Sprendimai yra svarbi gyvenimo dalis tiek dirbant, tiek ne dirbant. Vadovai yra atsakingi už dviejų ar daugiau variantų pasirinkimą. Sprendimų priėmimas apima visą gerų ir veiksmingų sprendimų priėmimo procesą nuo pradinio paskelbimo iki įgyvendinimo.
Apibrėžkite sprendimus
Sprendimas yra sprendimas arba pasirinkimas tarp dviejų ar daugiau variantų, ir tai kyla dėl daugybės situacijų, norint išspręsti problemą ar pritaikyti priemonę. Iš esmės vadovai turi žinoti, kaip priimti sprendimus.
Kas priima sprendimus?
Sprendimas yra pasirinkti tarp įvairių galimybių, ir tą sprendimą priima vykdomoji valdžia. Sprendimas gali būti priimtas nedelsiant, tačiau paprastai tai apima identifikavimo, analizės, įvertinimo, pasirinkimo ir planavimo procesą. Norint priimti sprendimą, reikia apibrėžti tikslą, išvardyti galimas parinktis, pasirinkti vieną iš jų ir pritaikyti tą parinktį. Sprendimai ir jų priėmimo procesas yra labai svarbūs valdyme.
Klasifikuokite sprendimus
Sprendimai, kuriuos vadovas turi priimti, yra įprastiniai, ekstremalūs, strateginiai ir funkciniai. Daugelis sprendimų yra įprasti: kartojasi tos pačios aplinkybės ir nusprendžiama imtis priemonių, kurių veiksmingumas jau įrodytas. Tačiau yra situacijų, kurios neturi precedento: sprendimas priimamas tą akimirką, kai atsiskleidžia įvykiai. Tai skubūs sprendimai ir jie gali užimti beveik visą vadovo laiką. Pats reikliausias sprendimų priėmimo būdas yra susijęs su strateginiais sprendimais: svarbiausia vadovo užduotis yra nuspręsti tikslus ir uždavinius, paversti juos konkrečiais planais ar antraeiliais sprendimais. Funkcinius sprendimus, ypač susijusius su „personalo problemomis“ (įdarbinimas ir atleidimas iš darbo), reikia ypač kruopščiai tvarkyti.
Suskaidykite procesą
Priimti sprendimą yra psichinis procesas. Pirmasis žingsnis yra nustatyti nagrinėjamą temą ir nustatyti prioritetus tikslams. Situacijos analizė atskleis neįmanomus ar nepraktiškus variantus, paliekant daugybę kitų galimybių detalesniam įvertinimui. Šiuo metu galite kreiptis į kitų nuomonę. Kiekvienos priemonės pranašumai ir trūkumai turi būti atidžiai įvertinti, nepamirštant galutinio tikslo. Galiausiai gali būti parengtas planas, kuris parodytų, kaip sprendimas bus įgyvendintas.
Palyginkite sprendimus
Dauguma vykdomųjų sprendimų yra susiję su problemos sprendimu ir jų galima rasti įvairiais būdais. Pvz., Gali būti aiškus ir teisingas sprendimas (pagrįstas faktais ir skaičiais); gali būti intuicija, kuri atrodo teisinga (pagrįsta patirtimi); gali būti sprendimas, kurį reikia išbandyti jį atliekant (arba imituojant); Gali būti sprendimas, kuris veikia ilgą laiką, bet ne trumpai (pvz., Gamyklos kliūties sutvarkymas investuojant pinigus), arba gali būti painus sprendimas, kuris, matyt, veikia, tačiau neturi aiškių ribų (pvz., Naujo produkto paleidimas ir palaukite ir pažiūrėkite, ar tai nekeičia rinkos parametrų).
Supraskite riziką
Dauguma sprendimų kelia tam tikrą riziką, nors kai kurie yra rizikingesni nei kiti. Kartais, net kai yra teorinių variantų, jų trūkumai yra tokie dideli, kad nėra jokios realios alternatyvos. Tai gali būti netinkamo originalaus sprendimo rezultatas. Galbūt įmonė visiškai išnaudojo savo išteklius nusprendusi investuoti į naują gamyklą. Galėtumėte nuspręsti sustabdyti projektą, tačiau rizikuojate bankrutuoti. To neįmanoma išvengti, jei naujoji gamykla atitinka tikslus. Todėl išeiti į pensiją yra rizikingesnė nei judėti pirmyn. Taip pat galite apsvarstyti pasekmių riziką. Gali atrodyti, kad mažinant darbo jėgą maža rizika, tačiau taip nėra, jei rizikuojate pabloginti paslaugą.
Filosofė Ruth Chang tolesniame pokalbyje pateikia labai įdomią viziją, kodėl mums taip sunku priimti „sudėtingus“ sprendimus ir kaip turėtume priartėti prie šio proceso, kad tai padarytume geriausiu įmanomu būdu. Super rekomenduojama !!!
Sprendimų priėmimo stilius
Kiekvienas asmuo, priimdamas sprendimus, turi savo stilių. Nepaisant to, ar jūsų stilius logiškas, ar kūrybingas, metodas turėtų būti racionalus ir paprastas. Geri vadovai neleidžia asmeninėms aplinkybėms turėti įtakos sprendimams ar jų rezultatams.
Intuicija ir logika
Manoma, kad emocijos, vaizduotė, intuicija ir kūrybiškumas yra vienoje smegenų pusėje, o kitoje - logika, kalba, matematika ir analizė. Nors žmonės linkę turėti dominuojančią pusę, tai nereiškia, kad vadovai skirstomi į dvi kategorijas: intuityvusis vykdomasis asmuo, kuris nusprendžia kūrybiškai ir spontaniškai, ir logiškasis vykdomasis asmuo, kuris dirba racionaliai, remdamasis sprendimu, kurį nustato duomenys. Kad ir koks būtų natūralus sprendimų priėmimo stilius, visada stenkitės rasti pusiausvyrą tarp dviejų fakultetų.
Būkite sistemingi
Nepaisant jūsų gyvenimo būdo, sistemingumas turi savo privalumų. Sisteminiai sprendimo priėmimo metodai užtikrina, kad bus išspręsti visi svarbūs klausimai: sukaupta reikiama informacija, tinkamai apsvarstytos ir palygintos visos alternatyvos, nustatyti sunkumai ir įvertintas įgyvendinamumas bei svarstomos pasekmės. Sistemingas požiūris leidžia paruošti logiškas ir veiksmingas priemones, kad sprendimo procesą būtų galima aiškiai paaiškinti bet kuriam kolegai ar klientui.
Norėdami rizikuoti
Rizikuoja ne tik intuityvūs žmonės; bet kuri neapibrėžta baigtis kelia tam tikrą rizikos elementą ir rizikuoja net žmonės, kurių mąstymas logiškas. Didelis skirtumas tarp dviejų sprendimo priėmimo būdų yra mentalinis požiūris: intuityvūs mąstytojai lažinasi dėl pasirinkimo, kurio tikrumu įsitikinę, nors kiti mano, kad tai labai neįtikėtina, o loginiai mąstytojai apskaičiuoja visas galimybes ir tik tada jie nusprendžia pabandyti pasiekti geriausią variantą. Vienaip ar kitaip, stenkitės sumažinti riziką.
Savo atsakomybė
Priimant sprendimus iš viršaus į apačią, užduotys perduodamos. Tai hierarchijoms yra natūralu, tačiau jūs turite nuspręsti, kuriuos sprendimus priimti ir kuriuos deleguoti kitiems.
Priimk savo sprendimus
Jūs turite nuspręsti, kokius sprendimus galite priimti patys. Įvertinkite, kuriuos iš jūsų pavaldinių gali priimti. Jei atsakymas yra „nė vienas“, situacijos įvertinimas arba jūsų darbuotojų įdarbinimas ir mokymas žlugs. Būtina įvertinti, kurie aspektai daro didžiausią įtaką rezultatams. Su šiais aspektais susijusius sprendimus reikia atidėti, kad galėtume deleguoti kitus. Užsakymo atlikimas nereiškia proceso monopolizavimo: darbuotojai gali dalyvauti priimant sprendimus, kol mes ir toliau priimsime galutinį sprendimą.
Garsus elgesio ekonomistas Danas Ariely šiame vaizdo įraše atskleidžia kai kurias mūsų nesėkmes priimant sprendimus ir parodo, kaip racionalumas ne visada lydi mus, kai tai darome. Įdomus ir įdomus, taip pat edukacinis.
Deleguoti sprendimai
Atminkite, kad jūs visada esate atsakingi už jūsų deleguotus sprendimus; kontroliuoti delegatus, ypač jautriausiose vietose. Tą treniruotę ir kontrolę turite naudoti šią apžvalgą; Stenkitės sukurti pasitikėjimą žmonėmis, kuriems esate deleguoti, palaikykite informacijos srautą ir skatinkite kitus imtis iniciatyvos. Nenumatykite ir neduokite priešingų užsakymų, nebent tai būtų absoliučiai būtina. Sprendimas turėtų būti atmestas tik po išsamių diskusijų su atitinkamu asmeniu.
Žemesnio lygio sprendimas
Analizuojant galimybes, akivaizdu, kad tie, kurie aiškiausiai imasi veiksmų, taip pat turi priimti sprendimus. Pvz., Geriau patvirtinti hipotekos paraiškas filialuose, geriau nuspręsti dėl augalų modifikacijų gamykloje, geriau, jei nuomą atliktų tie, kurie dirba su samdomaisiais ir pan. Tie, kurie turi gyventi su priimtais sprendimais, privalo juose dalyvauti. Sprendimų perkėlimas į priekį sukelia vėlavimą; kuo daugiau hierarchinių lygių, tuo didesnis vėlavimas. Sprendimas žemesniame lygyje suteikia gerų rezultatų greičio ir efektyvumo atžvilgiu. Nors delegatus būtina kontroliuoti, jie netrukus prisitaikys prie savo vaidmens.
Pasiekite sprendimą
Labai svarbu teisingai diagnozuoti problemas. Prieš priimdami sprendimą, turite aiškiai nustatyti ir apibrėžti problemą ir jos ribas. Tai taip pat reiškia kitų žmonių, kurie privalo įsipareigoti, identifikavimą ir analizę, ką reiškia jų įsipareigojimas.
Pasitarkite su kitais
Be problemų nustatymo, turite nustatyti ir susijusius asmenis. Turite išvardyti visus, kuriems sprendimas turės įtakos, pavyzdžiui, vadovus, kurie turi savo sprendimų priėmimo galią, kitus padalinius, kurių darbas bus paveiktas, klientus ir tiekėjus. Būtina įvertinti, su kuo pasitarti, kad būtų galima sulaukti jų palaikymo ir geros valios. Kai sprendimas bus priimtas, įsitikinkite, kad visi sąraše esantys žmonės žino, kad nusprendėte ir kodėl, nepaisant to, ar jūs su jais konsultavotės, ar ne.
Kam dalyvauti priimant sprendimą?
Kaip vykdomosios valdžios atstovas, pirmiausia turėtumėte nuspręsti, kam įsitraukti, o žmonių, kuriuos galite įdarbinti, skaičius svyruoja nuo nė vieno iki vieno, pvz., Kai kreipiatės į visą komandą ieškodami sutarimo.
Direktorių naudojimas
Argumentai priimti kolektyvinius sprendimus yra galingi. Tiesa, kad keturios akys mato geriau nei dvi, tačiau mes neturime leisti, kad atsakomybė išsisklaidytų tarp daugybės žmonių. Bet kokiu atveju konsultantai gali suteikti vertingos patirties ir žinių. Pageidautina, kad patarimus teiktų asmuo, turintis patirties šioje srityje. Tačiau apsvarstytas atsakingas asmuo privalo naudotis savo įgaliojimais, kad užtikrintų, jog jų sprendimo bus laikomasi, kad ir koks jis būtų.
Išnagrinėti sprendimus
Jei neturite visiško savarankiškumo veikti, būtinai pasitarkite su atitinkama institucija ne tik dėl jų palaiminimo, bet ir dėl nuomonės. Visada yra gerai, jei jūsų planus tikrina bet kuris aukštesnio lygio kolega, kurio nuomonė ir patirtis skatina pasitikėti savimi. Net jei jums nereikia, kad jūsų viršininkai patvirtintų jūsų sprendimą, atminkite, kad jie daug labiau linkę duoti jums vertingos informacijos, jei jūs visapusiškai informavote visą sprendimo procesą.
Pasitarkite su efektyvumu
Konsultacijos su komandos nariais gali padidinti sprendimo veiksmingumą dviem būdais: pirma, tie, kurių prašote pateikti jų indėlį, turi sugebėti realiai prisidėti prie proceso. Antra, tikimybė sėkmingai įgyvendinti savo sprendimą visada padidėja, jei žmonės žino, ką jie daro ir kodėl: dauguma dirba geriau, jei jų įsipareigojimas projektui yra visiškas. Nepamirškite parodyti, kad priimant galutinį sprendimą buvo atsižvelgta į gautus indėlius ir nuomones.
Venkite spąstų
Kai kuriais atvejais konsultacija su kitais gali sukelti papildomų nepatogumų. Pirma, yra laiko veiksnys: kuo daugiau žmonių bus konsultuojami, neatsižvelgiant į jų galimybes pateikti idėjas, tuo ilgiau reikės priimti sprendimą. Ir kuo daugiau žmonių konsultuojamasi, tuo didesnė tikimybė patekti į aklavietę. Antra, jūs galite prarasti viso proceso kontrolę, jei jame dalyvauja per daug žmonių. Norėdami išvengti šių spragų, nepamirškite kontroliuoti šių klausimų ir apsiribokite nuomonių skaičiumi iki tų, kurie yra tikrai būtini. Priimdami kitus į sprendimą, paaiškinkite visą situaciją. Pusiau sakant, tai gali greitai sukelti gandus ir vėliau sumažinti darbuotojų moralę.
Kultūriniai skirtumai
Visose kultūrose konsultacijų skirtumai yra skirtingi. Japoniškas metodas, vadinamas ring, yra oficialus būdas konsultuotis Japonijoje ir turi gilias kultūrines šaknis. Nepaisant įgimtos pagarbos hierarchijai ir autoritetui, japonai aptaria savo argumentus su savo viršininkais, tačiau priėmus bendrą sutarimą, atitiktis ir palaikymas yra visiški, ir tokia tendencija yra visoje Pietryčių Azijoje. Didžiosios Britanijos ir Šiaurės Amerikos pasaulyje ir toliau vyrauja „įsakymo ir vadovavimo“ principas, tai yra valdymas iš viršaus į apačią, net ir viršutiniuose ešelonuose, nors vis labiau populiarėja konsultacinė sprendimų priėmimo sistema. šios šalys. Nors Europos bendrovės yra patariamosios, jos išlieka hierarchiškos,tiek žemesniame lygmenyje, tiek priimant sprendimus.
Klausykite kitų
Vadovas, kuris atšaukia sprendimą išgirdęs priešingas nuomones, rodo ne silpnumo, bet gero sprendimo požymį. Klausytis teigiamai reiškia ne tik išgirsti žodžius, bet ir suprasti jų reikšmę. Neapgalvota sprendimų palaikymas yra nenaudingas. Skatinkite tuos, su kuriais konsultuojatės, būti sąžiningus ir įsitikinkite, kad interesai ir idėjos yra plačiai atstovaujami. Skatinkite tęsti konsultacijas visais įmanomais būdais, pradedant komandos susitikimais ir baigiant pasiūlymų dėžėmis. Tai leis jums priimti sprendimus remiantis realiu kitų požiūrio supratimu. Atminkite, kad konsultacija su kitais nereiškia paskatinimo nesibaigiantiems debatams, pabandykite susidaryti nuomones ir informaciją ir įsiklausykite į tai, kas sakoma, tačiau būtent jūs turite nuspręsti, kokie yra tinkami veiksmai.
Analizės metodai
Norėdami priimti tvirtą sprendimą, turite išanalizuoti visus susijusius duomenis. Yra keletas analizės įrankių, kurie yra naudingi ir lengvai naudojami. Naudokite analizę, kad padarytumėte patikimas išvadas ir dėl to pagrįstus strateginius sprendimus.
Išanalizuokite VDOA
VDOA analizė naudojama įmonės, komandos ar produkto padėčiai rinkoje nustatyti. Jūsų įmonės VDOA, dorybių, silpnybių, galimybių ir grėsmių santrumpa, yra raktas į būsimus sprendimus. Sudarykite nuoširdų ir realų sąrašą pagal mūsų nurodytas antraštes. Tai darydami galite atskleisti vertingus duomenis - vien analizė dažnai atskleidžia sritis, kurių galbūt praleidote, ir galbūt norėsite suprasti, kad jūsų įmonės trūkumai gali būti tokie pat svarbūs kaip ir stipriosios pusės. Išanalizavę savo pačių VDOA, išanalizuokite savo konkurentų duomenis.
Kainos ir kokybės santykis
Svarbiausias sprendimas yra kur pateikti produktą į rinką. Naudokite kainos ir kokybės matricą. Jei jūsų pagrindinis tikslas yra didelė kaina / didelis kiekis, iš pradžių galbūt norėsite naudoti kitą strategiją, pavyzdžiui, parduoti produktą kaip vidutinę kainą / vidutinę kokybę kaip tarpinį žingsnį. Jei analizė rodo, kad mažesnės jūsų pelno maržos yra kompensuojamos užėmus didesnę rinkos dalį, vis tiek įmanoma uždirbti parduodant aukščiausios kokybės produktus vidutinėmis ar dar mažesnėmis kainomis.
Bendrovių tikslas paprastai yra pateikti rinkai aukštos kainos / aukštos kokybės produktą
Kainos / kokybės matricos naudojimas
Ši lentelė parodo, kad didėjant gaminių kokybei, atitinkamai gali padidėti ir kainos, todėl pelno maržos bus geresnės. Matricoje siūlomos devynios alternatyvos, leidžiančios nustatyti pasaulinę produkto poziciją rinkoje.
Sujunkite keletą analizių
Norint gauti bendrą vaizdą, gali tekti derinti keletą analizių. Pagrindinė analizė užtikrina, kad problemos bus suprantamos ir kad bus galima priimti užtikrintus sprendimus, kurie žymiai pagerins rezultatus. Derinti skirtingus analizės tipus yra vienas būdas ją sustiprinti, ir kuo ji tvirta, tuo stipresni teisingo sprendimo rodikliai ir didesnė tikimybė ją atlikti teisingai. Pvz., Kainos ir kokybės matricą galima derinti su rinkos augimo greičio ir santykinės rinkos dalies arba riboto judumo asmenų tyrimu. RPR parodo procentą nuo trijų pagrindinių konkurentų pardavimo. Geriausias riboto judumo asmuo yra 100% ar daugiau; jei ji yra žemesnė, neturėtumėte sumažinti aukštos savo produkto kainos iki vidutinės kainos,nes jų rinkos dalis nėra pakankamai plati.
Kultūriniai skirtumai
„Paralyžiaus per analizę“ reiškinys reiškia pernelyg didelę priklausomybę nuo analizės versle, kuri gali sukelti negalėjimą apsispręsti. Tai dažna Amerikos verslo bendruomenė, kuri gali apsėsti skaičių. Britai linkę atlikti nepakankamą analizę, o kiti europiečiai yra kažkur tarp dviejų kraštutinumų. Japonai atlieka išsamius bandymus, tačiau greitai „imasi“ paralyžiaus.
Generuokite idėjas
Jei norite suteikti gryną orą sprendimų priėmimui, svarbu kurti naujas idėjas. Ieškodami šaltinių naujoms idėjoms, stenkitės rasti pusiausvyrą tarp vaizduotės ir veiksmų. Pirmoji kliūtis, kurią reikia įveikti, yra priversti kitus sugalvoti naujų idėjų.
Klausimo tradicijos
Priimdami sprendimus, aklai nepriimkite „įprastos išminties“. Patikrinkite tai patys ir būkite negailestingi savo programai ir atviraukite apie alternatyvas. Neteisinga naudoti įprastą metodą, tačiau tai turėtų būti daroma tik išsamiai ir objektyviai išnagrinėjus kitas naujas ir novatoriškesnes idėjas. Palyginkite akivaizdų ir lengvą su netradiciniu ir sudėtingu, ir jums gali pasirodyti, kad pastarasis yra geriausias sprendimas.
Protų šturmas
Rengiami „protų šturmo“ susitikimai, skirti generuoti naujas idėjas, skirtas žmonių grupei nuo trijų iki aštuonių, ir paprašykite kiekvieno iš jų pateikti idėją (arba idėjų sąrašą) dėl priimamo sprendimo. Pateikus kiekvieną idėją, vykdytojas turėtų ją užrašyti. Būkite demokratiškas, neatmeskite jokių idėjų ir įsitikinkite, kad pavaldinio idėją vertinate taip pat, kaip vadovo. Kuo daugiau idėjų sugeneruota, tuo geriau, tačiau nevertinkite ir neanalizuokite jų ir nepriimkite jokių sprendimų sesijos metu.
Sukurkite naujas idėjas
Sudarant grupę idėjoms generuoti, dalyviai turėtų turėti skirtingų žinių ir patirties. Aiškiai apibrėžkite aktualias temas ir kriterijus ir įsitikinkite, kad visos idėjos yra užrašytos. Naudinga turėti moderatorių, nepridedantį idėjų, kad sesija neprarastų savo kelio. Dalis moderatoriaus vaidmens yra naudoti jį naujoms idėjoms sužadinti. Kai bus pateikta pakankamai idėjų, uždarykite susitikimą. Pasirinkite geriausias idėjas ir imkitės tolesnių veiksmų. Galėtumėte pasitelkti tą pačią žmonių grupę analizėms įvertinti ir patarti, kokia geriausia alternatyva.
Ugdykite kūrybinį mąstymą
Apskritai yra tendencija klaidingai manyti, kad kūrybinis mąstymas, taigi ir galimybė priimti novatoriškus sprendimus, yra kažkas įgimto, ko negalima išmokti. Pabandykite tobulinti savo idėjų kokybę ir originalumą, pritaikydami naujus mąstymo būdus.
Prisidėkite prie naujų idėjų
Žmonės ir įmonės priima mąstymo būdus, kaip ir kitus dalykus. Daugelis kompanijų, kurios visiškai atmeta pažangias idėjas, visa tai daro, nes mano, kad pokyčiai yra rizikingi. Tačiau yra būdų, kaip įveikti šį neigiamą dėmesį ir paskatinti priimti naują. Pavyzdžiui, bet kokio tipo minčių metu turėtumėte uždrausti naudoti atsakymą „Taip, bet…“.
Nuspręskite dėl priemonės
Naujų idėjų generavimo tikslas yra surasti geriausią ir įgyvendinti. Markas Brownas naudoja 5 pakopų modelį (žinomą kaip AGISA), kad atspindėtų grupės mąstymo procesą. Tai prasideda nuo analizės, pasirenkant problemas, turinčias įtakos sprendimui. Tai leidžia nustatyti tikslus: „galimybės“ (užkoduota balta spalva) arba „problemos“ (užkoduota pilka spalva). Vėliau ieškoma idėjų, kurios yra „įprastos, šiek tiek originalios“, (šviesiai mėlynos) arba „netradicinės, dėl kurių reikia toliau diskutuoti“ (mėlyna). Atrankos etape (raudona) idėjos yra tikrinamos, ar nėra trūkumų, o sprendimai atmetami arba priimami. Priimtiems asmenims reikalinga priemonė (žalia), kuria sprendimas būtų įgyvendinamas.
Idėjų pagrįstumas
Sugeneravę keletą idėjų, turite jas įvertinti. Taikykite objektyvius kriterijus ir naudokite racionalius metodus, kad susiaurintumėte galimybių spektrą ir sąžiningai spręskite, kuriuos iš jų norite pereiti į kitą etapą.
Sumažinkite parinktis
Kai ateis laikas įvertinti idėjų vertę, atlikite analizę „O kas, jei?“. Paklauskite savęs, kokios galėtų būti A, B ar C sprendimo priėmimo pasekmės. Diskutuokite grupinėse diskusijose, kai į situaciją žiūrima iš visų pusių. Pasinaudokite šiais susitikimais ir paprašykite, kad nuomonės būtų pateikiamos po vieną, kad diskusijos taptų pakyla.
Sumažinkite griežtą mąstymą
Griežtam mąstymui įveikti yra įvairių metodų. Pirmiausia įsitikinkite, kad jūsų įmonės struktūra ir taisyklės netrukdo priimti novatoriškas idėjas. Antra, paprašykite žmonių apmąstyti savo idėjas prieš susitikimus. Trečia, įdarbinkite grupes, kurios peržengia skyrių ribas, kad žmonės žinotų skirtingas disciplinas ir patirtį.
Sumažinkite idėjas
Geriausias būdas susiaurinti galimybių sąrašą yra turėti aiškius kriterijus. Priimti sprendimą, susijusį su maksimaliomis investicijomis, laiku gauti naudą ir strateginiu tinkamumu. Pasirinkę kriterijus, pabrėžkite idėjas, kurios neišlaiko šio testo. Jei toks bandymas pasirodys netinkamas, išvardykite kiekvienos galimybės pranašumus ir trūkumus, tada kiekvienam pranašumui priskirkite iki dešimties balų, o kiekvienam trūkumui - mažiau kaip dešimt, atsižvelgiant į jų santykinę svarbą. Atsisakykite mažiausio balo variantų.
Sumažinkite riziką
Daugelyje sprendimų yra šiek tiek netikrumo. Norėdami pašalinti visas įmanomas abejones, turite naudoti savo nuomonę ir patirtį. Verta apmąstyti atliktų veiksmų padarinius, būti pasirengusiems kompromisui ir atidžiai apsvarstyti programą.
Atsisiųskite originalų failą
