Tie, kurie mane pažįsta šiek tiek daugiau, žino, kad aš esu atlikimo įvertinimų šalininkas, NE DĖL jo sąsajos su didesne ar mažesne premija, NE todėl, kad manau, jog žmonėms patinka duoti ar gauti grįžtamąjį ryšį šios procedūros metu, ir NE todėl, kad žinau. tyrimų, kurie daro išvadą, kad šis procesas paprastai nesukuria elgesio, kuris tiesiogiai veikia rezultatus, transformacijos. Bet kadangi aš tikiu, kad tai yra lyderystės pratimas, galimybė išbandyti vadybinę kompetenciją, susijusią su pristabdymu, atstumo praleidimu, pasiruošimu, permąstymu ir elgesio rezultatais bei laikotarpio rezultatais - vertinant asmenį - ir įsivaizduojant kai kuriuos klausimus, kurie galėtų padėti kad dialogas vyktų atvirai ir kūrybiškai (ir numatant galimas galimybes, kodėl gi ne); Trumpai tariant, puiki proga modeliuoti, leisti, skatinti, įkvėpti ir mesti iššūkius, kaip pasakytų Jimas Kouzesas ir Barry Posneris *. Tačiau atliekant šį pratimą, vis dar yra daug žmonių, kurie… yra elegantiški. Mačiau, kaip jie nuo šio momento yra atsiriboję, pateikdami pagrindus be logikos, pasinaudoję proga kalbėti apie ką nors kitą, įvedę gervuogių, jau apibrėžtą „rezultatą“ - be diskusijų vietos - irsumažindama šio proceso svarbą. Visa tai geriausiu atveju. Blogiausiu atveju atidėti ar atšaukti šią nuostabią pokalbio rutiną, kol taps įpročiu to nedaryti.
Ir ką su tuo turi rezonansinė vadovybė?
Prieš kelerius metus Richardas Bojatis (kartu su Danieliu Golemanu ir Annie Mc Kee) išleido knygą pavadinimu „ RESONANT LEADERSHIP “, kur jis vartoja terminą „ rezonansas “, kuris leidžia sustiprinti teigiamus savo komandos jausmus; taigi rezonansinis lyderis būtų tas, kuris „juda, o kiti juda, net apie tai nekalbėdami“. Kaip teigia autoriai, emociniai lyderiai tampa „ribiniais (arba emociniais) patraukėjais“, kurie daro didelę įtaką žmonių, kuriems jie vadovauja, emocinėms smegenims.
Bet nesupranti apibrėžimo, jauti jį. Prašau jus nuoširdžiai atsakyti į šį klausimą (aš tikiuosi iš jūsų vadybos metų patirties ir atsakingų žmonių): jei aš jūsų komandos narių paklausčiau, su kokiu viršininku jie norėtų dirbti (tai yra su kuo), ar jie pasirinktų tu?
O jei poroje metų dirbate organizacijoje ir vis tiek liepsna liepsnoja, tačiau jums lieka klausimas, kiek verta toliau įsipareigoti - nuoširdžiai pasakykite: koks elgesys jus įkvepia iš savo viršininko (-ų) ir kokias emocijas jaučiate būdamas su tuo (-ais) asmeniu (-iais)?
Savo atsakymuose jūs tai apibrėžėte. Tai yra, ar nėra, rezonansas. Ar aišku?
Ir kodėl aš sakiau, kad šis spektaklio įvertinimo procesas paprastai neatneša pokyčių, turinčių įtakos to, kaip viskas daroma? Nes mes žinome, kad reikšmingi ir svarbūs pokyčiai vyksta ne atsitiktinai, o greičiau tada, kai žmonės suvokia pokyčių poreikį ir todėl įsipareigoja skatinti asmenybės virsmą. Tai reiškia įpročių ir suvokimo pasikeitimą.
Būsite lyderis, daugiau ar mažiau rezonansas tiek, kiek sugebėsite skatinti tą „paspaudimą“. O geriausia, kai MRT yra užkrečiama.
Tarkime, akimirksniu tai buvo, ar jums atsitiko, kad pradėjote tą pakeitimą per kitą spektaklio peržiūrą (ar pokalbį su savo žmonėmis)?
Geras ketinimas, bet būkite atsargūs. Nes rezonansas yra priešingybė disonansui. Kognityvinis disonansas yra ir vertinant atlikimą. Ir yra atjungimas.
Vaidinti? Pagal tai, ką išreiškia proto mokslai, žmonės neregistruoja mūsų išgyvenimų, mes juos kuriame. Kiekvienas iš mūsų turime savo įvykių, vykstančių (mums), versiją. Jūsų viršininkas bus linkęs į dalykus žiūrėti vienaip, o jūs - į kitą pusę, ypač kai tai susiję su nesėkmių rezultatais ir jų pagerinimo būdais. Tiesą sakant, net jūs vienu metu galėtumėte suvokti dviejų jūsų pažintų nesuderinamumą. Aš darau tai paprastai: per savo gyvenimo metus mes formuojame savo įvaizdį (ir, žinoma, kuo jis pozityvesnis, tuo daugiau gerovės jis sukuria). Bet koks komentaras (arba grįžtamasis ryšys, vertinant spektaklį), kuris prieštarauja, sukurs diskomforto situaciją, kurią psichologai vadina kognityviniu disonansu. Ir kaip žmonės, kokie esame,mes linkę kuo labiau sumažinti disonansą, eidami mažiausiai vidinio pasipriešinimo keliu. Koks tai būdas? Užuot priėmę grįžtamąjį ryšį, mes jį „pertvarkome“, racionalizuodami ar sumažindami. Ten dažniausiai dėl mažo skaičiaus kintamųjų, esančių už mūsų įtakos rato ribų, dažniausiai kaltiname savo prastus rezultatus (klientai, kainos, rinkodara, žmogiškieji ištekliai, mano kolega, kuris išėjo atostogų, būstinė,… arba pasakykite man sau..). Mes ne problema, bet mūsų viršininkai, kurie tą akimirką „bando mums pasakyti, kaip jie turėjo elgtis, nežinodami, kas vyko“. Pažiūrėkime du pavyzdžius:ją racionalizuojant ar sumažinant iki minimumo. Ten dažniausiai dėl mažo skaičiaus kintamųjų, esančių už mūsų įtakos rato ribų, dažniausiai kaltiname savo prastus rezultatus (klientai, kainos, rinkodara, žmogiškieji ištekliai, mano kolega, kuris išėjo atostogų, būstinė,… arba pasakykite man sau..). Mes ne problema, bet mūsų viršininkai, kurie tą akimirką „bando mums pasakyti, kaip jie turėjo elgtis, nežinodami, kas vyko“. Pažiūrėkime du pavyzdžius:ją racionalizuojant ar sumažinant iki minimumo. Ten dažniausiai dėl mažo skaičiaus kintamųjų, esančių už mūsų įtakos rato ribų, dažniausiai kaltiname savo prastus rezultatus (klientai, kainos, rinkodara, žmogiškieji ištekliai, mano kolega, kuris išėjo atostogų, būstinė,… arba pasakykite man sau..). Mes ne problema, bet mūsų viršininkai, kurie tą akimirką „bando mums pasakyti, kaip jie turėjo elgtis, nežinodami, kas vyko“. Pažiūrėkime du pavyzdžius:iš tikrųjų nežinodamas, kas vyko “. Pažiūrėkime du pavyzdžius:iš tikrųjų nežinodamas, kas vyko “. Pažiūrėkime du pavyzdžius:
į. Jo viršininkas sako: "Noriu pateikti jums atsiliepimų apie jūsų naujausią projektą ir tai, kas nutiko 2010 m. Lauksiu jūsų antradienį 9:00 val."
b. Jūs galvojate: „Tikiuosi, kad galiu pasakyti tau viską, ko norėčiau, kad padarytum dėl manęs ir projekto, jei būtum buvęs geras treneris“.
į. Jūs sakote: „Miguel, 70% tikslų įvykdei.
b. Migelis mano: „Jūs žinojote, kad neįmanoma pasiekti to, ko norėjote, ir vis dėlto nusprendėte palikti šį tikslą. Kas tave supranta?
Ir taip toliau. Bendravimas yra iškraipytas, o tai dažnai trukdo atlikti geriausius jūsų bandymus vadovauti. Bloga žinia yra tai, kad disonansas taip pat yra užkrečiamas, todėl dažnai patenkame į spąstus, nustojame klausytis ir reikšti „tiesas“ be filtrų, virsdami toksiškais pokalbiais, kurie turėtų būti generatyvūs.
Ką tada daryti?
Kadangi rezonansas ir disonansas yra užkrečiami, turėtumėte padaryti daugiau ir daugiau pirmojo ir sumažinti antrojo dažnį. Mano darbas yra padėti jam tai padaryti. Pateikiame 4 pasiūlymus, kurie jums palengvins šią užduotį:
1. Būkit šalia: nesiblaškykite, nepraleiskite progos susisiekti su savo žmonėmis, neverskite galimai įsimintino susitikimo (ar neprisimenate daugumos savo spektaklio apžvalgų?), Ką pamiršti. Nurodykite nerimą ir lūkesčius, kuriuos jūsų komanda kelia į tą susitikimą, į kūrybinę energiją. Kaip? Klausykite jų, pateikite jiems savo nuomonę, tyrinėkite jų idėjas, pripažinkite, padėkokite, skirkite laiko suprasti, priimti ir pritaikyti geriausias savo iniciatyvas. Bet svarbiausia, būkite ten, kur yra jūsų kūnas (požiūris), protas (atvirumas), širdis (santykiai) ir dvasia (tikslas).
2. Pripažinkite emocionalumą: ar jie džiaugiasi projektu? Laukiate rezultato? Nori pradėti? Nervinatės dėl artimo sprendimo? Piktas dėl nelygybės jausmo? Sutriktas dėl, atrodytų, prieštaringų sprendimų? Pasiklydote, norėdami išsiaiškinti savo užduotis? Liūdna dėl kolegos išvykimo? Visi jie?
Kai nustojate atpažinti emocijas, darykite tai, ką darau dabar su jumis, ne kreipdamasis į intelektą, kad „suprastumėte, ką skaitote“ (ten tai veiktų tik jūsų smegenų neokortezinį regioną), bet kreipkitės į savo limbinę sistemą ir įsiterpkite į ją., kur saugoma visa emociškai įkrauta informacija. Dirbkite kaip įtampos reguliatorius: neleiskite jiems peržengti viršutinės ribos (dėl susijaudinimo) arba leiskite jiems peržengti minimalius slenksčius (apatija).
3. Nepridėkite prie disonanso (arba neskatinkite jo): jei, kaip minėjome, disonansas yra natūraliai atsirandantis reiškinys, svarbu, kad jūs būtumėte emociškai stabilus, pakankamai jo nepagerintumėte. Užuot uždavę klausimus, įsitikinkite, kad „kairiajame stulpelyje“ (to, ko žmonės dėl asmeninių priežasčių nesako ir nelaiko) nėra gausu dvigubų pranešimų, netinkamo suvokimo ar nesusipratimų. Užduokite klausimus, kurie leidžia jums išsiaiškinti ir išreikšti žmonėms, kodėl jie galvoja, ką galvoja, kaip mato savo realybę, kokios istorijos apie tai pasakojamos. Jei tai padarysite, paimsite savo komandos narių kriterijų žemėlapį, būtiną artimiausioje ateityje suprasti jūsų sprendimų priėmimo procesą. Aš galiu paklausti:pavyzdžiui, kaip jūs padarote tokią išvadą? Kaip jūs išeitumėte iš šios situacijos? Kaip paprastai vertinate vieno ar kito veiksmo tinkamumą?
4. Pasiūlykite perspektyvą ir planą: žmonės, norėdami išspręsti problemą ar priimti sprendimą (mūsų atveju - apie savo kitų metų tikslus), dažniausiai eina ratais pagal savo psichinį modelį., todėl neranda galimybių „deguoniui prisotinti“ savo alternatyvų žemėlapį. Kitais atvejais jis tariasi su žmonėmis, kurie yra šimtu procentų suderinti su tuo žemėlapiu, taip sustiprindami savo įsitikinimus, trūkumus ar galimybes, tačiau tai daug neprisideda prie problemos. Jūsų darbas yra pasiūlyti perspektyvą, ko reikia daugeliui žmonių.Perspektyva. Tai, kas jau tyrinėjo naujas žemes, rizikavo ir rado naujų takų, yra labai vertingas tau ar man. Jis yra tas, kurio verta klausytis. Būtent toks esi ir tavo pašnekovas, ar tai būtų viršininkas, ar darbuotojas. Jei jau esate vadovas, pasidalykite ta patirtimi, tačiau neduodami patarimų. Čia slypi perspektyvos vertė. Talentingi žmonės kvepia talentu, ir jiems tai skonis. Ir tada užtikrintai ir tvirtai pasakykite, ką reikia padaryti per ateinančius mėnesius ar metus, koks yra jūsų planas, ko tikitės iš jų (uždėkite atsakomybę ten, kur ji iš tikrųjų eina: ant darbuotojo) ir kokia priemonė jie gali pasikliauti tavimi. Taip pat paprašykite jų, kaip jie tai padarytų. Bet pirmiausia pasakykite jiems, kodėl jie sieks to ar kito tikslo.Tai padarys tą spektaklio apžvalgą įsimintiną. Gerąja prasme.
Trumpai tariant, „atgarsis“ su savo komandomis turės būti susijęs su kažko kito prasmės atkūrimu, o pasidalijimu su komanda. Spektaklio apžvalgos yra puikus laikas tai padaryti. Pasinaudokite šia proga ir toliau tobulinkite bei išsaugokite savo talentus!
