Žvalgybos valdymas yra terminas, kurį galėtume pažodžiui išversti kaip „intelektualųjį valdymą“ ir kuris reiškia būdą valdyti organizaciją ar problemą, pagrįstą informacijos analize ir „žinių valdymu“, siekiant geriausio rezultato.
Tai nėra konkreti metodika, nors ji naudoja metodiką, ir tai nėra kompiuterio programa, nors ji naudoja kompiuterinius įrankius. Galėtume pasakyti, kad žvalgybos valdymas yra valdymo modelio „požiūris“, atsižvelgiant į tai, kad:
· „Dėmesys“ tam tikriems esminiams valdymo aspektams, tokiems kaip pagrindinis verslas (verslo modelis),
· Geriausia praktika (geriausia praktika),
· Pagrindiniai kintamieji ir procedūros,
· Informacijos susisteminimas,
· ir procesai, sprendimų priėmimas.
Viso to tikslas yra susisteminti valdymo modelį, leidžiantį optimizuoti organizacijos ar valdymo sričių, kuriose jis taikomas, veiklos efektyvumą.
Fue a partir de 1989 cuando Howard Dresner de Gartner Group popularizó el concepto de Business Intelligence, como un paraguas bajo el cual tenían cabida una serie de conceptos y métodos a implementar en las organizaciones orientados a lograr una toma de decisiones más eficientes soportadas sobre una aplicación informática tipo DSS. Desde entonces a nuestros días, han sido numerosas las acepciones que bajo el término “Intelligence” han aparecido, si bien con el propósito de identificar una u otra solución en particular bien fuera metodológica o informática: Business Intelligence, Customer Intelligence Management System, Intelligence Competitive, Corporate Intelligence, Market Intelligence, Strategic Intelligence, etc.
Kaip mes sakome, žvalgybos valdymas yra valdymo metodas, kurio tikslas - pasiekti aukštą vadovybės veiklos efektyvumą įmonės lygmeniu, kuriam susisteminamas valdymo modelis, kuriame pagrindinis dėmesys skiriamas skirtingiems valdymo aspektams, kurie yra ypač svarbūs.
Pagrindinis verslas
Visų pirma, reikia labai gerai žinoti „pagrindinį verslą“ (verslo modelį), tai yra žinoti, kaip kuriamas verslas.
Iš esmės tai yra dvi sąvokos:
Ką mes parduodame ir ką jie perka iš mūsų (turėtų būti tas pats),
kaip mes parduodame
Sulaužę šias dvi sąvokas, gausime gilų supratimą, kodėl mūsų klientai perka iš mūsų, todėl galime gilinti savo pasiūlymą šiuo atžvilgiu. Kaip anekdotą paminėsiu, kad per ilgą konsultanto karjerą daug kartų klausiau įmonių vadovų, ką iš mūsų perka mūsų klientai? Kodėl jie perka iš mūsų? Ir daugeliu atvejų jie negalėjo man duoti atsakymo, kuris net nebuvo patenkintas jiems patiems.
Geriausia praktika
Antras dalykas, į kurį reikia atkreipti dėmesį, yra pačios įmonės ir sektoriaus „ geriausia praktika “. Juos galime rasti dokumentuose, procedūrose ir žmonių, tiek įmonės, tiek išorės atstovų. Pažiūrėkime konkretų pavyzdį, kaip jais pasinaudoti.
Con frecuencia, mi trabajo consiste en desarrollar una metodología comercial. Para ello, intento extraer las mejores prácticas del equipo comercial, kurį paprastai sudaro (tarkime) du labai geri pardavėjai, iš kurių vienas metodingesnis, o kitas labiau „menininkas“, keturi pardavėjai, kurie daugiau ar mažiau parduoda, ir du pardavėjai, kurie dirba plotą ir aptarnauti klientus. Bendrovė žino, kaip ji turėtų parduoti savo produktą ir paslaugą, bet kur tos žinios? Pardavėjų galvose. Turėtume sugebėti iš visos pardavimų komandos gauti argumentus, būdą paneigti prieštaravimus, uždaryti sandorius, įvertinti, kurie yra efektyvesni, ir išmokyti visus naudotis tomis pačiomis pardavimo technikomis. Rezultatas yra tas, kad jos veikloje turėsime vientisesnę ir efektyvesnę pardavimo komandą, nes mes išnaudojame geriausią bendrovės komercinę praktiką.
Pagrindiniai kintamieji ir procedūros
Trečiasis dėmesys skiriamas pagrindiniams kintamiesiems ir procedūroms, kurias mes galų gale galime išversti kaip tai, kas yra tikrai svarbu.
Dažnai mes vadiname per daug dalykų svarbiais, todėl labai sunku atkreipti dėmesį į tai, kas iš tikrųjų svarbu. Pateiksiu pavyzdį, kai įmonė sunaudoja maždaug šešis tūkstančius tonų aliuminio folijos per metus kaip žaliavą. Užsakymo užsakymai buvo pateikiami prieš du mėnesius iki pristatymo dienos, o kainą nustatė Londono metalų birža (LME) užsakymo pateikimo dieną pridėjus fiksuotą kainą, kurią gamintojas paruošė už vienetą. Apskritai, ji gavo labai gerą galutinę kainą ir geresnę nei konkurentų. Tačiau bendrovė suprato, kad metalo kaina yra pagrindinis kintamasis jų versle ir, kad, atkreipdami į tai daugiau dėmesio, jie gali dar labiau pagerinti pirkimo kainą.
Buvo sudaryta internetinė paslauga, kuri beveik realiu laiku pateikė metalų kainas LME; pranešta apie ateities rinkų veikimą; „Excel“ buvo sukurtas nedidelis treniruoklis, skirtas įvertinti užsakymų užsakymus pagal įvairias citatas, ir buvo sukurtas modelis, kuris įvertino numatomą vartotojų poreikį ateinančiais mėnesiais. Visa tai įsigijusi, vadybininkė turėjo visą reikalingą informaciją, kad galėtų uždaryti pirkimo užsakymus už geriausią kainą per mėnesį. Bendrovei pavyko pagerinti šios žaliavos supirkimo kainą maždaug 6%.
Informacijos sisteminimas
Ketvirtasis dėmesys, kurį mes laikome, yra informacijos sisteminimas. Visos įmonės turi kompiuterines sistemas ir duomenis, daug duomenų. Tiesą sakant, daug kartų turime jausmą, kad net negalime peržvelgti visų sąrašų, kurie dėl laiko trūkumo gali išeiti iš kompiuterio. Ir vis dėlto turime jausmą, kad to, ką norime žinoti, mes negalime žinoti, arba tai yra per brangu. Mes turime duomenų, kurie yra empirinė fakto išraiška, tačiau mums trūksta informacijos, kuri būtų tų duomenų paaiškinimas ir supratimas.
Taip atsitinka todėl, kad mes sutelkėme dėmesį į IT taikomąją programą, ERP, CRM, BI ir kt. užuot įtraukę jį į įgyvendinamą valdymo modelį. Mes kalbame apie programos parametrų nustatymą ir pristatome klientus, produktus, kainas ir kt. ir kartu galime pateikti užsakymus, sudaryti sąskaitas ir kt. ir mes turime duomenų.
Tačiau šie duomenys nepaaiškina, kaip pasiekiama išpardavimas ar kodėl vienas produktas parduoda daugiau nei kitas. Todėl būtina, kad įtrauktas įrankis ne tik atitiktų „parametravimą“, bet ir mūsų sukurtą valdymo modelį, kuris verčia suprasti verslą.
Norėdami iliustruoti, ką turime omenyje, pateiksime statybos sektoriaus įmonės, kuriai priklausė CRM, atvejį ir kad pardavimo atstovai užregistravo visas šioje paraiškoje nurodytas procedūras. Galų gale naudingumas, kurį jie įgijo iš jo, buvo ne tik darbotvarkė. Jie turėjo daug duomenų apie susitikimus, pasiūlymus ir pan. tačiau nebuvo įmanoma suprasti, kaip buvo uždaryta operacija. Mes apibrėžėme komercinę metodiką, kuri nustatė skirtingus etapus, kuriuos vadovybė išgyveno nuo galimo darbo nustatymo momento iki jo uždarymo, kiekviename etape nurodydama, kokius tikslus komercinis tikslas turėtų pasiekti. Metodika leido pardavėjui turėti aiškų „vadovą“, kaip atlikti operaciją, ir visada žinoti, kuriame pardavimo etape jie buvo.Komercijos direktorius buvo informuotas apie tikslią situaciją, kurioje buvo kiekviena įmanoma operacija, kad jis galėtų duoti tikslius nurodymus kiekvienu atveju. Buvo įmanoma sužinoti ryšį tarp lokalizuotų darbų ir pateiktų pasiūlymų ar uždarų pasiūlymų, o pardavimai padidėjo padidėjus aktyvumui, padidėjus pateiktiems pasiūlymams ir efektyviau juos uždarant.
Sprendimų priėmimo procesas
Paskutinis dėmesys skiriamas sprendimų priėmimo procesui arba sprendimų priėmimo būdui. Visi žinome, kad sprendimai dažniau nei turėtų būti priimami remiantis griežta informacijos analize ar procesu, kuris veda mus prie priimtino sprendimo. Esame įpratę savo sprendimus grįsti savitu suvokimu, paremtu sukaupta didele patirtimi, ir iš tikrųjų dauguma sprendimų, kuriuos priimame, yra geri. Bet ar jis galėjo priimti geresnį sprendimą? Tas, kurio rezultatas buvo geresnis nei gautas? Tikriausiai taip.
Šiuo atveju labai iškalbingas ir dažnai pasitaikantis atvejis yra būdas, kuriuo bendrovės nusprendžia gaminti naują produktą. Nepaisant to, kad tam yra skirti MTTP skyriai ir (arba) techniniai biurai, trūksta aiškios naujų produktų kūrimo tvarkos. Galiausiai sprendimas labiau priklauso nuo vadovo idėjos, komercinio skyriaus suvokimo, kai kurių iškilių klientų nuomonės ar daugiau ar mažiau visų sutarimo. Ir tokiu būdu priimti sprendimą reiškia pasiekti tam tikrą procentą sėkmės. Tai buvo keramikos sektoriaus įmonės atvejis, kai buvo įgyvendinta naujų gaminių generavimo procedūra, kurią galime apibendrinti taip:
· Pirma, siekiant nustatyti naujų produktų poreikius atsižvelgiant į rinkos poreikius ir produktus, kurių gyvavimo ciklas mažėja (šie kintamieji buvo stebimi);
· Du, apibrėžkite atributus, kuriuos turi turėti naujas produktas (komunalinės paslaugos, formatai, faktūros ir spalvos, savikaina ir pardavimo kainos ir kt.);
· Trys, parenkite mažiausiai tris kiekvieno galimo modelio pasiūlymus;
· Keturi, filtruoja pasiūlymus pagal produktų komitetą, kuris juos vertina pagal reikiamo produkto apibrėžimą.
· Penki - perprojektuoti gaminių pasiūlymus, įtraukiant gaminio komiteto pateiktus pakeitimus;
· Šešta, naujų produktų pasiūlymų komercinės sėkmės įvertinimas (tikslinė rinka, konkuruojantys produktai, kainų lygis, galimas produkto elgesys pagal produktą panašiame portfelyje, pardavimo prognozė ir kt.);
· Septyni, produkto testai su klientais, pateikiant specialų klausimyną, kuriame įvertinami skirtingi požymiai ir komerciniai aspektai;
· Aštuoni; galutinį produkto komiteto patvirtinimą.
Kai bus nuspręsta, kuriuos naujus produktus įtraukti, rinkodaros ir pardavimo skyrius turi planuoti jo pristatymą. Taikydama šią procedūrą, bendrovė tris kartus padidino savo sėkmę kurdama naujus produktus.
Remdamiesi tuo, kas išdėstyta, galime lengvai numatyti, kad valdymo modelio sukūrimas žvalgybos valdymo perspektyvoje mums gali suteikti efektyvesnį valdymą ir atitinkamai pasiekti geresnių rezultatų. Kaip ir bet kokį pakeitimą, jį įgyvendinti nėra lengva, tačiau įmonei įpratus dirbti pagal šiuos kriterijus, pastebimas pagerėjęs jos konkurencingumas, nes įmonės veiklos rezultatai žymiai pagerėjo.
