Nors organizacija gali turėti tik vieną vyraujančią strategiją, yra penki skirtingi metodai, kuriais vadovai gali vadovautis peržiūrėdami strategiją ir jos vėlesnį efektyvumą:
- Vertinimo integracijos kompensavimo palyginimas (lyginamasis įvertinimas)
Supratimas apie šiuos metodus (jų reikšmę ir instrumentus) žymiai supaprastins jūsų informacijos suvestinės kūrimą ir naudojimą bei suteiks papildomos naudos kiekvienai suinteresuotai grupei.
Apie skirtingus strategijos požiūrius
Svarbi koncepcija, kurios laikosi daugelis organizacijų, kad vienoje organizacijoje turėtų būti tik viena strategija. Problema ta, kad skirtingi pareigūnai ir vadovai gali turėti visiškai skirtingą idėją apie tokią strategiją. Įprasta pastebėti, kad organizacijos nariai turi skirtingų idėjų apie tą pačią organizaciją (įmonę ar valstybinę agentūrą).
Faktiškai visi suinteresuoti subjektai turi pamatyti skirtingus tos pačios organizacijos strategijos aspektus; pavyzdžiui, investuotojai turi žinoti, ar pasirinkta strategija padės pasiekti gerus turto vertės nustatymo tikslus; tuo tarpu vidiniams valdytojams reikalingas „naršymo“ vaizdas.
Remiantis mūsų patirtimi, čia yra penkių svarbiausių strategijos metodų santrauka:
1. Vertinimas
Reikia apibūdinti „pinigais“, ką organizacija daro taip, kad finansų pasaulis tai suprastų. Visa veikla turi būti vertinama pinigine išraiška, pavyzdžiui, materialusis turtas, pavyzdžiui, pastatai ir atsargos, ir nematerialusis turtas, pavyzdžiui, prekės ženklo nuosavybė ir klientų lojalumas. Yra daugybė priemonių, padedančių patenkinti šį poreikį, pavyzdžiui, EVA (ekonominė pridėtinė vertė), ABC (veiklos pagrįsta kaina) ir kt.
Iššūkis yra tas, kad daugiau kaip 80% vertės sudaro nematerialusis turtas; tačiau tradicinės apskaitos sistemos nesugeba efektyviai atspindėti šio nematerialaus turto. Informacijos suvestinė pasirodė esanti labai naudinga priemonė nematerialųjį turtą padaryti matomą ir įvertinti.
Informacija šioje srityje turėtų:
- Dėmesys produktams ar paslaugoms, būti glaudžiai susijusiems su esamais vertinimo mechanizmais, būti nuosekliems, pakartojamiems ir patikimiems.
2. Integracija
Dažnai vadovai turi priimti sprendimus remdamiesi patikima informacija, kurie yra nuoseklūs ir integruoti su vidutinės ir ilgalaikės strategijomis. Per Komandos valdybą strategija nurodys, kas turėtų būti padaryta, ir kaip ji yra svarbi.
Tai sukuria tam tikrą organizacijos tikslų suderinimą visose funkcinėse ir regioninėse srityse ir nuoseklumą laikui bėgant.
Informacija šioje srityje turėtų:
- Greitai reaguokite į veiklos pokyčius. Remkitės procesais. Būkite susiję su bendru efektyvumu
3. Kompensacija
Informacijos suvestinė yra skirta atlyginti darbuotojams už jų indėlį į organizacijos sėkmę. Kompensacijomis pagrįsti metodai skiriasi nuo pirmųjų dviejų tuo, kad tik nedidelė darbuotojų veiklos dalis yra glaudžiai susijusi su organizacijos vertinimu ir dažnai su besikeičiančia informacija, naudojama integracijai ji nėra pakankamai orientuota į rezultatus, kad būtų pasiekti veiksmingi kompensavimo modeliai.
Informacija šioje srityje turėtų:
- Būti susijęs su verte, kurią grupė gali valdyti ir sukurti, būti susijęs su gamyba, paslaugų teikimu ir rezultatais. Gebėti būti tiksliai išmatuotas skirtingose vietose ir bėgant laikui.
4. Palyginimas (palyginimas)
Vienintelis būdas nustatyti, ar jūsų organizacija progresuoja, yra palyginti ją su kitais „dalykais“ („komparatoriais“). Lyginamųjų yra daug: konkurentai, geriausi tokio tipo, pasaulinės klasės. Tikra prasme net tikslas, prognozė ir pakeista prognozė taip pat yra palyginamieji elementai. Su parametrais susijęs iššūkis yra tas, kad informacija yra neaiški ir „nešvari“.
Paprastai lygintojai nepateikia pakankamo išsamumo laipsnio, pateikdami operatyvius supratimo elementus diagnozuojamoms problemoms diagnozuoti, taip pat neapima viso savo strategijos spektro. Teigdamas, kad parametrų duomenys gali būti klaidingai pateikti, turiu omenyje, kad organizacijos dažnai pradeda vertinti procesą ir galiausiai jį matuoja skirtingose vietose.
Apskritai parametrų / palyginimų apibrėžimas yra labai svarbūs elementai, nors juos turėtų išanalizuoti tos srities specialistas.
Informacija šioje srityje turėtų:
- Būk pasiekiamas iš kitų šaltinių, būk suprantamas ir palyginti palyginamas, būk strategiškai susijęs su savo organizacija.
5. Vertinimas
Dažnai reikia tiksliai įvertinti organizacijos veiklą. Kartais, tarkime, kartą per metus organizacija privalo vykdyti tokią veiklą kaip klientų apklausos, darbuotojų apklausos, tiekėjų vertinimai ir pan.
Ši veikla yra labai brangi ir atima daug laiko, todėl ją galima atlikti tiek kartų, kiek reikia, kad ji būtų naudinga navigacijai, nors ji gali būti naudojama sustiprinti navigacijos indikatorių pasirinkimą ir patvirtinimą, palaikyti kompensavimo modelius. ir veiklos rezultatų ataskaita išorės suinteresuotosioms šalims.
Informacija šioje srityje turėtų:
- Esi pagrįstas apklausomis, būk išsamus ir griežtas, glaudžiai susijęs su bendromis užduotimis
Apibendrinant
Daugelis organizacijų turėtų apsvarstyti galimybę veikti pagal dvi ar daugiau minėtų vizijų. Pavyzdžiui, neseniai dirbome su bendro aptarnavimo IT skyriumi, kuris turėjo įvertinti ir įvertinti jų indėlį į bendrą organizacijos kainodarą, teikti mėnesinę navigacijos informaciją projektų vadovams (ir SLA klientams) ir sukurti paketą. kompensacija turi būti naudojama tarptautiniu mastu. Jie taip pat turėjo būti palyginti su kokybės parametrais ir pramonės funkcijomis.
Daugeliui organizacijų reikia tik dviejų ar trijų iš šių vizijų. Reikėtų pažymėti, kad daugelyje organizacijų visas šias vizijas įmanoma sujungti į mažesnį skaičių ir laikui bėgant į vieną. Tačiau gali būti sunku pradėti tik nuo vieno, nes įvairiems suinteresuotiesiems subjektams iš principo reikia informacijos suvestinės modelio, kad būtų galima įsitikinti, jog jis apibūdina jų organizacijos viziją. Apsvarstykite įvairių vaizdų kūrimą kaip strategiją, leidžiančią pagreitinti bandomojo prietaisų skydelio prietaisus.
Lengviausias būdas tai padaryti yra išlaikyti strategijos žemėlapį, pasirūpinant, kad įvairūs rodikliai būtų susieti su kiekvienu vaizdu.
Nors tai gali atrodyti šiek tiek sudėtinga, tiesiog pagalvokite, pavyzdžiui, apie automobilį. Tikrai tikėtumėte, kad kita informacija ją įvertins, užuot ją vairavusi, atlyginusi žmogui už tai, kad ją vairavo, palygino ją su kitais automobiliais ir įvertins kasmet.
