Organizacijos plėtra(DO) yra apie žmones ir organizacijas bei žmones organizacijose ir kaip jie dirba. Organizacijos vystymasis taip pat susijęs su planuojamais pokyčiais - tai reiškia, kad privatūs asmenys, komandos ir organizacijos geriau dirba. Tam reikia pasitelkti psichologijos, socialinės psichologijos, sociologijos, antropologijos, sistemų teorijos, organizacinio elgesio, organizacijos teorijos ir valdymo praktikos pažangą. Du DO programų tikslai yra 1) pagerinti asmenų, komandų ir visos organizacijos funkcionavimą ir 2) suteikti reikiamų įgūdžių ir žinių, leidžiančių organizacijos nariams pagerinti savo funkcionavimą savarankiškai. DO programos yra ilgalaikės, suplanuotos ir nuolatinės pastangos.Vadovas susiduria su nepageidaujama situacija ir bando ją pakeisti. Vadovas susisiekia su DO profesionalu ir kartu tiria, ar organizacinis vystymas yra svarbus atliekant užduotį. Jei atsakymas yra teigiamas, jie įdarbina kitus organizacijoje, kad padėtų jiems suprojektuoti ir įgyvendinti pokyčių programą. Svarbi DO savybė yra skleisti dalyvavimą ir susidomėjimą: į aktą įtraukti kuo daugiau žmonių. Tuomet parengiamas bendras žaidimo planas arba strategija, apimanti daugybę veiklų, kurių kiekviena ketina pasiekti rezultatą, kuris organizaciją nukreiptų norimų tikslų link. DO pagerina situaciją, kai asmenys, komandos ir organizacijos neišnaudoja viso savo potencialo.
Esminis skirtumas tarp organizacijos plėtros ir kitų organizacijos tobulinimo programų yra DO konsultanto vaidmuo ir jo santykiai su klientais. DO konsultantai užmezga vienodus lygybės ryšius su organizacijos nariais, nes kartu jie nustato problemas ir galimybes bei imasi veiksmų. Taigi DO konsultantų vaidmuo yra struktūrizuoti veiklą, kuri padėtų organizacijai išspręsti savo problemas ir išmokti daryti geriau. DO konsultantai yra ir besimokantieji, ir bendradarbiai, nes jie padeda organizacijos nariams rasti veiksmingus būdus, kaip išspręsti problemas. DO konsultantai neteikia problemų sprendimų, o yra tarpininkai ir padėjėjai,ne kaip ekspertų patarėjai. DO konsultantai moko klientus, kaip išspręsti jų pačių problemas. Tikslas yra paruošti organizacijos narius spręsti savo problemas. Šis konsultavimo metodas skatina konkurenciją, augimą, mokymąsi ir įgaliojimų delegavimą visos įmonės sistemoje. Visa tai siekiama, kad organizacijose vyktų teigiami ir nuolatiniai pokyčiai.Visa tai siekiama, kad organizacijose vyktų teigiami ir nuolatiniai pokyčiai.Visa tai siekiama, kad organizacijose vyktų teigiami ir nuolatiniai pokyčiai.
DO yra sistemingas elgesio mokslo žinių pritaikymas įvairiais lygiais (visos grupės, grupės ir visos organizacijos), kad būtų galima efektyviai įgyvendinti suplanuotus pokyčius. Jos tikslai yra aukštesnė darbinio gyvenimo kokybė, produktyvumas, pritaikomumas ir efektyvumas. Ja siekiama pasitelkti elgesio žinias, kad būtų pakeistos nuomonės, požiūriai, vertybės, strategijos, struktūros ir praktika, kad organizacija galėtų geriau prisitaikyti prie konkurencinių veiksmų, technologinės pažangos ir spartesnio kitų aplinkos pokyčių. DO tapo būtina daugiausia todėl, kad daugelis administratorių nepripažino, kad organizacijos yra sistemos, kurias palaiko dinamiški tarpasmeniniai santykiai.
Bendras DO tikslas yra pakeisti visas organizacijos dalis, kad jos labiau reaguotų į žmogiškuosius veiksnius, būtų veiksmingesnės ir pajėgesnės mokytis organizacijos ir atsinaujinti. DO grindžiamas orientacija į sistemas, priežastiniais modeliais ir pagrindinėmis prielaidomis.
Sistemų orientacija.Pokyčiai yra tokie gausūs šiuolaikinėje visuomenėje, kad organizacijoms reikia visų jų dalių, kad jos dirbtų kartu, kad išspręstų problemas (ir pasinaudotų galimybėmis), atsirandančias dėl pokyčių. Kai kurios organizacijos išaugo tiek, kad joms sunku išlaikyti koordinavimą tarp partijų. Organizacijos vystymas yra išsami programa, susijusi su įvairių organizacijos dalių sąveika. Rūpinimasis susieti struktūrą, technologijas ir asmenis. Jį domina skirtingų grupių, departamentų ir vietų darbuotojų elgesys. Ar bandote tokiu būdu atsakyti, kiek visos šios dalys yra veiksmingos, kai jos derinamos veikti kartu ?; tokiu būdu suteikiant reikšmės ne tik pačioms dalims,bet į tai, kaip jie yra susiję vienas su kitu.
Priežastinis ryšys.Vienas iš orientacijų į sistemas indėlių yra tai, kad vadovai supranta savo organizacinius procesus modeliu, kuriame yra trijų tipų kintamieji. Tai yra priežastiniai kintamieji, trukdantys kintamieji ir galutinių rezultatų kintamieji. Pirmieji yra patys reikšmingiausi, nes jie turi įtakos tiek įsiterpiantiems kintamiesiems, tiek ir galutiniams rezultatams, kuriuos vadovybė gali pakeisti tiesiogiai, įskaitant: organizacinę struktūrą, kontrolę, politiką, mokymą ir lyderio elgesys. Tarp intervencinių kintamųjų, paveiktų priežasčių, turime: požiūrį, suvokimą, motyvaciją, elgesį, komandinį darbą ir ryšius tarp grupių.Galutiniai rezultatų kintamieji atspindi vadovybės siekiamus tikslus, nes tai yra didesnis produktyvumas, didesni pardavimai, mažesnės išlaidos, klientų lojalumas ir didesnis pelnas.
Pagrindinės prielaidos. DO prasideda nuo prielaidų, kuriomis remiasi, ir nustato savo veiksmus. Šios prielaidos sukasi apie asmenis, grupes ir organizaciją.
Kalbant apie asmenis, manoma, kad žmonės nori augti ir bręsti, darbuotojai turi daug ką pasiūlyti, kurie iki šiol nebuvo naudojami darbe (pvz., Energija ir kūrybiškumas), o dauguma darbuotojų nori, kad jiems būtų suteikta galimybė prisidėti (norėti, ieškoti ir vertinti, kad esate deleguota institucija).
Daroma prielaida, kad jos ir komandos turi lemiamos reikšmės organizacinei sėkmei, kad grupės daro labai didelę įtaką individualiam elgesiui ir kad norint atlikti sudėtingus vaidmenis grupėse reikia tobulinti įgūdžius.
Galiausiai, turint omenyje, organizaciniu požiūriu pernelyg kenksminga kontrolė, politika ir taisyklės turėtų būti žalingos. Konfliktas gali būti funkcionuojantis, jei jis tinkamai nukreiptas, o individualūs ir organizaciniai tikslai gali būti suderinami.
DO savybės. Pirma, mes turime tai, kad DO programos yra pagrįstos humanistinėmis vertybėmis, kurios yra teigiamas įsitikinimas darbuotojų potencialu ir noru augti. Geriausia šio augimo aplinka, kurioje pabrėžiamas bendradarbiavimas, atviras bendravimas, tarpasmeninis pasitikėjimas, bendra galia ir konstruktyvi konfrontacija. Visi šie veiksniai sudaro pagrindą DO pastangoms ir padeda užtikrinti, kad naujoji organizacija reaguotų į žmogaus poreikius.
DO programose naudojamas vienas ar keli pokyčių agentai, kurių vaidmuo yra skatinti, palengvinti ir koordinuoti pokyčius. Keitimo agentas veikia kaip katalizatorius, kuris suaktyvina pokyčius sistemoje, tačiau išlieka šiek tiek nuo jo nepriklausomas. Nors pokyčių agentai gali būti išoriniai ar vidiniai, paprastai jie yra konsultantai iš įmonės ribų. Išorinių pokyčių agentų naudojimo pranašumai yra tai, kad jie yra objektyvesni ir turi labai įvairią patirtį.
DO pabrėžia problemų sprendimo procesą, mokyti personalą atpažinti ir išspręsti svarbiausias jų problemas. Tai turėtų būti realios problemos, su kuriomis tuo metu susiduria darbuotojai, kad problemos būtų iššūkių reikalaujančios ir jas sunku išspręsti. Dažniausias problemų sprendimo įgūdžių tobulinimo būdas yra tai, kad darbuotojai identifikuoja sistemos problemas, renka duomenis apie jas, imasi taisomųjų veiksmų, įvertina jų eigą ir atlieka nuolatinius pakeitimus. Šis ciklinis tyrimų panaudojimo, siekiant nukreipti veiksmus, procesas, tokiu būdu kuriant naujus duomenis kaip naujų veiksmų pagrindą, vadinamas veiksmų tyrimais. Tyrinėdami savo problemų sprendimo procesą atlikdami veiksmų tyrimus, darbuotojai mokosi mokytis iš savo patirties,kad ateityje jie galėtų savarankiškai išspręsti naujas problemas.
Be to, dalyviai mokosi iš mokymosi sąlygų, susijusių su žmogaus problemomis, su kuriomis jie susiduria darbe, ir šį procesą vadina patirtiniu mokymu. Dalyviai aptaria ir analizuoja savo tiesioginę patirtį ir iš jų mokosi. Šis metodas yra linkęs sukelti daugiau elgesio pokyčių nei tradicinė išskirtinė ekspozicija ir diskusija, kai žmonės paprasčiausiai klauso ir kalba apie abstrakčias teorijas ir sąvokas. Teorija, dėstoma šiais tradiciniais metodais, yra būtina ir pageidautina, tačiau dalyviai turi išmokti ją pritaikyti realioje situacijoje.
Bendras organizacijos plėtros tikslas yra sukurti veiksmingesnes organizacijas, kuriose būtų praktikuojamas nuolatinis mokymasis, pritaikymas ir tobulinimas. DO įgyvendina šį tikslą remdamasi pripažinimu, kad problemų gali kilti asmeniniu, tarpasmeniniu, grupės, grupių ar organizacijos lygiu. Tuomet parengiama bendra OD strategija su viena ar keliomis intervencijomis, struktūrizuota ir sukurta veikla, padedanti asmenims ar grupėms padidinti jų darbo efektyvumą.
Paprastai DO apibūdinamas kaip orientuotas į nenumatytus atvejus, taikant lanksčius ir praktiškus metodus ir instrumentus, pritaikant juos kiekvienos organizacijos poreikiams.
DAUG naudos. Tarp pagrindinių privalumų, įgytų pritaikius DO, yra: pokyčiai visoje organizacijoje, motyvacijos, kokybės ir produktyvumo padidėjimas. Didesnis pasitenkinimas darbu, pastebimai pagerėjęs komandinis darbas. Geresnis konfliktų sprendimas, didesnis atsidavimas organizacijos tikslams, didesnis noras keistis, sumažėjęs pravaikštų skaičius, mažesnė apyvarta ir asmenų bei mokymosi grupių kūrimas.
DO ateitis nemaža dalimi yra susijusi su kitomis disciplinomis. Istoriškai DO buvo labai tarpdisciplininė ir eklektiška sritis. Ji išsivystė iš teorijų, tyrimų ir praktikos, susijusios su socialine psichologija, suaugusiųjų švietimu, bendruomenės plėtra, bendrųjų sistemų teorija, grupine šeimos terapija, antropologija, filosofija, konsultacijomis, psichiatrija, bendru administravimu, socialiniu darbu, administravimu. žmogiškųjų išteklių, politikos ir kitose srityse.
OD metodai ir metodai buvo plačiai paplitę visuomenėje, bent jau Amerikos ir Kanados scenose, daugelyje Europos vietų, Azijos, Australijos, Naujosios Zelandijos ir Lotynų Amerikos. Tai yra labai teigiamas faktas, nes jis atspindi didelį susidomėjimą, kurį rodo indėlis, kurį gali padaryti DO.
Įvairių disciplinų ir profesijų žmonės didelėse korporacijose buvo mokomi vykdyti DO mokymus, todėl padidėjo jų žmogiškasis ir organizacinis potencialas. Neatidėliotinai reikia derinti OD įgūdžius su gausėjančiu didžiuliu struktūrinių intervencijų skaičiumi ir toliau konceptualizuoti bei tirti šias integracijas. Visų pirma mes turime omenyje visuotinės kokybės vadybos (TQM), darbo gyvenimo kokybės (CVT) ir inžinerijos (BPR) programas. Dėmesys komandoms TQM ir CVT programose daro DO natūraliu šių pastangų partneriu. Tai aspektas, nepaminėtas daugelio kompanijų sėkmės ir vis dar įgyvendinant TQM ir „Six Sigma“ bei kitus metodus.Paprastai arba daugeliu atvejų paminėtas tik tas poveikis, kurį „Totalola Management“ arba „Six Sigma“ įdiegimas turėjo „Motorola“, „General Electric“, „Xerox“ ir daugeliui kitų. Nepaminėtas bendras DO pritaikymas kaip būdas įveikti pasipriešinimą pokyčiams, pasiekti bendrą viziją, pagerinti komandinį darbą ir derybas tarp grupių, padaryti komunikaciją sklandesnę, leisti pakeisti paradigmą., be daugelio kitų klausimų, kurie yra esminiai gerinant įmonės kokybės ir produktyvumo lygius. Patikėkite, kad tiesiog įdiegę statistinę proceso kontrolę, mokymo valdymo priemones, sudarydami kokybės ratus, sukūrę „Six Sigma“ matavimo ir tobulinimo sistemą,Pakanka pasiekti kompetenciją, o optimalus kokybės lygis yra rimta klaida, kurią, deja, padarė daugybė kompanijų, kurios sugeba tik įdiegti matavimo sistemas, tikslų nustatymo ir mokymo kursus nuolat tobulindamos, palikdamos šalia pagrindinio žmogaus elgesio psichologinio, sociologinio ir antropologinio veiksnio.
Aiškesnis supratimas apie tiek atskirų žmonių, tiek grupių prigimtį yra labai svarbus keičiant paradigmas, valdant pokyčius, gerinant rezultatus, įgyvendinant nuolatinį darbo disciplinos tobulinimą, keičiant elgesį, motyvuojant. ir nukreipti personalą naujais kūrybiškumo ir aptarnavimo keliais. Būtent šių faktorių nesupratimas lėmė, kad daugelis kompanijų visiškai žlugo įgyvendindamos tokias sistemas kaip TQM ar „Six Sigma“.
Bibliografija
Organizacijos plėtra - „Lewicki“ - „Limusa“ redakcija - 1994 m
Organizacijos plėtra - „Grizar“, „Montufar“ - „McGraw Hill“ redakcija - 1992 m
Organizacinis elgesys - Gordon, Judith R. - Prentice Hall - 1997 m
Atsisiųskite originalų failą
