojame tradicinius svarstykles, laikydamiesi visuotinai priimtų principų?
Kodėl….?
Mes galėjome tęsti šį sąrašą be galo ir iki šiol mes naudojome įvairius valdymo guru pateiktus įrankius skirtingais laikais, tokiais kaip „Tiesiog laiku“, Nuolatinis tobulinimas, TQM, ABC (Activity Based costing) „Tean Building“, Tikslo kaštai, Įgalinimas, Lyginamoji analizė. ir valdymo pultai
Bet kiekvienas iš jų išsprendė problemą arba iš dalies.
Šiandien mes turime visą įrankį, kuris gali padėti išspręsti čia ir kitose nepaminėtose iškilusias problemas - tai CMI arba subalansuota rezultatų kortelė.
