Naujausi tyrimai rodo, kad geriausi vadovai naudoja daugybę skirtingų valdymo stilių - kiekvienas atskirai tinkamiausiu momentu. Tokį elgesio lankstumą sunku praktikuoti, tačiau jis yra vertas. O kas geriau, jūs galite išmokti tai padaryti.
Jei paklaustumėte bet kurios profesionalų grupės: „ Ką daro geriausi vadovai? «, Atsakymai dažniausiai būna patys įvairiausi. Geri vadovai nustato strategiją; motyvuoti komandą; jie kuria misiją; sukurti įmonės kultūrą. Tačiau kai paklausta „Ką turėtų daryti geriausi lyderiai?“ Jei grupę sudaro patyrę specialistai, atsakymas greičiausiai bus vieningas: pagrindinė lyderio misija yra pasiekti rezultatų.
Jei „kas“ yra aiškus, tai „kaip“ nėra taip. Magiško recepto, paaiškinančio, ką vadovai gali ir turėtų padaryti, kad padrąsintų savo žmones padaryti viską, paieška yra amžina. Pastaruoju metu ši paslaptis iškėlė naują rinkos nišą: pažodžiui tūkstančiai „lyderystės ekspertų“ sukūrė savo karjeros egzaminavimo ir mokymo vadovus, visų tikslas - sukurti profesionalus, galinčius pasiekti iššūkių uždavinius - ar jie būtų strateginiai, finansiniai, organizacinis arba visų trijų derinys.
Vis dėlto daugelis asmenų ir organizacijų negali rasti reikiamos lyderystės. Viena iš priežasčių yra ta, kad dar visai neseniai nebuvo pagrįstų tyrimų, kurie tiksliai parodytų lyderio elgesį, susijusį su teigiamais rezultatais. Lyderystės ekspertai siūlo patarimus, pagrįstus jų patirtimi, išvadomis ir instinktais. Kartais svarbiausia yra šiuose patarimuose; kartais ne.
Nepaisant viso to, nauji Hay / McBer konsultantų atlikti tyrimai, pagrįsti atsitiktine 3871 vadovų atranka iš daugiau nei 20 000 vadovų visame pasaulyje duomenų bazės, nueina ilgą kelią siekiant išsiaiškinti veiksmingo vadovavimo paslaptį.. Šis tyrimas nustatė šešis skirtingus vadovavimo stilius, kurių kiekvienas pagrįstas skirtingu emocinio intelekto komponentu. Šie stiliai, analizuojami atskirai, atrodo, kad daro tiesioginį ir realų poveikį įmonės, padalinio ar komandos darbo aplinkai ir savo ruožtu jos finansiniams rezultatams. Ir turbūt svarbiausias atradimas: Tyrimai rodo, kad geriausius rezultatus pasiekiantys vadovai priklauso ne tik nuo tam tikro vadovavimo stiliaus,atsižvelgiant į verslo situaciją, jie dažniausiai naudoja daugumą šių stilių tam tikru laikotarpiu - harmoningai ir laipsniškai.
Tada gali būti padidintas profesionalų į lauką iškeltų stilių ir golfo lazdų panašumas. Per visas rungtynes žaidėjas pasirenka klubus pagal skylės ypatumus. Kartais jūsų sprendimas yra sunkesnis, tačiau daugeliu atvejų jis yra automatinis. Žaidėjas pajunta ateinantį iššūkį, jis greitai pasiima reikiamą įrankį ir naudoja jį elegantiškai. Didelio poveikio vadovai dirba taip pat.
Kokie yra šeši lyderystės stiliai? Taip pat nestebina žmonės, įpratę prie kasdienės darbo vietos. Tiesą sakant, kiekvienas stilius pagal pavadinimą ir trumpą apibrėžimą skambės taip, kaip kas veda, veda, arba, kaip daugeliu atvejų, daro abu. Prievartos lyderiai reikalauja nedelsiant jų laikytis. Mentorystės vadovai sutelkia savo žmones į savo viziją. Partnerių vadovai puoselėja emocinius ryšius ir darnius santykius su savo žmonėmis. Dalyvaujantys vadovai sukuria sutarimą dalyvaudami. Imitaciniai vadovai tikisi iš savo komandos tobulumo ir savarankiškumo. O mokymo vadovai ugdo savo žmones ateičiai.
Akimirką pagalvojęs, jam tikrai atsiranda kolega, kuris naudoja ir simbolizuoja vieną iš šių stilių. Be abejo, jūs naudojate ir bent vieną. Tai, ką šis naujas tyrimas teikia, turi reikšmės veiksmams. Pirma, jame pateikiamas išsamus paaiškinimas, kaip skirtingi vadovavimo stiliai daro įtaką rezultatams ir rezultatams. Antra, joje pateikiamos aiškios nuorodos, leidžiančios nustatyti, kada ir kaip vadovas turėtų pakeisti savo stilių. Tai taip pat pabrėžia lankstumo svarbą, kai naudojami skirtingi stiliai. Kita tyrimo naujovė yra kiekvieno stiliaus santykis su skirtingu emocinio intelekto komponentu.
Stilių poveikio matavimas
Praėjo daugiau nei dešimt metų nuo tada, kai tyrimai emocinio intelekto aspektus susiejo su verslo rezultatais. Velionis Davidas McClellandis, gerai žinomas Harvardo universiteto psichologas, nustatė, kad lyderiai, kurių stipriosios pusės yra sutelktos į šešias ar daugiau emocinio intelekto kompetencijų, buvo veiksmingesni jų darbe nei jų nerodantys bendraamžiai. Pavyzdžiui, apžvelgę padalinių direktorių pareigas tarptautinėje maisto ir gėrimų įmonėje, jūs pastebėjote, kad tarp lyderių, demonstravusių šią kompetencijos bazę, 87% buvo tarp trečiųjų, kuriems padidėjo metinės premijos, remiantis į gautus verslo rezultatus. Be to, pasiektas padalinimas vidutiniškai viršija 15–20% biudžeto.Retai vadovai, kuriems trūko emocinio intelekto, metinėse veiklos apžvalgose pasiekdavo puikių balų, o jų pasiskirstymas nepasiekdavo laukiamų rezultatų - vidutiniškai 20 proc.
Mūsų tyrimu buvo siekiama išplėsti savo viziją apie lyderystės ir emocinio intelekto sąvokų santykį, klimatą ir atlikimą. „McClelland“ kolegų komanda, vadovaujama Hay / McBerio Mary Fontaine ir Ruth Jacobs, tyrė duomenis apie tūkstančius vadovų, ypatingą dėmesį skirdama specifiniam elgesiui ir jo poveikiui klimatui. Kaip kiekvienas asmuo motyvavo savo tiesioginius bendradarbius? Ar pavyko pakeisti pokyčių iniciatyvas / krizines situacijas? Tik vėlesniame analizės etape sugebėjome nustatyti skirtingas emocinio intelekto galimybes, kurios daro įtaką kiekvienam iš šešių vadovavimo stilių. Kokį savikontrolės ir socialinių įgūdžių lygį jūs demonstruojate? Ar lyderis rodo aukštą ar žemą empatijos lygį?
Komanda įvertino kiekvieno vadovo tiesioginės įtakos ratą, kad nustatytų savo klimatą. „Klimatas“ nėra amorfinė terminologija. Iš pradžių tai apibrėžė psichologai George'as Litwinas ir Richardas Stringeris, o vėliau iš naujo apibrėžė McCellandas ir jo kolegos. Tai nurodo šešis pagrindinius veiksnius, turinčius įtakos organizacijos darbo aplinkai: lankstumas - laisvės laipsnis, kurį darbuotojai jaučia, kad jiems suteikiama diegti naujoves be biurokratijos; jų atsakomybės prieš organizaciją jausmas; jiems nustatytų standartų lygis; jausmas, kad jų atsiliepimai ir vertinimai apie jų pasirodymą yra tinkami ir jie yra teisingai apdovanoti; organizacijos žmonių misijos ir vertybių aiškumas; ir galiausiai - įsipareigojimo siekti bendro tikslo lygis.
Mes nustatėme, kad šeši lyderystės stiliai turi išmatuojamą poveikį kiekvienam klimato kintamajam. (Norėdami gauti daugiau informacijos, skaitykite priede „Leiskime į grūdus: lyderystės stilių įtaka klimato kintamiesiems“). Vėliau, analizuodami klimato įtaką finansiniams rezultatams - pardavimams, pajamų augimui, efektyvumui ir pelningumui -, mes nustatėme tiesioginę koreliaciją tarp šių dviejų aspektų. Tie vadovai, kurie naudojo stilių, teigiamai veikiantį klimatą, finansiškai geriau nei kiti. Todėl neturime galvoti sakydami, kad organizacinis klimatas yra vienintelis veiksnys, darantis įtaką rezultatams. Ypač svarbios ekonominės sąlygos ir rinka.Vis dėlto mūsų analizė rodo, kad klimatas gali paaiškinti trečdalį gautų rezultatų, o vienas toks poveikio faktorius yra tiesiog per galingas, kad jį būtų galima ignoruoti.
Detaliau apie stilius
Vadovai naudojasi šešiais vadovavimo stiliais, tačiau tik keturi iš jų nuolat daro teigiamą poveikį klimatui ir rezultatams. Mes išsamiai išvysime kiekvieną vadovavimo stilių (santrauką rasite langelyje „Šeši lyderystės stiliai“).
- Prievartos stilius. Kompiuterių bendrovę ištiko krizė - jos pardavimai ir pajamos krito, jos akcijos smarkiai prarado vertę, o akcininkai - įsiutę. Valdymo komitetas pasamdė naują pirmininką, kurio reputacija patvirtino jį kaip įmonės atkūrimo vedlį. Jis pradėjo susiaurindamas pozicijas, pardavęs padalinius ir priimdamas griežtus sprendimus, kurie turėjo būti priimti prieš metus. Bendrovė buvo saugi, bent jau per trumpą laiką.
Nuo pirmos dienos prezidentas sukūrė teroro karaliavimą, terorizavo ir niekino savo vadovus, sumušė kiekvieną kartą, kai kas nors suklydo. Pirmieji bendrovės lygiai buvo sumažinti iki minimumo ne tik dėl netinkamo jos atleidimo, bet ir dėl nuotėkio. Prezidento tiesioginiai partneriai, išsigandę savo polinkio „nužudyti pasiuntinį“, ne tik nustojo perduoti neigiamas, bet ir visas kompanijos naujienas. Moralė niekada nebuvo žemesnė - tai atspindėjo verslo nuosmukis netrukus po atsigavimo. Galiausiai valdymo komitetas atleido prezidentą.
Nesunku suprasti, kodėl iš visų lyderystės stilių prievarta yra veiksmingiausia daugelyje situacijų. Panagrinėkime, kaip stilius veikia organizacijos klimatą. Pirmiausia kenčia lankstumas. Sprendimų priėmimas iš viršaus reiškia, kad naujos idėjos niekada neiškils. Žmonės jaučia, kad nėra gerbiami; jie klausia: „Kodėl aš teiksiu pasiūlymus, jei galų gale jie perduos mano idėjas?“ Kartu dingsta atsakomybės jausmas: žmonės, negalėdami veikti savo iniciatyva, nesijaučia savo darbo „savininkais“ ir nesuvokia, kad jų atlikimas priklauso nuo savęs. Žmonės gali taip piktintis tuo faktu, kad laikosi požiūrio „Aš nepadėsiu šiam bambaliui“.
Priverstinis vadovavimas taip pat daro neigiamą poveikį atlygio sistemai. Labiausiai gerai dirbančius darbuotojus motyvuoja daugiau nei pinigai - jie siekia pasitenkinimo gerai atliktu darbu. Prievartos stilius kenkia tokiam pasididžiavimui. Galiausiai stilius panaikina vieną iš pagrindinių vadovo įrankių: motyvuokite žmones parodydami jiems, kaip jų darbas telpa į didelę misiją, kuria dalijasi visi organizacijos nariai. Dėl vizijos stokos prarandamas aiškumas ir atsidavimas, todėl žmonės paliekami ne savo darbui, susimąstydami: „Ką visa tai reiškia?“
Atsižvelgiant į prievartos stiliaus poveikį, galima manyti, kad jis niekada neturėtų būti naudojamas. Tačiau mūsų tyrimas atskleidė keletą situacijų, kai vykdymas vyko nuostabiai. Apsvarstykite skyriaus pirmininko, kuris buvo pasamdytas pakeisti maisto bendrovės, kuriai trūko pinigų, kryptį. Pirmasis jo veiksmas buvo sugriauti vykdomojo komiteto posėdžių salę. Kambarys - su dideliu marmuriniu stalu, primenančiu erdvėlaivių komandų centrą - šiam vyrui buvo formalumų tradicijos, kuri paralyžiavo įmonę, simbolis. Salės sunaikinimas ir vėlesnis perkėlimas į mažesnę, neoficialią vietą pasiuntė aiškią žinią, o skyriaus kultūra greitai pasikeitė.
Visą tai kalbant, prievartos stilių reikia naudoti labai atsargiai ir keliose situacijose, kai tai absoliučiai būtina, pavyzdžiui, pasveikimo metu arba kai horizonte yra priešiškas pirkinys. Tokiais atvejais prievartos stilius gali padėti sulaužyti verslui žalingus papročius ir sukelti šoką, priverčiantį žmones dirbti kitaip. Tai visada tinka realių ekstremalių situacijų metu, pavyzdžiui, po žemės drebėjimo ar gaisro. Tai gali nutikti probleminiams darbuotojams, su kuriais visa kita jau nepavyko. Tačiau jei lyderis priklauso tik nuo šio stiliaus ar tęsia jo naudojimą po skubos, ilgainiui jo jautrumo stoka padarys pražūtingą jo komandos moralei ir jausmams.
- Orientacinis stilius. Tomas buvo nacionalinio picerijų tinklo, kuris dar ne visai pakilo, rinkodaros viceprezidentas. Be abejo, prastesni įmonės rezultatai buvo didelis nerimas labiau patyrusiems vadovams, tačiau jie nežinojo, nuo ko pradėti. Kiekvieną pirmadienį jie susitiko, norėdami perparduoti, stengdamiesi surasti naujus savo problemų sprendimus. Tomui šis požiūris neturėjo prasmės. „Mes visada stengiamės išsiaiškinti, kodėl praėjusią savaitę pardavimai buvo maži. Mes turėjome visą kompaniją žiūrėti atgal, užuot galvoję, ką daryti rytoj “.
Tomas pamatė galimybę pakeisti žmonių mąstymą strategijos susitikime ne biure. Ten pokalbis prasidėjo įsilaužusiais generalistais: įmonė turėjo padidinti akcininkų vertę ir padidinti turto grąžą. Tomas tikino, kad šios idėjos neturėjo reikiamos galios, kad įkvėptų restorano vadovą būti novatoriam ar puikiai atlikti savo darbą.
Taigi Tomas priėmė drastišką sprendimą. Įpusėjus susitikimui, jis aistringai maldavo savo kolegas trumpam susimąstyti iš savo klientų pusės. „Klientai nori patalpų“, - sakė jis. Bendrovė neužsiėmė restoranų verslu, bet buvo aukštos kokybės ir lengvai prieinamo produkto - picos - platinimo įmonė. Ši idėja - ir nieko daugiau - turėtų paskatinti viską, ką įmonė padarė.
Savo dideliu entuziazmu ir aiškia vizija - pagrindinio stiliaus ramsčiais - Tomas užpildė įmonėje egzistuojančią lyderystės tuštumą. Tiesą sakant, jo koncepcija tapo naujos misijos pagrindu. Tačiau ši novatoriška vizija buvo tik pradžia. Tomas pasirūpino, kad misija būtų įtraukta į įmonės strateginio planavimo procesą, kad ji taptų įmonės augimo pagrindu. Jis taip pat užtikrino, kad vizija bus paaiškinta taip, kad vietiniai restoranų vadovai suprato, kad jie yra įmonės sėkmės pagrindas, ir turėjo laisvę atrasti naujus picos platinimo būdus.
Pokyčiai įvyko greitai. Per kelias savaites daugelis vietinių vadybininkų pradėjo garantuoti naujus ir greitesnius pristatymo būdus. O kas dar geriau, jie pradėjo elgtis kaip verslininkai, radę įdomių vietų atidaryti naujas parduotuves: centrinių gatvių kampuose ir autobusų bei traukinių stotyse esančius kioskus, net iš vežimėlių oro uostuose ir viešbučių fojė.
Tomo sėkmė nebuvo atsitiktinumas. Mūsų tyrimas rodo, kad iš šešių lyderystės stilių efektyviausia yra orientacija, gerinanti visus klimato kintamuosius. Pavyzdžiui, aiškumas. Pagrindinis vadovas yra vizionierius; motyvuoti žmones paaiškindami, kaip jų darbai tinka didesniam organizacijos paveikslui. Žmonės, dirbantys šio stiliaus lyderiams, supranta, kad jų darbas yra svarbus, ir jie žino, kodėl. Vadovavimas vadovybei taip pat padidina įsipareigojimą siekti organizacijos tikslų ir strategijos.
Apibendrindamas individualias užduotis pagal didelę viziją, „Mentor Leader“ nustato standartus, kurie padeda jų vizijai veikti. Pateikdami atsiliepimą apie rezultatus - tiek teigiamus, tiek neigiamus - jūs nustatote, ar asmens pasirodymas padeda pasiekti viziją. Sėkmės standartai yra aiškūs visiems, kaip ir atlygis. Galiausiai apsvarstykite šio stiliaus įtaką lankstumui. Orientavimo vadovas apibūdina savo pabaigos tašką, tačiau paprastai paliekama daug laisvės žmonėms išsiaiškinti savo kelią. Mentorystės vadovai suteikia savo žmonėms laisvę kurti naujoves, eksperimentuoti ir prisiimti apskaičiuotą riziką.
Atsižvelgiant į teigiamą poveikį, orientavimo stilius gerai veikia bet kurioje situacijoje. Tai ypač efektyvu, kai verslas juda be tikslo. Vadovaujanti figūra žvelgia į naują akiratį ir parduoda savo komandai atnaujinamą ilgalaikę viziją.
Pagrindinis stilius, koks jis yra, neveikia visose situacijose. Pavyzdžiui, požiūris žlunga, kai vadovas dirba su ekspertų komanda ar bendradarbiais, turinčiais daugiau patirties nei jis pats; jie gali suvokti lyderį kaip apgaulingą ar už akių. Kitas apribojimas: jei vadovas, kuris bando orientuotis, eina per toli ir elgiasi per aiškiai, jis gali sunaikinti veiksmingoje komandoje būtiną egalitarinę dvasią. Net ir esant tokiems pavojams, vadovams būtų protinga dažniau pereiti prie vadovavimo stiliaus. Tai nebūtinai pritvirtina erelį, bet tikrai padeda ilgą važiavimą.
- Bendruomenės stilius. Jei prievartos lyderis verčia tave „daryti tai, ką sakau“, o vadovas prašo „ateik su manimi“, priklausomas vadovas sako: „žmonės ateina pirmi“. Šis vadovavimo stilius sukasi aplink žmones - juos įdarbinę žmonės ir jų emocijos vertinami aukščiau užduočių ir tikslų. Draugijos vadovas stengiasi, kad darbuotojai būtų laimingi, o santykiai tarp jų yra harmoningi. Valdo plėtojant emocinius ryšius ir tada renka šio požiūrio rezultatus, daugiausia stiprią ištikimybę. Stilius taip pat daro labai teigiamą poveikį bendravimui. Žmonės, kuriems patinka vienas su kitu, daug kalbasi. Jie dalijasi idėjomis ir įkvėpimu.
Stilius padidina lankstumą; Draugai pasitiki vienas kitu, leisdami vystytis inovacijų ir rizikos prisiėmimo įpročiams. Lankstumas taip pat padidėja, nes priklausomasis vadovas, kaip ir vienas iš tėvų, koreguojantis namuose augantį vaiką reglamentuojančias taisykles, nenustato nereikalingų apribojimų, kaip darbuotojas turi atlikti savo darbą. Vadovas suteikia žmonėms laisvę atlikti savo darbą taip, kaip kiekvienam atrodo efektyviausia.
Dėl pripažinimo ir atlygio už gerai atliktą darbą, kolektyvo vadovas dosniai teikia teigiamų atsiliepimų. Šio tipo atsiliepimai darbe turi ypatingą pranašumą, nes yra neįprasti: išskyrus metinę apžvalgą, dauguma žmonių paprastai negauna atsiliepimų apie savo kasdienes pastangas arba bet kokiu atveju gauna tik neigiamus atsiliepimus. Visa tai teigiamus filialo vadovo žodžius labai motyvuoja. Galiausiai priklausantys lyderiai yra meistrai, ugdantys priklausymo jausmą. Pavyzdžiui, jie linkę pakviesti ką nors iš savo komandos pavalgyti ar atsigerti - po vieną - pažiūrėti, kaip jiems sekasi, arba jie atneša pyragą, kad paminėtų grupės sėkmę. Jie yra natūralių santykių kūrėjai.
Niujorko „Yankees“ siela Joe Torre'as yra klasikinis priklausomo lyderio pavyzdys. Per 1999 m. „World Series“ finalą Torre labai rūpinosi savo žaidėjų protais, nes jie kentė paskutinių kelių žaidimų spaudimą. Visą sezoną jis ypač domėjosi pagyrimu Scottui Brosiui, kurio tėvas mirė prieš tai, kad jis būtų motyvuotas net ir tuo blogu metu. Vakarėlyje po paskutinių žaidimų „Torre“ ypač ieškojo Paulo O'Neilo. Nors tą patį rytą O'Neilis buvo gavęs žinią apie savo tėvo mirtį, O'Neilis nusprendė žaisti šį svarbų žaidimą - ir galiausiai nurimo iki ašarų. Torre'as akimirką pripažino asmenines O'Neilo pastangas, pavadindamas jį „kariu“.„Torre“ pasinaudojo ir pergalės šventimo akimirka, kad specialiai atpažintų du žaidėjus, kurių grįžimui į komandą kitais metais grėsė jų sutarčių problemos. Tai darydamas jis komandai ir klubo savininkui pasiuntė aiškią žinią, kad vertina šiuos žaidėjus - per daug prarasti.
Be rūpinimosi savo žmonių emocijomis, priklausomas vadovas taip pat gali atvirai rūpintis savo emociniais poreikiais. Tais metais, kai brolis Torre'as laukė širdies persodinimo, mirė, jis pasidalino savo rūpesčiais su savo žaidėjais. Jis taip pat kalbėjo tiesiog komandai apie savo prostatos vėžio gydymą.
Apskritai teigiamas priklausomybės stiliaus poveikis daro jį tinkamu visapusiškam požiūriui, tačiau lyderiai turėtų tai naudoti ypač stengdamiesi puoselėti komandos harmoniją, stiprinti moralę, gerinti bendravimą ar ugdyti daugiau pasitikėjimo. Pavyzdžiui, mūsų tyrime buvo pasamdytas vadybininkas, kuris pakeitė kitą nesąžiningą komandos vadovą. Ankstesnis vadovas pasirinko savo komandos narių sėkmę ir bandė tarp jų sukelti konfliktą. Jų pastangos baigėsi nesėkme, tačiau jie paliko komandą įtariai ir pavargę. Naujasis direktorius sugebėjo ištaisyti situaciją atskleisdamas savo emocijas, sukurdamas sąžiningą savo komandos įvaizdį ir atkurdamas ryšius tarp jos narių. Po kelių mėnesiųjo vadovybė sukūrė naują įsipareigojimo ir energijos jausmą.
Nepaisant privalumų, priklausomybės stilius neturėtų būti naudojamas išskirtiniu būdu. Jūsų pagyrimu pagrįstas požiūris gali leisti nekoreguoti prastų rezultatų; Darbuotojai gali suvokti, kad vidutiniškumas yra toleruojamas. Kadangi filialų vadovai retai teikia konstruktyvių patarimų, kaip tobulėti, darbuotojai turi patys išsiaiškinti, kaip tai padaryti. Kai žmonėms reikia aiškių gairių, kaip priimti naujus iššūkius, priklausomybės stilius palieka juos be vairo. Akivaizdu, kad per didelis pasitikėjimas šiuo stiliumi gali sukelti grupę į nesėkmę. Galbūt todėl daugelis priklausančių lyderių, tokių kaip Torre, naudoja šį stilių kartu su orientaciniu stiliumi. Mentorystės vadovai nustato viziją, nustato standartus ir praneša žmonėms, kaip jų darbas prisideda prie grupės tikslų.Jei kaip pavaldinis lyderis pasirenkate puoselėjantį ir puoselėjantį požiūrį, tai yra galingas derinys.
- Dalyvavimo stilius. Sesuo Marija valdo katalikiškų mokyklų tinklą dideliame mieste. Viena iš mokyklų - vienintelė skurdiose apylinkėse esanti privati mokykla - daugelį metų pralošė pinigus, o arkivyskupija nebegalėjo padengti jos atidarymo išlaidų. Kai seseriai Marijai buvo liepta ją uždaryti, ji padarė ne tik uždarė duris. Jis sukvietė visų mokyklos mokytojų ir darbuotojų susitikimą ir paaiškino finansinės krizės detales - tai buvo pirmas kartas, kai mokyklos žmonės buvo įtraukti į labiau „verslią“ įstaigos dalį. Jis paprašė jų pasiūlymų, kaip išlaikyti mokyklą atvirą ir prireikus sutvarkyti jos uždarymą. Sesuo Marija didžiąją laiko dalį praleido tiesiog klausydama.
Tą patį jis padarė paskesniuose tėvų ir bendruomenės susitikimuose bei per keletą susitikimų su mokytojais ir mokyklos darbuotojais. Po dviejų mėnesių susitikimų sutarimas buvo aiškus: mokykla turės būti uždaryta. Buvo sudarytas planas nuvežti studentus į kitus sistemos kolegijas.
Galutinis rezultatas nesiskyrė nuo to, jei sesuo Marija būtų uždarusi mokyklą tą pačią dieną, kai ji gavo naujienas. Tačiau leisdama kolegiją sudariusiems žmonėms priimti sprendimą kolektyviai, sesuo Marija išvengė priekaištų, kurie būtų lydimi tokio bendravimo. Žmonės apgailestavo dėl mokyklos praradimo, bet kartu suprato jos priežastis. Vargu ar kas turėjo priekaištų.
Palyginkite tai su mūsų tyrime dalyvavusio kunigo, kuris vadovavo kitai katalikų mokyklai, patirtimi. Jis taip pat gavo įsakymus jį uždaryti. Ir taip jis padarė - dekretu. Rezultatas buvo katastrofa: tėvai pateikė ieškinius, mokytojai ir tėvai streikavo, o vietiniai laikraščiai rengė redakcijas, puolančias jų sprendimą. Ginčams išspręsti prireikė metų, kol galiausiai pavyko uždaryti mokyklą.
Sesuo Marija yra dalyvavimo stiliaus ir jo pranašumų pavyzdys. Išleisdamas laiką idėjoms ir žmonių palaikymui, vadovas ugdo pasitikėjimą, pagarbą ir atsidavimą. Suteikdamas darbuotojams balsą priimant sprendimus, turinčius įtakos jų tikslams ir jų darbo atlikimo būdui, dalyvaujantis vadovas padidina lankstumą ir atskaitomybę. Klausydamasis darbuotojų rūpesčių, dalyvavimo lyderis sužino, ką reikia padaryti, kad būtų išlaikyta aukšta moralė. Galiausiai, kadangi jie balsuoja nustatant tikslus ir sėkmės matavimo parametrus, žmonės, dirbantys dalyvavimo aplinkoje, linkę į tikrovę, ką jie gali ir ko negali.
Nepaisant to, dalyvavimo stilius turi trūkumų, todėl jis neturi tokio didelio poveikio klimatui kaip kiti stiliai. Viena iš neigiamiausių pasekmių gali būti nesibaigiantys susitikimai, kuriuose leidžiama įsitvirtinti idėjoms, prieštaraujama sutarimui, o vienintelis matomas rezultatas yra daugiau susitikimų planavimas. Kai kurie dalyvaujantys lyderiai naudoja šį stilių, kad išvengtų svarbių sprendimų, tikėdamiesi, kad pakankamai apsvarstydami dalyką galų gale paaiškės. Iš tikrųjų jūsų žmonės jaučiasi sumišę ir praranda lyderį. Toks požiūris gali baigtis net pablogėjusiais konfliktais.
Kada šis stilius veikia geriausiai? Šis požiūris yra geriausias, kai vadovas taip pat nežino, kaip elgtis toliau, ir jam reikalingos gabių darbuotojų idėjos ir rekomendacijos. Ir net jei vadovas turi aiškią viziją, dalyvavimo stilius yra efektyvus generuojant naujas idėjas, kurios padeda viziją įgyvendinti.
Neįtikėtinas dalyvavimo stilius yra daug menkesnis, kai darbuotojai nėra mokomi arba neturi pakankamai informacijos pagrįstoms nuomonėms pateikti. Savaime suprantama, kad krizės metu jie nėra tinkami susitarti. Pažvelkime, pavyzdžiui, į prezidentą, kurio kompiuterių bendrovei grėsė rimti pokyčiai rinkoje. Jis visada siekė sutarimo apibrėždamas kitus veiksmus. Kai konkurentai apiplėšė jį nuo klientų ir pasikeitė klientų poreikiai, jis toliau organizavo komitetus situacijai analizuoti. Kai rinka staiga pasuko dėl naujų technologijų, jis buvo paralyžiuotas. Iniciatyvinis komitetas jį pakeitė, kol jis negalėjo paskirti kitos darbo grupės, kuri įvertintų situaciją.Naujasis prezidentas pirmuosius mėnesius demonstravo orientacinį stilių, retkarčiais naudodamas dalyvavimo ir priklausomybės stilius.
- Imitacinis stilius. Kaip ir prievartos stilius, imitacinis stilius yra lyderio repertuaro dalis, nors jo vartojimas turėtų būti saikingas. Pradėję tyrimą nesitikėjome, kad padarysime tokią išvadą. Giliai imitacinio stiliaus pamatai atrodo žavūs. Vadovas nustato ypač aukštus veiklos standartus ir juos parodo. Jos apsėstas yra padaryti viską geriau ir greičiau, ir ji reikalauja, kad visi aplinkiniai atitiktų šiuos kriterijus. Jis greitai atpažįsta žmones, kurių veiklos lygis žemas, ir reikalauja iš jų daugiau. Jei jie neatitinka jūsų lūkesčių, pakeisite juos pajėgesniais žmonėmis. Iš pirmo žvilgsnio atrodo, kad toks požiūris pagerintų rezultatus, tačiau taip nėra.
Tiesą sakant, imitacinis stilius griauna komandos atmosferą. Daugelis darbuotojų yra priblokšti lyderio reikalavimų dėl kompetencijos, jų moralė krenta. Darbo taisyklės vadovui turėtų būti aiškios, tačiau jis jų aiškiai nepaaiškina, o tikisi, kad žmonės žinos, ką daryti, ir net galvoja: „Jei turiu tau pasakyti, tu nesi tinkamas asmuo šiam darbui“. Darbas nėra bandymas iš visų jėgų pasiekti tikslus, tai tampa pratimu atspėti, ko nori vadovas. Tuo pat metu žmonės mano, kad vadovas nepasitiki jais laisvai atliekant savo darbus ar imantis pačių iniciatyvų. Dings lankstumas ir atsakomybė,o darbas tampa labai susikaupusių ir įprastų užduočių, kurias atlikdavo darbuotojai, seka.
Kalbant apie atlygį, mėgdžiojantis vadovas neteikia grįžtamojo ryšio apie darbą, o imasi pergalių, kai atrodo, kad kažkas ne taip. Ir jei vadovo nėra, žmonės jaučiasi „praradę kelią“, nes yra įpratę dirbti kartu su ekspertu, kuris nustato standartus. Galų gale įsipareigojimas išgaruoja imitacinio vadovo režimu, nes žmonės nesijaučia tarsi dirbantys bendro tikslo link.
Imitacinio stiliaus pavyzdžiu galime paminėti Samą, kuris yra biochemikas didelės farmacijos kompanijos MTTP srityje. Dėl savo aukšto techninio lygio Samas tapo žvaigžde labai greitai: visi kreipėsi į jį pagalbos. Jis buvo greitai paskatintas komandos vadovu už naujo produkto kūrimą. Kiti mokslininkai, kurie užbaigė komandą, buvo tokie pat kompetentingi ir motyvuoti kaip Sam. Jo, kaip komandos vadovo, požiūris buvo pasiūlyti save kaip pavyzdį, kaip atlikti savo srities darbą esant dideliam poreikiui esant dideliam laiko spaudimui, suteikiant ypatingą paramą, kai to reikia. Jo komanda per užduotį įvykdė per rekordiškai trumpą laiką.
Tuomet Samui buvo paskirta nauja atsakomybė: jis buvo paskirtas viso skyriaus tyrimų ir plėtros direktoriumi. Kadangi jo užduotys padaugėjo, jis turėjo sukurti viziją, koordinuoti įvairius projektus, perduoti daugiau atsakomybės ir padėti tobulėti kitiems, ir Samui ėmė nesisekti. Jis nepasitikėjo savo pavaldinių sugebėjimais ir pradėjo praktikuoti „mikrotvarką“: darbo detalės tapo jo apsėstu ir jis asmeniškai rūpinosi žmonių, kurių atlikimas neatitiko jo lūkesčių, darbu. Užuot pasikliavęs jų patarimais ir tobulinimo procesu, Sam atsidūrė darbo naktimis ir savaitgaliais po to, kai perėmė blogo tyrimo projektą. Pagaliau, savo paties viršininko siūlymu ir ramiai,grįžo į ankstesnes plėtros komandos vadovo pareigas.
Nors Samui nepavyko, imitacinis stilius ne visada baigiasi katastrofa. Šis požiūris veikia gerai, kai visi darbuotojai yra motyvuoti, labai kompetentingi ir (arba) jiems reikia mažai nurodymų ir koordinavimo. Pvz., Tai gali būti naudinga komandų vadovams, kuriuos sudaro aukštos kvalifikacijos ir motyvuoti specialistai, pavyzdžiui, MTTP grupės ar teisininkai. Ir kai reikia vadovauti talentingai komandai, imitacinis stilius daro būtent tai: jis gauna darbą per nustatytą terminą arba prieš tai. Nepaisant to, kaip ir visi vadovavimo stiliai, imitacinis stilius niekada neturėtų būti naudojamas išskirtinai.
- Įgalinantis stilius. Produkto vienetas pasaulinėje technologijų sektoriaus įmonėje pastebėjo, kad jo pardavimai sumažėjo nuo kainos, kuri buvo dvigubai didesnė nei konkurencijos, iki pusės kainos. Taigi Lawrence, gamybos skyriaus direktorius, nusprendė uždaryti padalinį ir perkelti jo žmones bei gaminius. Kai sužinojo paveikto padalinio vadovas Jamesas, jis nusprendė apeiti savo viršininką ir pasikalbėti su prezidentu.
Ką padarė Lawrence'as? Užuot plėšęs Džeimsą, jis atsisėdo ir papasakojo ne tik apie savo sprendimą uždaryti skyrių, bet ir apie Džeimso ateitį. Jis paaiškino, kaip perėjimas į kitą skyrių padėtų jam išsiugdyti naujus įgūdžius, paversti jį geresniu vadovu ir išmokyti jį plačiau apie bendrovės verslą.
Galų gale Lawrence'as elgėsi labiau kaip patarėjas, o ne kaip tradicinis viršininkas. Jis išklausė Džeimso apie jo rūpesčius ir Lawrence leido jam žinoti apie jį. Jis paaiškino, kad jam Jamesas sustingo iš savo dabartinių pareigų, tai buvo visa patirtis, kurią jis turėjo įmonėje. Lawrence'as išreiškė pasitikėjimą, kad Jamesas taps naujuoju savo vaidmeniu.
Tada pokalbis pasisuko į praktiškesnes temas. Jamesas dar nebuvo susitikęs su prezidentu, susitikimas, kuris vienašališkai reikalavo žinoti planą uždaryti jo skyrių. Turėdamas tai omenyje ir žinodamas, kad prezidentas teikė besąlygišką paramą skyriaus uždarymui, Lawrence pasinaudojo proga pateikti Jamesui keletą užuominų apie jo pristatymą: „jūs neturite susitikti su prezidentu labai dažnai“. Jis pasakė: „Įsitikinkime, ar tu jį sužavi“. Jis patarė Jamesui nekalbėti apie savo paties atvejį, bet apie verslo padalinį. „Jei jam atrodo, kad ieškote laurų, jis jus išmes greičiau, nei galėjote palikti pėsčiomis“ ir jis paskatino parašyti savo idėjas, kurias prezidentas visada įvertins.
Kodėl Lawrence'as nusprendė „treneriu Jamesu užuot kaltinęs jį dėl savo elgesio“? „Jamesas yra geras žmogus, labai talentingas ir su perspektyvia ateitimi“, - aiškino jis ir „ir aš nenoriu, kad tai pakenktų jo karjerai. Noriu, kad jis liktų įmonėje, noriu, kad ji veiktų, noriu, kad jis išmoktų, noriu, kad jis pasinaudotų šia patirtimi ir augtų. Kartą suklysti dar nereiškia, kad jis baisus “.
Lawrence'o veiksmai yra aiškus įgalinančio stiliaus pavyzdys. Mokymo vadovai padeda darbuotojams nustatyti jų stipriąsias ir silpnąsias puses ir susieti juos su asmeniniais ir karjeros lūkesčiais. Jie skatina savo darbuotojus nusistatyti ilgalaikius tikslus tobulėti ir padeda jiems sudaryti planą, kaip juos pasiekti. Norėdami įgyvendinti šiuos planus, jie sudaro sutartis su savo darbuotojais dėl jų vaidmens ir atsakomybės bei teikia daug patarimų ir atsiliepimų. Mokymo vadovai geriausiai deleguoja, suteikia darbuotojams sudėtingas užduotis, net žinodami, kad užduotys nebus atliktos greitai. T. y., Mokymo vadovai nori toleruoti didesnes trumpalaikes problemas, kai tai reiškia ilgalaikį mokymosi patyrimą.
Iš šių šešių stilių mūsų tyrimas parodė, kad įgalinamasis stilius naudojamas rečiau nei visi kiti. Daugelis lyderių mums pasakė, kad jie neturėjo laiko labai reiklioje rinkoje atlikti tokią daug laiko reikalaujančią ir varginančią užduotį, kaip mokyti kitus ir padėti jiems augti. Tačiau pradedant nuo pirmosios sesijos, tam reikia mažai laiko arba jo nereikia. Šį stilių ignoruojantys vadovai nepraleidžia galimybės naudoti labai galingo įrankio: jo poveikis klimatui ir našumui yra visiškai teigiamas.
Reikia pripažinti, kad teigiamas treniruočių ar „koučingo“ poveikis verslo rezultatams yra paradoksas, atsižvelgiant į tai, kad mokymai daugiausia skirti asmeniniam tobulėjimui, o ne užduotims, tiesiogiai susijusioms su darbu. Vis dėlto koučingas gerina rezultatus. Jų priežastis: reikalingas nuolatinis dialogas, o tokio tipo dialogas teigiamai veikia visus klimato pokyčius. Pavyzdžiui, lankstumas. Kai darbuotojas sužino, kad jo viršininkas stebi jį ir kad jam rūpi, ką jis daro, jis jaučiasi laisvas eksperimentuoti.
Bet kokiu atveju jūs žinote, kad gausite neatidėliotiną ir konstruktyvų atsiliepimą. Taip pat nuolatinis „koučingo“ dialogas užtikrina, kad žmonės žino, ko iš jų tikimasi ir kaip jų darbas prisideda prie įmonės vizijos ar strategijos. Todėl tai daro įtaką atsakomybei ir aiškumui. Kalbant apie įsipareigojimą, mokymas taip pat padeda jį skatinti, nes jo numanoma žinia yra „aš tikiu jumis, lažinuosi dėl jūsų ir tikiuosi iš jūsų geriausio“. Neatsitiktinai darbuotojai susiduria su naujais kūno ir sielos iššūkiais.
Įgalinimo stilius veikia daugelyje verslo situacijų, tačiau jis gali būti efektyviausias, kai komandos nariai yra „pasirengę“. Pavyzdžiui, treniruočių stilius veikia ypač gerai, kai darbuotojai jau žino savo silpnybes ir nori pagerinti savo rezultatus. Taip pat stilius gerai veikia, kai darbuotojai supranta ryšį tarp mokymosi ir savo pažangos. Trumpai tariant, tai geriausiai veikia tuos darbuotojus, kurie nori, kad jiems padėtų tobulėti.
Priešingai, įgalinimo stilius neturi daug prasmės, kai darbuotojai dėl kokių nors priežasčių nesipriešina mokymuisi ar keičia savo elgesį. Nelaimė, jei vadovui trūksta patirties ir žinių, kaip padėti darbuotojams. Tiesa, kad daugeliui vadovų nepatinka instruktavimas arba jie tiesiog nesugeba tokių santykių, ypač kai reikia nuolatos teikti grįžtamąjį ryšį apie rezultatus, kad motyvuotų, o ne gąsdintų ar kurtų. apatija. Kai kurios kompanijos suprato teigiamą šio stiliaus poveikį ir bando jį paversti įmonių konkurencija. Kitose įmonėse nemaža dalis metinių premijų, skiriamų vadovams, yra susijusi su jų darbuotojų tobulėjimu.Tik nedaugelis organizacijų naudojasi šiuo vadovavimo stiliumi. Nors treniruotėse „negalvojama apie rezultatus“, tačiau jų pasiekiama.
Lyderiams reikia daug stilių
Daugybė tyrimų, įskaitant mūsų, parodė, kad kuo daugiau stilių lyderis praktikuoja, tuo geriau. Lyderiai, įvaldę keturis ar daugiau stilių, ypač orientacinį, dalyvavimo, priklausomybės ir įgalinimo stilių, pasižymi geriausiu klimatu ir geriausiu rezultatu, vertinamu pagal verslo rezultatus. Visų pirma, efektyviausi vadovai sugeba lanksčiai ir, kai reikia, pakeisti stilių. Nors tai gali atrodyti neįmanoma, mes matėme tai dažniau, nei tikėjomės; tiek didelėse korporacijose, tiek mažose naujai įsteigtose įmonėse, tiek patyrusiems lyderiams, gebančiam tiksliai paaiškinti, kaip ir kodėl jie naudoja skirtingus stilius, kaip verslininkams, kurie tvirtino, kad vadovauja instinktui.
Šie vadovai, naudodamiesi kontroliniu sąrašu, automatiškai nepritaiko savo vadovavimo stiliaus prie situacijos; jie dirba daug sklandžiau. Jie turi ypatingą jautrumą tam, kaip jų veiksmai daro įtaką kitiems žmonėms, ir jie subtiliai koreguoja savo stilių, kad pasiektų geriausių rezultatų. Jis yra lyderis, kuris, pavyzdžiui, kai tik pradeda pokalbį, gali suvokti, kad talentingas žmogus, kuris vis dėlto nepasiekia nustatyto efektyvumo lygio, jį demoralizuoja santykiai su autoritariniu ir griežtu viršininku. Greitai suprantate, kad šis asmuo tiesiog turi žinoti, koks jų darbas, ir taip motyvuoti, klausdamas, kokie yra jų lūkesčiai, ir ieškodamas būdų, kaip padaryti savo darbą sudėtingesnį. Tačiau jis taip pat žino, kaip nustatyti, kada šiam asmeniui reikia pateikti ultimatumą: arba patobulėti, arba palikti.
Kaip sklandaus vadovavimo pavyzdį imkite Joaną, pagrindinio maisto ir gėrimų bendrovės padalinio vadovą. Joanai buvo pasiūlyta jos padėtis padalinio krizės metu. Per pastaruosius šešerius metus nepasiekėte savo pelno tikslų; Praėjusiais metais jis iš tikrųjų sumažėjo 50 milijonų dolerių. Aukščiausi vadovai buvo visiškai nemotyvuoti; atmosfera sukėlė nepasitikėjimą ir pasipiktinimą. Joan užsibrėžtas tikslas buvo aiškus: pakeisti situaciją aplink padalinį.
Joan tai padarė demonstruodama nuostabų sugebėjimą perjungti iš vieno stiliaus į kitą. Nuo pat pradžių jis suprato, kad turi labai mažai laiko parodyti, kad sugeba sėkmingai vadovauti ir sukurti pasitikėjimo bei bendradarbiavimo atmosferą. Jis taip pat suprato, kad jam skubiai reikia tikslios informacijos apie tai, kas neveikia, todėl pirmoji užduotis buvo išklausyti svarbiausius skyriaus žmones.
Per savo pirmąją darbo savaitę jis turėjo pietų ir vakarienių su kiekvienu valdymo komandos nariu. Ko Joanas ieškojo, buvo kiekvieno požiūris į esamą situaciją. Tačiau jis nesidomėjo kiekvieno diagnoze, o stengėsi pažinti kiekvieną vadovą asmeniškesniu lygmeniu. Norėdami tai padaryti, Joan pasitelkė priklausomybės stilių: ji paklausė jų apie jų gyvenimą, norus ir siekius.
Ji taip pat ėmėsi „trenerės“ vaidmens, bandydama išsiaiškinti, kaip ji galėtų padėti savo komandos nariams pasiekti tai, ko jie norėjo per savo karjerą. Pavyzdžiui, vadovas, kurį visi vadino individualistu, o ne „komandos žaidėju“, prisipažino savo susirūpinimą. Jis atrodė kaip geras komandos narys, tačiau nuolat vargino skundai. Joanas suvokė, kad yra talentingas ir daug vertės įmonei atnešantis asmuo, todėl ji su juo susitarė pasakyti jam (privačiai), kai jo veiksmai trukdė kitiems pamatyti jį kaip kitą komandos žaidėją.
Po šių individualių pokalbių jis paskambino į trijų dienų susitikimą ne biuro aplinkoje. Jo tikslas buvo skatinti komandinį darbą, kad visi jaustųsi atsakingi už visas problemas, kurios gali kilti versle. Pradinis požiūris į susitikimą buvo demokratiškas. Jis skatino visus atvirai reikšti savo nusivylimą ir nusiskundimus.
Kitą dieną Joan paprašė grupės išspręsti konkrečias problemas: kiekvienas asmuo pateikė tris konkrečius pasiūlymus dėl situacijos pagerinimo. Joanai sugrupuojant pasiūlymus kilo sutarimas dėl verslo prioritetų, išlaidų mažinimo. Kadangi grupė parengė konkrečius veiksmų planus, Joan įsipareigojo savo nariams.
Tvirtai apibrėždamas šią viziją, Joan pasirinko pagrindinį stilių ir paskyrė stebėjimo sritis kiekvienam vadovui ir prisiėmė atsakomybę už jų laikymąsi. Pavyzdžiui, ji mažino kainas, tačiau nepavyko padidinti savo apimties. Akivaizdus sprendimas buvo kainų padidinimas, tačiau ankstesnis pardavimų vadybininkas nesiėmė veiksmų ir problema pasunkėjo. Naujasis pardavimų vadybininkas buvo atsakingas už kainų sureguliavimą, kad problema būtų išspręsta.
Per ateinančius kelis mėnesius Joan daugiausia naudojo orientacijos stilių. Jis ir toliau stiprino naująją grupės viziją taip, kad kiekvienam komandos nariui primintų, koks jų vaidmuo yra būtinas siekiant tikslų. Ir ypač per pirmąsias plano įgyvendinimo savaites Joan pamatė, kad reali krizės, kurią patiria skyrius, skubumas pateisina prievartos stiliaus prielaidą, kai dalis komandos neįvykdė savo pareigų. Jis sakė: „Aš turėjau stengtis dėl tolesnių veiksmų ir įsitikinti, kad tai, ką nusprendėme, iš tikrųjų buvo įvykdyta. Reikėjo disciplinos ir susikaupimo “.
O rezultatai? Visi klimato rodikliai pagerėjo. Žmonės pradėjo diegti naujoves. Jie turėjo įprotį komentuoti skyriaus viziją ir įsipareigojimą išsikelti naujus tikslus. Galutinis Joan sklandumo, kaip jos vadovavimo stilius, testas buvo akivaizdus: esą vos po šešių mėnesių jos padalinys 5 mln. Viršijo metinius pelno tikslus.
Kaip išplėsti savo stilių diapazoną
Be abejo, nedaugelis lyderių turi visus šešis savo repertuaro stilius, dar mažiau - vis tiek žino, kada ir kaip juos naudoti. Tiesą sakant, kaip mes pristatėme savo tyrimus įvairiose organizacijose, dažniausiai pasitaikantis atsakymas buvo. "Bet aš turiu tik du iš šešių!" ir 'Aš negaliu naudoti visų šių stilių. Tai nebūtų žmogiška.
Šis jausmas yra suprantamas, o kai kuriais atvejais priešnuodis yra paprastas. Vadovas gali sudaryti komandas, kurių nariai demonstruoja stilius, kurių jam trūksta. Matome, pavyzdžiui, gamybos direktorių. Jis sėkmingai valdė visame pasaulyje esančių gamyklų tinklą, pirmiausia naudodamasis priklausomybės stiliumi. Jis nuolat keliavo, susitikinėjo su gamyklos vadovais, padėjo jiems iškilus problemoms ir reiškė pasitikėjimą jais kaip žmonėmis. Kalbant apie skyriaus strategijos įgyvendinimą - nepaprastai efektyvu, ji buvo patikėta glaudžiam bendradarbiui, turinčiam techninės patirties. Kita vertus, jis delegavo dar vieną kolegą, kurio stiprybė buvo pagrindinis stilius, perduoti veiklos standartus.Savo komandoje jis taip pat turėjo mėgdžiojamą asmenį, kuris visada lydėdavo jį į gamyklos vizitus.
Kitas požiūris, kurį aš rekomenduoju, yra vadovai, kad jie išplėstų savo naudojamų stilių spektrą. Todėl lyderiai pirmiausia turi suprasti emocinio intelekto kompetencijas, kurios sudaro jų trūkstamo vadovavimo stiliaus pagrindą. Tada jie gali dėti realias pastangas, kad padidintų jų naudojimo laipsnį.
Pavyzdžiui, priklausomas lyderis gali nustatyti savo stipriąsias puses pagal tris emocinio intelekto kompetencijas: empatiją, santykių kūrimą ir bendravimą. Empatija - intuityvumas, kaip žmonės jaučiasi tam tikru momentu - suteikia priklausomam vadovui galimybę reaguoti į savo darbuotojus taip, kad atitiktų asmens emocijas ir tokiu būdu skatintų turtingesnius santykius. Draugijos lyderis taip pat demonstruoja natūralią dovaną užmegzti naujus santykius, susitikti su kitais žmonėmis ir puoselėti draugystę. Galiausiai, puikus priklausomas lyderis įsisavina tarpasmeninio bendravimo meną, ypač gebėjimą pasakyti ar padaryti teisingą dalyką tinkamu metu.
Taigi, jei esate mėgdžiojantis lyderis ir norėtumėte žinoti, kaip dažniau naudoti priklausomybės stilių, turėtumėte pagerinti savo empatijos lygį ir, galbūt, sugebėjimą užmegzti santykius ar efektyviai bendrauti. Kitas pavyzdys: vadovui mentoriui, norinčiam išsiugdyti dalyvavimo stilių, gali tekti tobulinti savo bendradarbiavimo ir bendravimo įgūdžius. Šie patarimai, kaip pridėti galimybes, atrodo supaprastinti - „Pirmyn, keisk save“ - vis dėlto emocinio intelekto ugdymas yra daugiau nei įmanomas praktikos metu. (Norėdami gauti daugiau patarimų, kaip pagerinti emocinį intelektą, skaitykite skiltyje „Ugdykite savo emocinį intelektą“).
Daugiau mokslo, mažiau meno
Vadovavimas, kaip ir tėvas, niekada nebus tikslus mokslas. Tačiau žmonėms, kurie ja naudojasi, ji niekada neturėtų būti laikoma paslaptimi. Pastaraisiais metais tyrimai padėjo tėvams geriau suprasti genetinius, sociologinius ir elgesio komponentus, turinčius įtakos jų „darbo rezultatams“. Nauji mūsų nauji tyrimai taip pat gali suteikti lyderiams aiškesnį vaizdą apie charakteristikas, kurių reikia norint efektyviai vadovauti. O kas gali būti dar svarbiau, galite pasakyti, kaip juos įsigyti.
Verslo aplinka yra labai keičiama, o vadovas turi tinkamai reaguoti. Valanda po valandos, diena iš dienos, savaitė po savaitės, vadovai turi pakoreguoti savo vadovavimo stilių kaip tikri profesionalai - naudodami tinkamą stilių tinkamu laiku ir tinkamai. Jūsų atlygis bus rezultatai.
