Šiandien sėkmingos organizacijos yra tos, kurios sumaniai ir strategiškai sukūrė tinkamiausią ir savalaikę organizacinę struktūrą, kad ji būtų pelninga. Šioms organizacijoms pavyko išlaikyti nuolatinį gero strateginio projekto status quo, įsivaizduojant ateitį ir vizualizuojant galimybes ten, kur kitų nėra. Šių organizacijų vadovai sugebėjo nustatyti svarbiausius verslo sėkmės taškus ir jais pasinaudoti, išlaikydami stiprią ir daugiametę kultūrą bei kontrolę visoje organizacijoje. Jie taip pat turi idealią organizacinę struktūrą. Šios esė tikslas yra paaiškinti, kas daro tam tikras organizacijas laikui bėgant geresnes ir tvarias, palyginti su kitomis? Kas jiems ilgainiui suteikia tvarią sėkmę? Šiuo būdu,Tai parodys pagrindinius ir šalutinius veiksnius, užtikrinančius aukštą ir tvarų verslo rezultatą. Verslo pasaulyje yra organizacijų, kurios ilgą laiką turėjo tvarią sėkmę. Šios kompanijos įgyvendino pagrindinį ir unikalų strateginį planą, kad pasiektų sėkmę. Anot Morosini (2014), šie dizainai buvo sukurti svajojant ir įgyvendinant prototipą. Be to, jie turi turėti specialų lyderį su žmonėmis ir komandomis, kad sugebėtų pasiekti geresnių rezultatų. Savo ruožtu šios įmonės turi stiprią kultūrą ir specifines vertybes, kurios sukuria bendrus modelius visiems darbuotojams.Šios kompanijos įgyvendino pagrindinį ir unikalų strateginį planą, kad pasiektų sėkmę. Anot Morosini (2014), šie dizainai buvo sukurti svajojant ir įgyvendinant prototipą. Be to, jie turi turėti specialų lyderį su žmonėmis ir komandomis, kad sugebėtų pasiekti geresnių rezultatų. Savo ruožtu šios įmonės turi stiprią kultūrą ir specifines vertybes, kurios sukuria bendrus modelius visiems darbuotojams.Šios kompanijos įgyvendino pagrindinį ir unikalų strateginį planą, kad pasiektų sėkmę. Anot Morosini (2014), šie dizainai buvo sukurti svajojant ir įgyvendinant prototipą. Be to, jie turi turėti specialų lyderį su žmonėmis ir komandomis, kad sugebėtų pasiekti geresnių rezultatų. Savo ruožtu šios įmonės turi stiprią kultūrą ir specifines vertybes, kurios sukuria bendrus modelius visiems darbuotojams.
Šie projektai buvo gerai organizuoti, kad būtų galima įgyvendinti įmonės pažangą, daug struktūrinių pritaikymų. Tačiau laikui bėgant šios struktūros nėra tvarios, todėl organizacija turi retkarčiais išradinėti save ir generuoti geriausias naujoves.
Apskritai, norint apibrėžti strateginius organizacijų planus, reikia padaryti „pamatyti ir stebėti pasaulį vaizduotės būdu, tai yra kitaip, nei mato dauguma žmonių“ (Morosini, 2014). Atlikdamas šį pirmąjį žingsnį, strateginis organizacijų dizaineris įgyvendinamame įrankyje įgyvendina bendradarbiavimo idėją, kurią sudaro konkuruojančios ir bendradarbiaujančios tuo pačiu metu. Ši priemonė prasideda nuo klientų ir tiekėjų, nes tai yra verslo esmė ir pradžia.
Taip pat įtraukiami konkurentai ir komplementatoriai, kurie šiais laikais yra vertinami labiau kaip konkurentai nei komplementuojantys dalyviai. Būtina nustatyti konkurentus ten, kur nematyti, ir papildyti, kurie padės parduoti daugiau, pritraukti daugiau klientų ir sumažinti išlaidas. Paslaptis yra žinojimas, kaip nustatyti papildytojus, kurių niekas nenustatė, taigi jie mokosi naujų metodų, kurių nėra kiekvienoje įmonėje, turėdami abipusę simbiozę.
Kiti dalyviai yra nauji dalyviai, pakaitalai, reguliavimo institucijos ir lobistai. Naujų dalyvių skaičius yra susijęs su mažomis kliūtimis patekti į technologijas ir norminant įstatymus, o tai leidžia laisvai konkuruoti. Pakaitalai yra įrankiai ir instrumentai, kurie naudojami suteikti pridėtinę vertę verslo veiklai, taip pat suteikti produkto ar paslaugos vertę. Lobistai kritiškai vertina verslo veiklą ir jos poveikį visuomenei. Reguliuotojai paprastai yra būsimi lobistai.
Panaudojus šį įrankį ir nustačius pastebėjimus, jie turi būti sujungti ir susieti, kad būtų sukurtos novatoriškos strategijos, kurios yra visų sėkmingų strateginių organizacijų projekto centras. Taigi, kaip tvirtina Morosini (2014), strategija yra „atsakyti į tris klausimus: Kur bendradarbiauti? Su kokiais bendradarbiavimo pranašumais? ir kaip laikui bėgant augti ir skirtis? “. Šie klausimai turi būti nuolat užduodami ir iš naujo sugalvojami arba kai reikia pakeisti, nes nėra bendradarbiavimo pranašumo, kuris tęsiasi laikui bėgant. Taigi kiekvieną kartą, kai apibrėžiama atsakymo į šiuos klausimus strategija, ji turi būti aiški, paprasta ir suprantama visiems darbuotojams.
Norint geriausiai atsakyti į klausimus, strategija turi būti sukurta atsižvelgiant į pasiūlyto kliento strateginio projekto vertę ir kliento patirties teikimo vieneto kainą. Kalbant apie pirmąjį, tai yra produkto ar paslaugos vartojimo patirties rinkinys, palyginti su kliento sumokėta kaina. Klientas turi sumokėti už kokybę ir kainą. Antrosios atžvilgiu išmatuojama visų įmonės veiklos sąnaudų dalis, palyginti su kiekvienais metais pagamintų produktų ar paslaugų skaičiumi.
Ši nauja priemonė sukuria trijų tipų strategines mąstysenas. Pirmasis vadinamas sutraukiančiu mentalitetu, kuris reiškia įmonių vadovų mentalitetą paaukoti ką nors svarbaus už ką nors geresnio. Antrasis, priešingai, yra kokybės savybių ir žemos kainos strategija, kitaip tariant, pigus ir įprastas produktas. Trečiasis mentalitetas susijęs su monopoliniais aspektais, pasižyminčiais prastu klientų aptarnavimu ir didele kaina, kurią reikia sumokėti. Ir paskutinis, labiausiai nurodytas, yra dvigubas mentaliteto įveikimas, kurį sudaro didesnės vertės pateikimas mažesnėmis sąnaudomis nei vidutiniškai.
Apibrėžę strateginę mąstyseną, turėtumėte susipažinti su klasikinėmis Michaelio Porterio strategijomis: bendroji lyderystė išlaidų srityje, diferenciacija ir susitelkimas ar didelis segmentas (Porter, 1982). Taigi, opozicijos požiūris yra panašus į skirtumų strategiją ar lyderystę išlaidų srityje. Monopolijos mentalitetas yra susijęs su operacijų strategija. Pasirinkus strategiją, turi būti pasirenkami bendradarbiavimo pranašumai, kurių įgyvendinimui reikia atlikti šiuos veiksmus: būti klientu, atstovauti kliento patirtį, nustatyti nusivylimus, sutelkti dėmesį į neįmanomus nusivylimus, įsivaizduoti neįsivaizduojamą ir įgyvendinti dvigubai įveikiant situacijas.. Galiausiai, norint augti ir diferencijuoti save laikui bėgant, sukurta vertės nuostata turi pereiti 8 etapus.Šis naujas vertės pasiūlymas turi sukurti naujas rinkas, klientus ir patirtį, o jo esmė yra visiškai nauja. Taip pat turtas ir ištekliai, tokie kaip prekės ženklai ir patentai. Sąveika su konkurentais ir papildymais turi įtakos naujos vertės pasiūlymas, ir jie sureaguos palankiai ar nepalankiai įmonei. Vertės pasiūlymo vertės grandinė yra panaši į kitų įmonių, arba ji yra tikrai novatoriška ir konkurentams yra sunku mėgdžioti.Vertės pasiūlymo vertės grandinė yra panaši į kitų įmonių, arba ji yra tikrai novatoriška ir konkurentams yra sunku mėgdžioti.Vertės pasiūlymo vertės grandinė yra panaši į kitų įmonių, arba ji yra tikrai novatoriška ir konkurentams yra sunku mėgdžioti.
Taip pat pasiūlymo masto ir apimties ekonomija suteikia galimybę sumažinti produkcijos vieneto kainą, o gamybos apimtys didėja. Štai kodėl reikia įsivaizduoti vertės pasiūlymo augimo galimybę. Kalbant apie produktus ir paslaugas, vertės pasiūlymas turi būti novatoriškas, patrauklus ir patrauklus produktas. Galiausiai, kalbant apie sąveiką su reguliavimo institucijomis ir spaudimo grupėmis, pasiūlymu bus sukurta bendradarbiavimo tarp šių dviejų platformų platforma.
Nustačius organizacijos strateginį planą, jį turi išsiaiškinti tokio tipo vadovybė, kuri žino, kaip vadovauti ir vykdyti minėtą projektą. Ši lyderystė turi penkias savybes: išsamumas, kurį sudaro sugebėjimas galvoti apie prisijungimą prie išskirtinių dalykų, tokių kaip kaina ir kokybė bei kaina ir kokybė. Tolerancija reiškia nusivylimų valdymo kartu su skirtingomis kultūromis meną. Nuoseklumas reiškia tai, kas galvojama, sakoma ir daroma. Dosnumas yra tai, kad esi dosnus, būdamas lyderiu, mokydamas žmones komandoje. Kantrybė padeda turėti bendrą kalbą ir susidoroti su nusivylimais.
Tam, kad vadovas galėtų įgyvendinti siūlomą strateginį organizacijų planą, turi būti įgyvendinta pokyčių programa. Šiuo metu, pasak Morosini (2014), du trečdaliai įgyvendintų organizacijų strateginių planų žlunga. Norėdami įgyvendinti pokyčius, turite išanalizuoti, kaip skirtingi vadovai galvoja apie pokyčius, kada strategiškai pasikeisti ir kada įgyvendinti pokyčių programą.
Mąstysenoje yra trys, apie kuriuos vadovai galvoja. Pirmasis nurodo pakeitimą kaip sandorį, kurio metu gaunu ką nors, ką duodu. Tai įgyvendina sandorių lyderis su savo pasekėjais ar darbuotojais, kai pasiūlo, pavyzdžiui, kompensaciją ar atlyginimą padidinant pardavimus. Šis pakeitimas yra mainai operacijomis, turintys išorinės motyvacijos jausmą. Transformaciniai pokyčiai reiškia transformaciją, kuri labai skiriasi nuo mainų dėl formos pasikeitimo ar vieno dalyko palikimo kitam. Čia pasikeičia įmonės esmė ir tapatumas, kurį sukuria pertvarkymo vadovas. Tai teigia Cummings, TG ir Worley CG (2005), apibrėždami organizacijos pertvarką kaip:
Kartais organizacijos pertvarka atliekama numatant radikalius aplinkos ar technologijos pokyčius. Be to, šiuos pokyčius dažnai lydi svarbios verslo strategijos naujovės, kurios, savo ruožtu, reikalauja modifikuoti įmonės kultūrą, vidinius procesus ir struktūras, kad būtų palaikoma nauja orientacija (p. 479).
Kitas pokyčių tipas yra vadinamasis „apvertimas“, kuriame esmė išlieka, išradinėja save. Čia pokyčių programa apima įmonės esmės nustatymą per vadovą. Šis vadovas niekada nepakeis esmės. Ir galiausiai konservatyvus valiutos kursas, kai viskas keičiasi, kad nieko nepakeistų. Čia nepriimama pokyčių realybė, išlaikoma tradicija.
Taigi, žinodami pakeitimo, kurį reikia atlikti, tipą, turite apsvarstyti, kada jį pakeisti. Na, yra trys etapai: numatomoji, reaktyvioji ir krizinė, atsižvelgiant į laiką ir rezultatus. Nuo pat pradžių įmonė daug auga, konkurentų yra nedaug, technologijos yra naujos, ji visada auga. Antra, produktas jau yra subrendęs, yra daug konkurentų, kurie kelia grėsmę lyderystei, o naudojant naujoviškus produktus pardavimai auga mažiau, viskas yra mechanizuota, be kita ko. Ir paskutinis, krizė, konkurentas laimėjo, jis yra lyderis, jau yra technologijos. Iš šių etapų geriausias laikas pokyčiams yra numatomasis etapas, nes tai garantuoja visuomet puikius rezultatus ir išvengsite naujų konkurentų.
Galiausiai lyderystę kuriant strategines organizacijas papildo socialinė ir verslo atsakomybė. Įmonės socialinės atsakomybės tikslas - prisiimti įmonės padarytų veiksmų ar padarinių pasekmes. Jame dalyvauja tie dalyviai, kaip darbuotojai, klientai, tiekėjai, visuomenė, aplinka.
Tokiu būdu sėkmingai veikiančios organizacijos turėjo žinių, kaip sukurti tvirtą strateginį organizacijų modelį, pagrįstą pertvarkymo lyderyste, idealią ir savalaikę kiekvieno pokyčio organizacinę struktūrą, nusistovėjusius konkurencinius pranašumus, novatoriškas strategijas, sukurtas kiekvienai galimybei, valdymą. kokybės pokyčiai ir inovacijos bei kompetentingi darbuotojai versle.
Nuorodos
- Cummings, TG ir Worley CG (2005). Organizacijos transformacija. Organizacijos plėtra ir pokyčiai (p. 479 - 523). Meksikos DF: „Cengage Learning EditoresPorter“, M. (1982). Konkurencijos strategija: pramonės šakų ir konkurentų analizės metodai (24-asis leidimas). „México DF“: Redakcinė įmonė „ContinentalMorosini“, P.. (2014 m. Birželio 13 d.). Kurso įvadas. Atkurta iš https://www.youtube.com/watch?v=xDmWXasOftk Morosini, P.. (2014 m. Birželio 13 d.). Įsivaizduokite ateitį II - 1 dalis. Gauta iš https://www.youtube.com/watch?v=ckLwqmt7jr4&list=PLGE47OxIb19hNXE2oGhwN I2jM5eu5IiNT Morosini, P.. (2014 m. Birželio 13 d.). Įsivaizduokite ateitį II - 2 dalis. Gauta iš https://www.youtube.com/watch?v=3vqnQrErPKg&list=PLGE47OxIb19hNXE2oGhwNI2jM5eu5IiNT & indeksas = 2
