1. Įvadas
Laikui bėgant įvairūs veiksniai formuoja tautų kultūrą, sąmonę ir dvasią. Milžiniškas skaičius politinių, istorinių, klimatinių, geografinių, religinių, ekonominių, institucinių, kultūrinių, psichologinių, antropologinių ir sociologinių aplinkybių yra susipynusios, kad būtų tiek kiekvienos visuomenės prigimties priežastis, tiek padarinys.
Metodai, instrumentai, įrankiai ir verslo valdymo sistemos yra įvairių socialinių grupių produktas, jie jose yra sukurti ir skirti. Taigi visame pasaulyje yra įvairių būdų, kaip kreiptis į ekonominį, politinį ir administracinį valdymą tiek iš valstybių, tiek iš bendrovių ar kitokio tipo organizacijų. Savo ruožtu šis skirtingas pokyčių valdymo būdas laikui bėgant, atsižvelgiant į aplinkos pokyčius, pokyčius, kuriems ne visos visuomenės yra vienodai taikomos.
Ši skirtinga evoliucijos forma būdinga ne tik skirtingoms visuomenėms, bet ir tas pats įvyksta tiek su mažesnėmis grupėmis, tokiomis kaip įmonės, tiek su šeima, tiek su asmenimis.
Iš to išplaukia, kad sistemos, sukurtos tam tikros rūšies įmonėse ar visuomenėse, duoda puikių rezultatų, gali nesuteikti vienodų rezultatų įmonėse ar visuomenėse, turinčiose kitas socialines ir kultūrines ypatybes.
Daugelio metodikų ar administravimo sistemų, kurios bandė primesti arba persodinti tam tikrose organizacijose, nepavyko pasistūmėti į priekį, o jei jie tai padarė, tai buvo labai prasti rezultatai arba neatitinkantys joms keliamų lūkesčių.
Rimta daugelio specialistų klaida yra manyti, kad pasaulis yra vienodas, kad visur mąstoma ir jaučiama vienodai. Tokiu būdu, kad bandydami įgyvendinti politines, ekonomines, kultūrines, švietimo ir administracines idėjas skirtingose visuomenėse ir kai kuriais atvejais visiškai skirtingas nuo tų, kuriose jos buvo kuriamos, jie pasiekė tik pražūtingus rezultatus.
Dabar yra tokių asmenų, kurie, pradedami nuo aukščiau paminėtų, atsisako sistemingai patirti pokyčius dėl užsispyrimo, permainų baimės ar prarastų privilegijų. Tokioje situacijoje jie sako: „Čia neveiks, nes čia viskas yra kitaip“.
Taigi turime išspręsti du svarbius klausimus. Pirmiausia reikia žinoti, kokiu mastu įmanoma įgyvendinti sistemą socialinėje ir kultūrinėje bei ekonominėje sistemoje, kuri skiriasi nuo tos, kuri ją sukūrė. Ir, antra, sugebėti įgyvendinti tokią sistemą, kokiu mastu ir kokiu būdu tai galima pasiekti, be to, kiek galima tikėtis iš to išplaukiančio rezultato.
Šis tyrimas turi būti atliktas siekiant išsiaiškinti, kaip įmanoma ar neįmanoma įgyvendinti Kaizeno sistemą Vakaruose, kuris vyko Japonijoje, bet taip pat žinoti, kaip iš jos galima tikėtis gerų rezultatų. Tai yra, pirmiausia žinoti, ar tai įmanoma pritaikyti visa apimtimi, ar ne, jei įmanoma, jei reikia atlikti tam tikrus pakeitimus, ir kokių gerų rezultatų galima tikėtis tiek lyginant su tradicinėmis sistemomis Vakaruose, tiek su Japonijos įmonėmis.
2. Pirma: apibrėžkime Kaizeną
Kaizen reiškia tobulėjimą. Kita vertus, tai reiškia nuolatinį asmeninio, šeimos, socialinio ir darbo gyvenimo tobulėjimą. Kaizen, pritaikytas darbo vietoje, reiškia nuolatinį tobulėjimą, į kurį įtraukiami visi, tiek vadovai, tiek darbuotojai.
Strateginiu požiūriu „Kaizen“ yra sistemingas ir ilgalaikis veiksmas, kurio tikslas - kaupti patobulinimus ir sutaupyti, kad būtų pralenkta konkurencija kokybės, našumo, sąnaudų ir pristatymo laiko atžvilgiu.
Kaizenas, kaip filosofija, yra gyvenimo būdas ir gyvenimo matymas. Nenutrūkstamo tobulėjimo paieškos forma, kuria siekiama nuolat viršyti savo pačių pasiektus rezultatus ir pasiekti aukštesnį vartotojų pasitenkinimo lygį. Tai yra ir darbo etika, ir geležinė disciplina, kuria siekiama tobulinti procesus tiek įmonės, tiek jos narių, savininkų, klientų ir visos visuomenės labui. Taigi ne mažiau svarbu pagerinti darbo kokybę siekiant geresnės darbuotojų gyvenimo kokybės, tiekti vartotojams ir vartotojams didesnės vertės produktus, mažinti atliekų ir užterštumo lygį, gerinti savininkų pelną ir tiekimą. kokybiško darbo, gero darbo užmokesčio šaltiniai,daugiau asmenų ir užtikrinant didesnį darbo saugumą.
Galutinį Kaizen apibrėžimą galima vertinti techniniu požiūriu, nes sistemų ir instrumentų, tiek techninių, tiek vadybinių, rinkinys yra skirtas nuolat tobulinti standartizuojant procesus ir šalinant įvairias atliekas.
Tačiau Vakaruose taip pat yra nuolatinio tobulinimo sistemų, kyla klausimas, kuo jos skiriasi nuo Kaizen. Tam reikia žinoti, kaip veikia kiekvienas iš jų, kokią aplinką jie sukūrė ir vėliau tobulinti, ir pasiektus rezultatus.
3. Trumpa nuolatinio tobulėjimo istorija
Daugumai nuolatinis tobulinimas yra japonų išradimas, tačiau taip nėra. JAV buvo kuriamos, tobulinamos ir brandinamos nuolatinio tobulinimo programos.
19-ojo amžiaus pabaigoje NCR sukūrė sistemą, skirtą išspręsti ir pagerinti kokybės lygius, reaguodama į didelį savo klientų nepasitenkinimą. Tai paskatino jos prezidentą ir įkūrėją perkelti savo stalą į darbo zoną (tai šiandien japonai vadina apsilankymu gemboje), išsiaiškinti, kas vyksta, ir parengti programą, skirtą pagerinti veiklos rezultatus, atsižvelgiant į kokybę, pavyzdžiui, į sąnaudas. ir produktyvumas. Atlikęs analizę, jis padarė dirbtuvę gerai apšviestu ir maloniu kambariu, kurio 80% stiklo sienų, gydytojų ir slaugytojų įtraukimas į personalą, saugos praktikos patobulinimai ir net kasdieniai fiziniai pratimai. Kita vertus, buvo sudaryta pasiūlymų programa, skatinamas personalo mokymas ir mokymas,ir buvo įgyvendintas organizacijos plėtros procesas.
Kita amerikiečių įmonė, pradėjusi nuolatinio tobulinimo sistemas, buvo „Lincoln Electric Company“ (šiuo metu didžiausia lankinio suvirinimo įrangos ir reikmenų gamintoja pasaulyje). Siekiant išnaudoti kūrybinius ir išradingus personalo pajėgumus, sutartyje buvo nustatyta vienetų norma, kuri nepakeistų pagerėjus metodams ir padidėjus produktyvumui. Vėliau buvo įdiegta pelno pagrindu sukurta premijų sistema, apimanti idėjas, sugeneruotas skaičiuojant atskiras premijas. Visa tai paskatino bendrovę užimti pirmąsias vietas pagal našumą - tai, kas tebėra ir šiandien, išlaikant tokią politiką ir strategijas.
Septintajame dešimtmetyje „Procter & Gamble“ įgyvendino tai, kas buvo vadinama „apgalvotu pokyčiu“, kaip komandos požiūrį, kad sumažintų gamybos sąnaudas. Šis požiūris grindžiamas tuo, kad nuolatinis metodų tobulinimas leidžia žymiai sutaupyti išlaidų. „Procter & Gamble“ filosofija teigia, kad „tobulumas nėra kliūtis pokyčiams“. Tai reiškia, kad nors tobulinti esamą darbo metodą gali būti beveik neįmanoma, vis tiek galima ir reikia padaryti, kad būtų sukurtas kitoks ir pranašesnis metodas.
Nuolatinis tobulinimas buvo pradėtas Japonijoje šeštojo dešimtmečio pradžioje. Nors japonai jau turėjo nuolatinio tobulėjimo filosofiją, ji visų pirma buvo taikoma asmeniniame gyvenime ir kario mene. Negalima nepaminėti, kad jie tam tikru mastu pritaikė nuolatinio tobulinimo procesus, tačiau tai buvo ribota ir to įrodymas yra tai, kad japonų gaminiai Vakaruose buvo laikomi pigiais ir žemos kokybės, net kaip žaliais ir paprastos vakarietiškų gaminių kopijos. Bet tik po Demingo ir Jurano idėjų apie kokybę, nuolatinį tobulinimą ir statistinio proceso kontrolę įsiveržimas į protėvių filosofiją sukėlė tikrą produktyvų sprogimą ir aukštą kokybės lygį,todėl Japonijos pramonė visiškai pakeitė požiūrį, kurį Vakarų vartotojai turėjo. „Pagaminta Japonijoje“ tapo aukštos kokybės ir pridėtinės vertės sinonimu už labai gerą kainą.
Viena vertus, Japonijoje buvo pradėtas nuolatinis tobulinimas, nes tai yra pigus būdas pagerinti gamybą ir sumažinti sąnaudas sunkaus išteklių trūkumo laikotarpiu. Kita vertus, tai lėmė okupacinės valdžios spaudimas naudoti nuolatinio tobulinimo metodus, skirtus paspartinti atstatymą po Antrojo pasaulinio karo. 1949 m. JAV kariškiai sudarė sutartį su „TWI Inc.“ dėl mokymo programų Japonijos kompanijoms rengimo. Pagrindinė šių programų idėja buvo mokyti žmones standartiniais metodais, kad vėliau jie mokytų kitus, tai yra, apmokytų trenerį.
Nors japonai kaip įprastą valdymo dalį naudojo kokybės ratus ir pasiūlymų sistemas, nuolatinis tobulinimas padidino jų patrauklumą per 1973 m. Naftos krizę kaip išlaidų mažinimo metodą be didelių investicijų. Taigi tais laikais automobilių gamintojas „Toyota“ gavo šešis kartus daugiau pasiūlymų nei 1970 m. „Canon“ pradėjo kampaniją, siekdama būti pasaulio lydere, leidusiai sutaupyti 200 mln. USD tiesioginių išlaidų, įgyvendinant nuolatinio tobulinimo sistemą.
Devintajame dešimtmetyje, susidūrusios su japonų gaminių invazija, Amerikos bendrovės vėl pradėjo kurti nuolatinio tobulinimo sistemas, tarp kurių buvo pastebimi tokių kompanijų kaip „Xerox“, „Motorola“, „Harley Davidson“ ir „General Electric“ rezultatai.
1984 m., Sename „General Motors“ padalinyje, esančiame Kalifornijos valstijoje, ši įmonė kartu su „Toyota“ įsteigė bendrą įmonę NUMMI („New United Motor Manufacturing Inc.“). GM gamykla buvo uždaryta dėl darbuotojų ir darbdavių konfliktų, prastos kokybės ir žemo produktyvumo. Norėdami išspręsti šią problemą, NUMMI įdiegė „Just in Time“ (JIT) sistemą, sudarė naują susitarimą su sąjunga (UAW), kurio tikslas - pagerinti kokybę, padidinti produktyvumo lygį ir pagerinti darbo aplinką per „Kaizen“, kuriame buvo JIT, kokybės būreliai ir pasiūlymų programos. Kad tai veiktų, profsąjunga sutiko sumažinti darbo klasifikacijų skaičių nuo 64 iki 4,mainais, už kuriuos darbdaviai įsipareigojo nemažinti ar atleisti darbuotojų dėl padidėjusio produktyvumo lygio.
4. Nuolatinio tobulėjimo skiriamieji bruožai
Yra dvi pagrindinės savybės, skiriančios nuolatinio tobulinimo sistemas nuo tradicinių, dar vadinamos standartų priežiūros sistemomis.
Viena vertus, pagal nuolatinio tobulinimo sistemą vadovybė vertina įmonės veiklos lygį kaip „su tuo nuolat susiduriančio ir jį gerinančio“ dalyką. Pagal standartų priežiūros sistemą ji laikoma iš esmės fiksuota dėl technologinių apribojimų ir esamos organizacijos. Vienintelis būdas pašalinti tokius apribojimus yra naujovės.
Kita vertus, nuolatinį tobulėjimą praktikuojančių įmonių vadovai mano, kad tobulėjimas yra darbuotojų dalyvavimas ir komandinis darbas. Tai nutinka taip, kad neatsitiktų dauguma vadybininkų, kurie laikosi standartų palaikymo perspektyvos. Jie daugiau dėmesio skiria proceso automatizavimui nei komandiniam darbui ir dalyvavimo valdymui. Tai nereiškia, kad korporacijos, kurios seka nuolatinį tobulėjimą, nėra suinteresuotos technologine pažanga ir procesų automatizavimu, o labiau linkusios stiprinti darbuotojų darbą ir augimą.
Tarp svarbiausių standartų palaikymo sistemų ir nuolatinio tobulinimo sistemų skirtumų yra tai, kad pastaroji sistema palaiko daugiafunkcinių darbo grupių egzistavimą, dalyvavimą lyderystėje, orientavimąsi į grupes ir decentralizuotą sprendimų priėmimą.
5. Ypatingos Kaizen ypatybės
„Kaizen“ kaip dinamiška filosofija priima ir įsisavina visus tuos metodus ir metodikas, kurie leidžia geriausiai pasiekti savo galutinius tikslus, ty nuolatinį atliekų šalinimo procesų tobulinimą, nuolatinį kokybės ir produktyvumo didinimą. didesnę pridėtinę vertę vartotojams ir vartotojams sukuriant kiekvieną dieną.
Taigi šioje nuolatinio tobulinimo sistemoje, vadinamoje „Kaizen“, yra įvairių metodų, kurių daugelis atsirado Vakarų korporacijose, tačiau Japonijoje buvo naudojami darnioje ir totalizuojančioje sistemoje.
Tarp šešių pagrindinių „Kaizen“ sistemų mes turime:
- Tiesiogiai laike (JIT) sistema Visuotinė kokybės vadybos sistema (TQM) Visa produktyvios priežiūros sistema (TPM) Mažų grupių (tarp jų yra kokybės kontrolės būreliai) veikla Siūlymo sistemos Diegimas politika
Kaizen filosofija remiasi dviem pagrindinėmis sąvokomis:
- Tvirtas įsitikinimas, kad atliekos turi būti šalinamos bet kokiu būdu, ir aukščiausios pagarbos žmonėms praktika.
Atliekų šalinimas. Kai japonai kalba apie atliekas, „Fujio Cho“ apibrėžimas yra „viskas, išskyrus būtiniausią įrangos, medžiagų, dalių ir darbuotojų (darbo laiką), būtiną gamybai“; o tai reiškia, kad nėra pertekliaus, nėra atsargų. Nieko nesaugoma. Jei jo negalima naudoti dabar, tada jo negalima padaryti dabar ir tai yra atliekos. Yra septyni pagrindiniai šios sąvokos elementai.
- Specializuotų gamyklų tinklai. Japonai, užuot statę milžiniškas patalpas, kur viskas daroma, stato mažas specializuotas gamyklas. Tai padaryti gali kelios priežastys. Pirma, labai sunku valdyti didelį objektą; Didėjant dydžiui, didėja biurokratija. Jo valdymo stilius netinka tokio tipo aplinkai. Antra, konkrečiam tikslui suprojektuota gamykla gali būti pastatyta ir valdoma ekonomiškiau nei universali. Galime palyginti tai su pirkimu specialios staklės, kad atliktume svarbius darbus, užuot pritaikę universalų įrankį. Grupinė technologija. Augalo viduje japonai naudoja techniką, vadinamą grupės technologija. Tradicinės įmonės apdoroja darbą ir išsiunčia jį iš skyriaus į skyrių, nes taip organizuojami augalai (pjūklų, malūnų, tekinimo skyrius). Apskritai, kiekviename skyriuje esančiame aparate yra darbuotojas, kuris specializuojasi šioje funkcijoje. Kad darbas praeitų per parduotuvę, dažnai reikia ilgo ir sudėtingo proceso dėl laukimo laiko ir judėjimo laiko (dažnai 90–95% viso apdorojimo laiko). Japonai, atvirkščiai, atsižvelgia į visas operacijas, reikalingas daliai atlikti, ir bando sugrupuoti mašinas. Taigi vienas operatorius gali perimti daugybės mašinų valdymą,tai padidina operatoriaus naudingumą ir pašalina judėjimą ir eiles tarp operacijų klasteryje. Tai ne tik padidina produktyvumą, bet ir sumažina vykdomų darbų atsargas. Norėdami pasiekti tokią praktiką, žmonės turi būti lankstūs; Dėl to turite susitapatinti su savo įmonėmis ir turėti aukštą darbo saugos lygį.
- Jidoka, kokybė prie šaltinio. Jidoka reiškia „sustabdyk viską, kai kas nors nutiks ne taip“ ir prilygsta kokybės kontrolei šaltinyje. Norėdami taikyti šį principą, vadovybė turi labai pasitikėti savo darbuotojais. Taigi japonų fabrike darbuotojas, užuot pasitelkęs inspektorius problemoms, kurias galbūt sukūrė kažkas kitas, tapti savo inspektoriumi. Ohno nustatė, kad geriausia duoti kiekvienam asmeniui vieną kūrinį vienu metu, kad jis galėtų dirbti, kad jokiomis aplinkybėmis jie negalėtų praleisti problemų dirbdami prie skirtingų kūrinių. „Jidoka“ mygtukai buvo sumontuoti „Toyota“ surinkimo linijose, taigi, jei kas nors nutikdavo dėl netinkamų dalių arba dėl to, kad negalėjo suspėti gaminti, darbuotojas turėjo paspausti mygtuką,kad būtų sugeneruotas gamybos linijos sustojimas. Tai paskatino susitikti įvairių sričių darbuotojus, kad būtų galima išspręsti problemą. Jidoka taip pat reiškia automatinį patikrinimą, vadinamą autonomija. Japonai mano, kad patikrinimą, kaip ir automatikoje bei robotikoje, gali atlikti mašina, nes jis yra greitesnis, lengvesnis, pakartojamas ar perteklinis, todėl to neturėtų atlikti vienas asmuo. Taigi Japonijoje, priešingai, nei nutinka Vakaruose, sustabdyti gamybos liniją skatinama apsaugoti kokybę ir todėl, kad vadovybė pasitiki darbuotoju.Japonai mano, kad patikrinimą, kaip ir automatikoje bei robotikoje, gali atlikti mašina, nes jis yra greitesnis, lengvesnis, pakartojamas ar perteklinis, todėl to neturėtų atlikti vienas asmuo. Taigi Japonijoje, priešingai, nei nutinka Vakaruose, sustabdyti gamybos liniją skatinama apsaugoti kokybę ir todėl, kad vadovybė pasitiki darbuotoju.Japonai mano, kad patikrinimą, kaip ir automatikoje bei robotikoje, gali atlikti mašina, nes jis yra greitesnis, lengvesnis, pakartojamas ar perteklinis, todėl to neturėtų atlikti vienas asmuo. Taigi Japonijoje, priešingai, nei nutinka Vakaruose, sustabdyti gamybos liniją skatinama apsaugoti kokybę ir todėl, kad vadovybė pasitiki darbuotoju.Gamyba pagal laiką. Japoniškoji sistema pagrįsta pagrindine koncepcija, vadinama „tiesiog laiku“. Norint pasiekti našumą su nulio programos laiku, reikia pagaminti reikiamus vienetus reikiamais kiekiais ir reikiamu momentu. Tai reiškia, kad gaminti papildomą dalį yra taip blogai, kaip gaminti mažiau. Be to, viskas, kas nėra būtiniausio būtino dalyko dalis, yra laikoma atliekomis, nes pastangų ir medžiagų, kurios buvo reikalingos norint pagaminti tai, ko nereikia, negalima pakartotinai panaudoti. Kažkas skiriasi nuo įprastos Vakarų koncepcijos, kurioje gero atlikimo matas visada buvo to, kas buvo užprogramuota, įvykdymas ar viršijimas.Daugelyje tradicinių įmonių gamybos vadovai ir toliau kaupia atsargas ir gatavus produktus, jei kas nors nutinka. „Tiesiogiai laike“ sistemoje idealus partijos dydis yra vienas gabalas. Japonai į gamybos procesą žiūri kaip į milžinišką susietų darbo centrų tinklą, kur būtų nepriekaištinga tvarka, kai kiekvienas darbuotojas atliktų savo užduotį vienu gabalu ir perduotų tiesiai kitam darbuotojui tuo metu, kai yra pasirengęs priimti. dar vienas kūrinys. Idėja yra priartinti laukimo eiles prie nulio, kad:kur būtų tobulas išdėstymas, kai kiekvienas darbuotojas atliktų savo užduotį iš vieno gabalo ir perduotų tiesiai kitam darbuotojui, kai darbuotojas buvo pasirengęs priimti kitą kūrinį. Idėja yra priartinti laukimo eiles prie nulio, kad:kur būtų tobulas išdėstymas, kai kiekvienas darbuotojas atliktų savo užduotį iš vieno gabalo ir perduotų tiesiai kitam darbuotojui, kai darbuotojas buvo pasirengęs priimti kitą kūrinį. Idėja yra priartinti laukimo eiles prie nulio, kad:
- Investuokite mažiausiai atsargų. Sutrumpinkite gamybos laiką. Greičiau reaguokite į paklausos pokyčius. Atraskite bet kokias kokybės problemas.
Japonai inventorių laiko tvenkinio vandens lygiu, o dirbtuvėse gali kilti problemų dėl uolų. Jei tvenkinyje yra daug vandens, problemos paslėptos ir vadovybė daro prielaidą, kad viskas gerai. Tačiau blogiausiu metu, pavyzdžiui, per ekonomikos nuosmukį, vandens lygis visada krenta. Tuomet vadovybė turi susidurti su problemomis neturėdama reikiamų išteklių joms išspręsti. Japonai sako, kad geriau sąmoningai nusileisti vandens lygiui (ypač gerais laikais), kad jie galėtų aiškiai atskleisti problemas ir pasiūlyti jiems priimtiną sprendimą prieš sukeldami sunkumus. Taigi japonams atsargos yra neigiamas aspektas, o ne turtas.
- Vienoda augalų apkrova. Kad „Just in Time“ būtų įmanoma, produkcija turi būti maksimaliai vienoda. Pradinis taškas yra tai, ką japonai vadina vienoda augalų krova. Jos tikslas - sugerti normalias reakcijas į darbo grafiko pokyčius.
- „Kanban“ gamybos kontrolės sistema. Kanban metodui reikalinga paprasta, savaiminio reguliavimo sistema, užtikrinanti gerą valdymo matomumą. Dirbtuvių ir tiekėjų kontrolės ir pristatymo sistema vadinama kanban, vardas, kuris japonų kalba reiškia kortelę. Tai yra elektroninė sistema, kuriai naudojami konteineriai ir kortelės ar keliaujantys poreikiai, kurie yra perdirbami. Ši sistema taip pat žinoma kaip „kanban drag“ sistema, nes leidimas gaminti ar tiekti gaunamas iš operacijų, kurios vėliau patenka į srautą. Darbo vietos ir paslaugų teikėjai planuoja savo darbą programos pagrindu, tačiau jį vykdo remdamiesi kanbanomis.
- Minimalus paruošimo laikas. Japoniškas produktyvumo metodas reikalauja, kad būtų pagamintos mažos partijos. Ruošiant mašinas neįmanoma užtrukti valandų. Taigi vienas pagrindinių japonų sėkmės veiksnių yra nuolatinis pasiruošimo laiko sutrumpinimas.
Palyginimas su 800 tonų presu, naudojamu gaminant sparnus ir variklio dangčius, nustatymo laikų palyginimas.
| TOYOTA | JAV | Švedija | Vokietija | |||
| Paruošimo laikas | 10 minučių | 6 valandos | 4 valandos | 4 valandos | ||
| Paruošimai per dieną | 3 | vienas | 1/2 | 1/2 | ||
| Siuntos dydis | 1 diena | 10 dienų | 1 mėnuo | 1 mėnuo | ||
Sutaupytas sąrankos laikas naudojamas padidinant pagamintų partijų skaičių, todėl sumažėja partijų dydis. Tai leidžia atlikti gaminimą tik laiku, o tai savo ruožtu daro kanbano valdymo sistemą praktišką.
Individualizmas: reiškia uždarą socialinę struktūrą, kurioje žmonės turėtų iš esmės rūpintis savo ir artimos šeimos interesais.
Kolektyvizmas: jam būdinga siaura socialinė sistema, kai žmonės tikisi, kad kiti žmonės iš tos pačios grupės jais rūpinsis ir gins, kai turi problemų.
Visuomenė, labai nutolusi nuo valdžios, priima didelius valdžios skirtumus organizacijose. Darbuotojai rodo didelę pagarbą autoritetingiems žmonėms. Pavadinimai, rangai ir pozicijos neša daug svorio. Visuomenė, mažai kuo nutolusi nuo valdžios, kiek įmanoma sumažina nelygybę.
Mes gyvename pasaulyje, kuriame pilna netikrumo. Ateitis mums beveik nežinoma ir visada bus. Į šį netikrumą visuomenė reaguoja skirtingai. Kai kurie socialiai paruošia savo narius lygiavertiškai. Šių visuomenių žmonės riziką jaučia daugiau ar mažiau. Jie taip pat gana gerai toleruoja elgesį ir nuomones, kurios skiriasi nuo jų pačių, nes nejaučia to kaip grėsmės. Šios visuomenės vengia netikrumo, tai yra, žmonės jaučiasi gana saugūs. Visuomenei, kuri daug vengia netikrumo, būdinga, kad žmonės jaučia didelį nerimą, pasireiškiantį nervingumu, įtampa ir agresyvumu. Šiose visuomenėse žmonės jaučia grėsmę dėl netikrumo ir dviprasmybės,Sukurti mechanizmai, skirti užtikrinti saugumą ir sumažinti riziką. Organizacijos greičiausiai turės daugiau formalių taisyklių, idėjų ir elgesio nukrypimai bus mažiau toleruojami.
Kai kurios kultūros teikia reikšmę gyvenimo kiekiui ir vertybiniams aspektams, tokiems kaip agresyvumas ir pinigų bei materialinių daiktų gavimas. Kitos kultūros yra linkusios į gyvenimo kokybę, teikia svarbą santykiams ir rodo jautrumą bei rūpestį kitų gerove.
- Analizuojant tam tikrus mitus
Tuo remdamiesi, Heizeris ir Renderis, du labai svarbūs Amerikos operacijų valdymo konsultantai, aiškiai atspindi poreikį taikyti pagrindinius principus, kuriais remiasi Kaizenas, kad būtų pasiekta bendra kokybė ir įmanomas Vakarų kompanijų konkurencingumas.. Nuolatinis tobulinimas, darbuotojų dalyvavimas, „Just in Time“, „Taguchi“ metodai ir valdymo priemonių taikymas yra aiškus ne tik metodų poreikio, bet ir aiškiai pritaikytų metodų taikymo įrodymas. ir japonų procedūras Vakarų organizacijoms.
- Priedas - Kai kurių Vakarų bendrovių, kurios taiko „Kaizen“, sąrašas
Reikėtų pažymėti, kad Kaizen buvo pritaikytas šiose įmonėse visose ar dalyje šių įmonių sričių ar procesų bei veiklos.
- „Walt Disney World“ (JAV) „Sunclipse“ (JAV) „Excel Industries Inc.“ (JAV) „Leyland Trucks Ltda“ (Didžioji Britanija) „Löhr & Bromkamp GmbH“ (Löbro) (Vokietija) „Siemens Oostkamp“ (Belgija) „Frigorífico Tres Cruces“ (Argentina) Matarazzo (Argentina). „Alpargatas“ (Argentina) „Infotec“ (Italija) „Fidelity Investments“ (JAV) „Lucas Automotive GMBH“ (Vokietija) „La Buenos Aires Cía“. Draudimas (Argentina)
- Bibliografija
- Kaizen - Masaaki Imai - CECSA - 1999 Kaip įdiegti Kaizen darbo vietoje - Masaaki Imai - McGraw Hill - 1997 Theory Z - William Ouchi - Hyspamerica - 1982 Value Creation - William A. Band - Díaz de Santos - 1994 Global Quality - John Macdonald and Johnas Piggotas - „Panorama“ - 1993Kaisha. Japonijos korporacija - Jamesas Abegglenas ir George'as Stalkas - „Plaza & Janes“ - 1990 m. Tautų darbas - Robertas Reichas - Vergara - 1993 XXI amžiaus karas - Lester Thurow - Vergara - 1992Organizacinis elgesys - Stephenas Robbinsas - Prentice Hall - 1993 žmonių elgesys darbe - Keith Davis ir John W. Newstrom - McGraw Hill - 1999 m. Organizacijos elgsena - Judith R. Gordon - Prentice Hall - 1997 m. Gamybos ir operacijų valdymas ir administravimas - Chase ir Aquilano - McGraw Hill / Irwinas - 1992 m.
