Vyriausybės politika, skatinanti darbdavius investuoti į mokymą teikiant mokestines lengvatas, leido žymiai padidinti darbuotojų, kurie metai iš metų tuo naudojasi, skaičių. Didėjanti investavimo į mokymą svarba reikalauja, kad žmogiškųjų išteklių specialistas turėtų būti labai pasirengęs rengti mokymo projektus, pagrįstus kasdienių įvykių keliamais poreikiais globalioje aplinkoje, kurioje jie konkuruoja.
Globalizacijos eigoje besivystančių šalių įmonėms yra iššūkis sukurti nuolatinius ir techniškai prieinamus mokymo projektus, kurie leistų konkuruoti kartu su išsivysčiusiomis šalimis ir taip pasiekti augimą ir plėtrą, leidžiančią joms atsiverti. pasaulis lygiavertiškumo sąlygomis.
Šiuo metu Čilė yra šioje situacijoje. Nors kiekvienais metais investuojama į mokymus, yra daugybė kompanijų, kurios neįvertina mokymo poveikio konkrečiais rezultatais, to nėra imamasi ir atrodo, kad politika yra tokia: „jums tereikia pasinaudoti franšize“. Be to, kontaktai su OTEC leidžia jiems „studijuoti įdomius pasiūlymus“, tačiau nėra išankstinės diagnozės, leidžiančios jiems nustatyti mokymo poreikius pagal departamento ar organizacijos tikslus, todėl tokie kursai labiau reaguoja į poreikį praleisti 1% nei poreikis tinkamai apmokyti darbuotojus konkuruoti su labai išsivysčiusiais darbuotojais atviroje rinkoje, kurioje jie yra panardinami.
Dėl šios priežasties daugybė kursų yra sudaromi sudarant sutartis, tačiau mokymo rezultatai nėra matuojami, nėra vertinimo rodiklių, kuriuos būtų galima palyginti su prieš ir po, ir yra mažiau stebimų, kaip mokytis mokymas apie darbuotojo darbinį gyvenimą ir jo atlikimas tarnyboje.
Jei yra kolega, kuris mano, kad jūsų įmonėje tai vyksta, kviečiu jus išnagrinėti šį dokumentą. Jame keliu kiekvieno žmogiškųjų išteklių specialisto poreikį plėtoti, įgyvendinti ir vertinti mokymo projektus sisteminiu, į rezultatus orientuotu požiūriu. Siūlomas požiūris nukreipia jį į organizacijos plėtros kontekstą, kai mokymo veiksmai yra visiškai susiję su pokyčių ir tobulėjimo procesais, kurių siekiama bet kokia intervencija šiame lygmenyje. Jis buvo sukurtas kaip praktinis vadovas, leidžiantis žinoti pagrindinius etapus, į kuriuos geriausia atsižvelgti ir kaip išoriniam konsultantui arba kaip vidiniam įmonės specialistui.
1 MOKYMO PROJEKTO ETAPAI
Visi žinome, kaip pasaulis keičiasi minutę po minutės. Štai kodėl daugelis mokymo planų žlunga, net ir pagrindinėse jų dalyse, tokiose kaip naudojama metodika ar terminai. Štai kodėl analitikas-konsultantas, rengdamas projektą, turi peržengti paprastus mokymo veiksmus. Turėtumėte atsižvelgti į numatomas situacijas (būdingas inžinerijai) ir nenuspėjamas situacijas (būdingas humanitariniams mokslams).
Abraomas Painas savo knygoje „Mokymo inžinerijos požiūris“ nurodo, kad keturi mokymo projekto etapai (Paklausos analizė, Projekto rengimas, Įgyvendinimas ir vertinimas) turi būti planuojami lygiagrečiai, nes tai leidžia iš esmės kritikuoti procesą. projekto plėtojimas (ypač tikslų formulavimas), užtikrinamas pakankamas kontaktas su aplinka ir pagerinama projekto struktūra. Taip išvengiama segmentinio gydymo rizikos.
1.1 pav. Pateikiama mokymo projekto etapų suvestinė, kuria ketinu paskatinti skaitytoją suprasti sisteminio požiūrio į juos pranašumus.
1.1 pav
| Aspektai
Etapai |
Kokiems tikslams pasiekti? | Su kokiomis priemonėmis? | Kokie klausimai bus nagrinėjami? |
| Paklausos analizė | · Diagnozė
· Sutarties sąlygos |
· Susitikimai
· Stebėjimai · Dokumentų analizė · Situacijos analizė · Strateginė analizė · Organizacijos kultūros analizė |
· Problemos
· Lūkesčiai · Protagonistai · Rizika · Gavėjai · Tikėtini Rezultatai |
| Projekto plėtra | · Preliminarus projektas
· Analitinis projektas · Sėkmės sąlygos |
· Suderinamumo kriterijus
· Medijos pasirinkimo kriterijai · Terminų skaičiavimas · Dalyvių pasirinkimo kriterijai |
· Tikslai, uždaviniai
· Žiniasklaida · Veiksmo apibrėžimas |
| Įgyvendinimas | · Veiklos tvarkaraštis
· Atsakingas · Stebėjimo ir reguliavimo sistema |
· Koordinavimo grupė
· Teigia paramą · Stebėjimai · Susitikimai · Apklausos |
· Veiksmo organizavimas
· Atsakomybė · Sėkmės sąlygos · Sekimas |
| Vertinimas | · Naujų projektų pritaikymai ir idėjos | · Susitikimai
· Klausimynai · Stebėjimai · Testas |
· Rezultatai ir poveikis
· Sėkmės sąlygos |
1.1. SISTEMINIS MOKYMO PROJEKTO PAVYZDYS
Sisteminis požiūris į projektą reiškia, kaip rodo sistemos modelis, įvestį, procesą ir išvestį, palaikančią įvestį. 1.1 paveiksle pavaizduotas aukščiau paminėtas paveikslas.
Sisteminis požiūris į mokymą
Žemiau pateiksiu kiekvieną etapą atskirai su naudingais patarimais, kuriuos turėtų apsvarstyti analitikas - konsultantas, atsakingas už projekto parengimą.
1.2. POREIKIO ANALIZĖ
Yra įmonių, kurios turi geras veiklos įvertinimo sistemas ir leidžia joms dirbti su galiojančiais rodikliais, leidžiančiais rimtai diagnozuoti mokymo poreikius. Kiti rengia apklausas ir jas taiko darbuotojams ir jų tiesioginiams viršininkams. Tačiau tai nėra labiausiai paplitusi. Yra nemažai įmonių, kurios neturi veiklos įvertinimo sistemos, o dar mažiau jos rengia mokymo planus. Diagnozė net nėra įmonės kalbos dalis.
Mokymo poreikių kilmė paprastai būna įvairi: naujos technologijos, profesinių sąjungų spaudimas, operacijų vadovai ar patys darbuotojai. Daugelis reikalauja mokytis tam tikrų dalykų, kurie, jų manymu, yra būtini, tačiau nežino apie realias pagrindines problemas ar jų ieškomus sprendimus.
Vienas iš svarbių aspektų yra aplinka, suprantanti situaciją, kurioje darbuotojai, kurie bus mokomi, supratimą ir tai, kaip jie gali panaudoti įgytą mokymąsi. Tam reikia, kad analitikas ar konsultantas apsvarstytų įmonės strateginį dėmesį ir techninį pobūdį. Kai požiūris į projektą yra toks, galima geriau apibrėžti kiekvieno iš pagrindinių veikėjų vaidmenis, nesvarbu, ar jie yra pranešėjai, ar apmokyti, ar analitikai. Tokiu būdu kiekvieno iš jų santykių analizė leis apibrėžti veiksmų sritį, sutarimo ir konflikto zonas, kuriose reikia derėtis, kad būtų galima plėtoti mokymo veiksmą ir pasiekti jo tikslus.
Analitikui-konsultantui rengiant projektą yra keletas pranašumų, kurie apibendrinti paveiksle Nr. 1.2.1
Nr. 1.2.1 pav
| PRIVALUMAS | Pačiam projektui | Atsakingam analitikui | Į įmonę |
| · Surinkite žmones iš skirtingų visatų pagal tą pačią logiką (Gamybos darbuotojai, sąjungos, vadybininkai, DO analitikai, HR analitikai)
· Palengvinti suinteresuotųjų šalių dalyvavimą remiantis akivaizdžia rizika · Apibrėžkite kiekvieno iš pagrindinių veikėjų vaidmenis ir atsakomybę |
· Pateikite vertinimo procedūras nuo projekto pradžios
· Išskirkite mokymo tikslus ir priemones. · Nustatykite savaiminio reikalavimo problemas, kad būtų galima tinkamai reaguoti. · Stiprinti patarėjo, atsakingo už mokymą operatyvinio personalo, vaidmenį · Pradėkite mokymus įmonėje vidutinės trukmės ir ilgalaikėje perspektyvoje. |
· Laikykite trenerius atsakingus už globalias įmonės problemas
· Įsitraukti mokymus ir instruktorius į tiesioginį sąveikos su vartotojais darbo metodą. · Tiksliai apibrėžkite siektinus tikslus ir projekto įgyvendinimo metodiką. · Įsipareigokite mokymo įmonei rezultatų atžvilgiu. |
Atsižvelgiant į tai, kad daugelis kompanijų žino, kad mokymas yra būtinas, tačiau jos nežino, kaip, kada, su kuo ir kokiu metu nustatomi veiklos trūkumai, tačiau nėra tinkamai susieti su dalykais ir metodika, būtina, kad žmogiškųjų išteklių specialistas įsikištų ir pasiūlyti tinkamus sprendimus.
Čia yra keletas aspektų, į kuriuos reikėtų atsižvelgti apsvarsčius diagnostikos etapą:
- Tuo metu, kai nustatoma paklausos kilmė: atsižvelgiant į tai, kokie dalykai ar poreikiai yra svarbūs, koks jo santykis su kolega (darbuotojais - vadybininkais), prašymo priežastys ar priežastys ir kt. Kalbėdamiesi su pašnekovu (profsąjungos prezidentu, operacijos vadovu ir kt.): Sužinokite apie jų mokymą, poziciją ir vaidmenį įmonėje bei apie mokymą, profesinę motyvaciją, požiūrį į mokymą ir instruktorius, tt Formuluojant pirmąją hipotezę: kokia forma iškilo problema, kokie yra išreikšti lūkesčiai, kokie yra ankstesni dalykai, kokia yra problemos kilmė, kokios priežastys buvo aptiktos ir pan. Aplinkos analizė: kaip problema išdėstoma įmonės kontekste, kokia yra dabartinė įmonės padėtis (klimatas, įgūdžiai, projektai), kaip jie yra susiję su kitais padaliniais (procesais). Lūkesčiai: kokius lūkesčius pagrindiniai veikėjai išreiškia projekto atžvilgiu, kokį vaidmenį jie skiria analitikui-konsultantui. Protagonistai: Kas yra naudos gavėjai, kurie nusprendžia, anksčiau yra gavę panašų mokymą, koks yra jų kompetencijų lygis (know-how ir know-how), kurie yra labiausiai įsitraukę ir pan. Kliūtys: kokias kliūtis suvokėte darydamas pokalbius, į kokius apribojimus reikia atsižvelgti ir pan. Ištekliai: kokie turimi ištekliai (kambariai, auditorijos, terminai, numatytos sumos ir tt)
Greičiausiai, kaip žmogiškųjų išteklių specialistai, svarbiausias mūsų interesas yra žmonių darbas, o ne procesai (nuosavi inžineriniai dalykai). Dėl tos pačios priežasties mes būsime orientuoti analizuoti pagrindinius veikėjus dėl numatomo rengimo. Tam aš siūlau atsižvelgti į šiuos aspektus analizuodamas paklausą:
- Žinios: kokių kompetencijų reikia norint atlikti šias pareigas? Kas yra pageidautina ir kas yra būtina? Kokios yra patekimo į tą poziciją taisyklės? (patikrinkite, ar jų nėra); Kokios yra procedūros? Kiek žmonių įmonėje ar padalinyje turi tas pačias žinias? Kiek laiko reikia treniruoti žmogų tose varžybose? Taisyklių kontrolė: Kokį savarankiškumo laipsnį turi darbuotojas? Ar galite tinkamai išaiškinti darbo procedūras? Ar galite sukurti naujas procedūras ar tiesiog jas pritaikyti? Hierarchinė padėtis: ar ji filtruoja informaciją į aukštesnio lygio ir žemesnio lygio kontrolės priemones; Ar priimate sprendimus, turinčius įtakos kitų žmonių ar žiniasklaidos paskirstymui?
Daugelis susimąstė, kodėl projektas nebuvo įgyvendintas tobulai jo tobulinimo ir įgyvendinimo etapuose. Puiki priežastis yra ta, kad diagnozėje nebuvo atsižvelgiama į žmonių lūkesčius ir požiūrį. Tam labai svarbu atsižvelgti į organizacijos kultūrą ir klimatą. Keli klausimai, kuriuos analitikas turėtų apsvarstyti, yra šie: Kokie yra bendrieji jausmai ir vertybės? Kokios yra problemos, sukeliančios konfliktą, nepasitikėjimą savimi, priešiškumą ir kaip jos pasireiškia? Kokia jūsų nuomonė apie komandinio darbo naudingumą? Kokia jūsų nuomonė apie komitetus ir darbo susitikimus? Kaip žmonės vertina derybų galimybę ar taisyklių ir procedūrų egzistavimą?
1.3. PROJEKTO PLĖTRA
Šis etapas susideda iš situacijos suvokimo, matyto ankstesniame etape, pavertimo konkrečia veiksmų sistema. Šio etapo fazės yra:
- Preliminariojo projekto parengimas Preliminariojo projekto analizė su vyresniąja vadovybe Pertvarkymas, analitinio projekto analizė Galutinio projekto parengimas
1.3.1 PIRMINIO PROJEKTO PARENGIMAS
Preliminariojo projekto rengimo pranašumas yra pasiūlyti atsakymą į ankstesnę projekto techninio, ekonominio, socialinio ir politinio pagrįstumo analizę. Šis preliminarus projektas turėtų būti naudojamas kaip įrankis tarp analitiko-konsultanto ir vyresniosios vadovybės, siekiant apibrėžti projekto veikimą po eilės pakeitimų. Preliminariame projekte turėtų būti šie aspektai:
- Problemos apibrėžimas iš diagnostinio etapo analizės Tikslų apibrėžimas Tikslai, kuriuos reikia pasiekti vykdant mokymą Gyventojai, kuriems naudos projektas
1.3.2 ANALITINIO PROJEKTO ELABORAVIMAS
Analitinis projektas yra analitiko - konsultanto ir vyresniosios vadovybės mainų rezultatas remiantis preliminariu projektu. Tokiu būdu su vyresniąja vadovybe galima aptarti tikslus, uždavinius, dalyvaujančius gyventojus, terminus, veiksmų mechanizmus, vertinimo kriterijus ir reikalingų išteklių skyrimą.
Galiausiai projektą galima pristatyti. 1.3.2 paveiksle pateiktas projekto turinio, jį pagrindžiančios diagnozės, sutarčių sudarymo sąlygų (įmonė, OTEC ir kt.) Aprašymas ir vaidmenų paaiškinimas.
Nr. 1.3.2
| Diagnozė | Sutarties sąlygos | Vaidmenų paaiškinimas |
| Tai apima apibrėžimą:
· Pradinė padėtis · Aptikta problema · Lūkesčiai ir aplinkos jautrumas. · Galimos įmonės priemonės (silpnosios ir stipriosios pusės). |
Tai reiškia:
· Tikslų ir siektinų tikslų apibrėžimas. · Kokie gyventojai (naudos gavėjai) · Dalyvių atrankos kriterijų apibrėžimas. · Kurso turinio pasirinkimas (pasiūlymo tyrimas ir įvertinimas, jei taikoma, atsižvelgiant į diagnozę). · Naudojama metodinė pagalba. · Tvarkaraštis ir terminai. · Sutelkti ištekliai. · Rezultatų vertinimo kriterijai ir priemonės. |
Tai reiškia:
· Įmonės vadovybės (vyresniosios vadovybės) atsakomybė. · OTEC arba mokymo agentūros atsakomybė. · Dotacijos gavėjų atsakomybė už programą. · Analitiko - konsultanto atsakomybė. · Pranešėjų atsakomybė. · Atsakomybė už bendrą projekto koordinavimą |
1.4. PROJEKTO ĮGYVENDINIMAS
Įgyvendinimo etapas yra tas, kuriame ankstesnių etapų analizė ir prognozės yra tikrinamos ir susiduriama su realybe.
Daugeliu atvejų patyrę ir sėkmingi pranešėjai mokymo kursuose pastebėjo nedaug rezultatų arba jų nedaug kursuose, kurie atsiliepia apie techniškai gerai atliktus projektus. Taip yra todėl, kad pagrindinių veikėjų (viršininkų, darbuotojų) sukurta sistema nebuvo tinkama, ir tai yra įgyvendinimo problema.
Tai apima dalyvių motyvavimą ir sutelkimą, kad jie visapusiškai prisiimtų savo pareigas veiklos ir strateginiais aspektais. Šiuo atveju operatyviniai vadovai ir vyresnioji vadovybė turi būti budrūs, nes didelė sėkmė ar nesėkmė priklausys nuo to, kaip jie prisiims savo atsakomybę. Štai kodėl analitikas-konsultantas, viena vertus, turi užtikrinti, kad būtų sudarytos prielaidos mokymo veiksmams, ir, kita vertus, kad operatyviniai vadovai ir vadovybė integruotų šiuos mokymo pasiekimus į kasdienį kompanija.
Pagrindinės užduotys, kurias reikia atlikti, yra:.
- Pradėkite projektą, derinkite veiklą ir sukurkite sąlygas optimaliai jo plėtrai. Tai reiškia, kad reikia išsiaiškinti kiekvieno iš pagrindinių veikėjų vaidmenis, garantuoti projekto koregavimą, registruoti naudos gavusių darbuotojų grįžtamąjį ryšį ir pateikti elementus, kurie prireikus pakeistų projektą ir leistų jį vystyti. derinimas.
2 punktas nėra mažareikšmis. Nelanksčiose ir nelanksčiose įstaigose daugelis mokymo programų žlunga, nes įgyvendina jas iki smulkiausių detalių, leidžiančios aplinkybėms, kiekvienam įvykiui, kilusiam iš aplinkos ar tos pačios įmonės, pakeisti situaciją. Svarbiausia yra užtikrinti pradinių sąlygų pagrįstumą, patikrinti diagnozuotos situacijos analizuojamos situacijos stabilumą, kad būtų galima greitai reaguoti į pastebėtus pokyčius ir rasti reikiamus pakeitimus, kad veiksmas galėtų įveikti galimus sunkumus. Todėl svarbu palaikyti nuolatinį ryšį su susijusiais dalyviais, kaip jie suvokia sunkumus kiekviename įgyvendinimo etape,pradedant nuo grupių koordinavimo ir baigiant instrukcija. Norint palengvinti programos pažangą, labai svarbu, kad darbuotojai pajustų, jog ankstesniuose etapuose buvo atsižvelgta į jų nuomonę.
Stebėjimo ir derinimo sistemos koordinavimas taip pat atitinka įgyvendinimo etapą. Pagrindinis tikslas yra užtikrinti informacijos grąžinimą. Mokymai visada turi būti praktiniai ir būtini, todėl atsakingas analitikas-konsultantas turi paruošti ir pasiūlyti priemones, užtikrinančias mokymo sesijų rezultatus šioje srityje. Darbuotojai ir operacijų vadovai turi bendradarbiauti, nes tai yra pagrindinis raktas, kuris leis mokymo projektą įtraukti į įmonės gyvenimą.
1.5. PROJEKTO VERTINIMAS
Šis etapas yra labai svarbus, nes jis užbaigia procesą, teikia grįžtamąjį ryšį ir paruošia naujus būsimų mokymo veiksmų scenarijus. Šis etapas neturėtų būti painiojamas su stebėjimo sistemos vykdymu, kuris būdingas projekto įgyvendinimui. Vertinimą sudaro ankstesniame etape pateiktų duomenų analizė, remiantis anksčiau apibrėžtomis sėkmės sąlygomis ir atliktais pakeitimais. Čia išnaudojami pastebėjimai apie veiklos rezultatus ir poveikį, gaunant naudingos informacijos vyresniajai vadovybei, apie patį projektą, bendrąjį mokymo planą (jei toks yra) ir apie bendrą įmonės veiklą..
Įprasta, kad įmonės, rimtai žiūrinčios į mokymo projektus, atlieka vertinimą. Tokiais atvejais veiklos vertinimo sistemos yra puiki alternatyva, tačiau jos neteikia mums kiekvieno projekto apžvalgos. Taip yra todėl, kad yra kintamųjų, kurie paprastai nėra svarstomi, ir todėl, kad kiekvienas projektas vykdomas atsižvelgiant į specifinį poreikį, kaip buvo analizuota anksčiau.
Čia svarbu dar kartą peržengti darbuotojų interesus ir lūkesčius, kad būtų galima nustatyti susitikimo vietą, pagal kurią buvo galima sudaryti projektą, atlikti intervencijos metodiką ir sudaryti galutinius vertinimo kriterijus bei rodiklius.
Pagrindinės funkcijos yra:
- Patikrinkite, ar laikomasi sutarties, dėl kurios susitarta operacijos pradžioje. Tai turėtų būti galimybė sąžiningiems grįžtamojo ryšio dalyviams, koordinatoriams, analitikui - konsultantui, atsakingam už projekto kūrimą, projekto vadovui ir pranešėjams. Surinkite pagrindinių veikėjų suvokimą apie projektą, jo rezultatus (kurie manote, kad išmokote) ir jos padarinius (kaip tai panaudojote darbo vienete) Šią funkciją galima suskirstyti į dvi dalis:
- Patikrinkite, ar buvo pasiekti pirmiau išdėstyti tikslai. Stebėkite mokymo padalinyje poveikį
Įvertinti įvykdytų mokymo projektų padarinius yra sudėtinga veikla. Dirbant su įrankiais, leidžiančiais vykdyti projektų valdymo kontrolę, galima patikrinti nukrypimus tarp laukiamų rezultatų ir nenumatytų padarinių. Tai labai svarbu atliekant analizę, kuri leidžia pateikti galutines ataskaitas vyresniajai vadovybei.
Atsižvelgiant į tai, kad projektai visuomet yra veikiami aplinkos pokyčių ir kad pakeitimų įgyvendinimas juos įgyvendinant yra neatsiejama dalis, būtina pasiekti sutarimą visais projekto etapais, įskaitant vertinimą. Taip yra todėl, kad būtina suprasti, kad mokymai daro įtaką ne tik gamybos proceso tobulinimui, bet ir darbuotojo suvokimui, kuris daro įtaką organizaciniam klimatui ir išlygina atsparumą būsimiems intervencijos veiksmams.
IŠVADA
Kaip jūs tikrai supratote, mokymo projektai siekia rezultatų socialiniu ir veiklos požiūriu. Mokymo programose visada turėtų būti siekiama pokyčių, nesvarbu, ar tai būtų įgūdžių ir kompetencijų ugdymas, žinių stiprinimas, rezultatų gerinimas, procesų optimizavimas, komunikacijos srautai, klientų aptarnavimas.
Atsižvelgiant į tai, mokymo projektų įtraukimas į organizacijos plėtros programas turi daug pranašumų. Sistemiško požiūrio į projektus svarba, nurodant kiekvieno etapo suvokimą, kurį turi darbuotojai, leidžia įgyvendinti galutinius tikslus, kurie buvo nustatyti diagnozėje.
Negalime nustoti manyti, kad atliekamas darbas yra ne tik suteikti žinias, bet ir plėtoti žmones, o tai iš esmės yra organizacija.
Taigi pasirinktas požiūris labiau primena DO programą, o ne tipinę mokymo programą. Mano pomėgis yra parodyti, kad galime kreiptis į mokymo projektus daug platesniame kontekste, įtraukdami žmones ir visą organizaciją. Rezultatai gali būti laikomi puikia organizacinio mokymosi galimybe ne tik analitikui-konsultantui, bet ir koordinuojantiems vadovams, operacijų vadovams, darbuotojams ir apskritai visai organizacijai.
Kaip žmogiškųjų išteklių specialistai, mes esame atsakingi įmonės, kurioje dirbame ar dirbsime ateityje, atžvilgiu. Tai bus ne tik registracija ir apgyvendinimas kursuose SENCE, arba derinti seminarus su OTEC, bet ir mokymai bus vertinami kaip tobulėjimo galimybė, kurios tikisi kiekvienas darbuotojas, ir tai paskatins įmones, labiau pasirengusias konkuruoti su pasauliu, kuris mums atsiveria kiekvieną dieną.
BIBLIOGRAFIJA
- „Personalo valdymas ir žmogiškieji ištekliai“; Williamsas Wertheris, Kaith Davis; 5-asis leidimas „Požiūris į mokymo inžineriją“; Abraomo skausmas
