"Komandinis darbas yra vertas daugiau nei jį sudarančių asmenų indėlių suma." Bradley L. Kirkman (Šiaurės Karolinos universitetas).
Dirba komandos
Generolas
Galima pasakyti, kad grupė bendrąja prasme yra žmonių, galinčių susieti vienas su kitu, rinkinys, nepaisant jų sudėties formalumo, dabar mūsų atveju mes tai ištirsime ne kaip algebrinę žmonių sumą, bet daug daugiau, tai yra:
"Grupė žmonių, kurie tam tikrą laiką siekia bendro tikslo ir turi vienodą procedūrą ar metodiką."
Grupių tyrimas daugiausia susijęs su tuo, kuris laikomas jo iniciatoriumi, JAV nacionalizuotu vokiečių psichologu Kurtu Lewinu, kuris laikomas grupių mokslo kūrėju. Taip pat atsižvelgiama į dr. Meredith Belbin atliktą darbą, ypač jo darbo, susijusio su funkcinių ir komandinių vaidmenų skirtumais, aktualumą ir jo svarbos svarstymus.
Veikla turi būti paskirstoma atsižvelgiant į grupės narių žinias, savybes ir galimybes taip, kad ji leistų pasiekti norimą rezultatą, kurio neįmanoma būtų pasiekti atliekant individualų darbą, arba bent jau tokiu pačiu mastu ir produktyvumu.
Kiekviena komanda turi darbo turinį, kuriame išreiškiama užduotis, atsižvelgiant ir į jos narių santykius.
Galime išreikšti, kad organizaciją sudaro kelios komandos ar grupės (su siūlomu metodu), todėl jos darbo rezultatai priklausys nuo komandų rezultatų konjugacijos.
Darbo grupių apibūdinimas
Komanda turi būti suformuota, kai susiklosto tam tikros aplinkybės, kurioms to reikia, įskaitant: kai darbui atlikti reikia skirtingų specialybių, įgūdžių ar žinių, kurių pasiekti vienam asmeniui neįmanoma; kai su komanda galime pasiekti didesnį efektyvumą, efektyvumą, greitį, kokybę ar kitą specifinį požymį; kai darbas yra labai varginantis ar sukeliantis stresą asmeniui ir gali paveikti jo fizinę ar psichinę sveikatą.
Be to, kas išdėstyta pirmiau, būtina pasakyti, kad komanda gali turėti tam tikrų savybių, kurias turime žinoti, norėdami atlikti savo darbą, kad garantuotume geriausius darbo rezultatus, ir mes galime paminėti keletą iš jų:
• Narių skaičius priklauso nuo atliktinų užduočių ir turimų išteklių.
• Jos nariai turi turėti papildomų žinių, įgūdžių ir kompetencijų, tai leidžia kiekvienam nariui vaidinti vaidmenį komandoje, vaidmenys paskirstomi skirtingai, ko tikimasi iš vaidmens užimančio asmens, ko individas mano, kad jis privalo padaryti ir galiausiai tai, ką daro iš tikrųjų.
• Jie gali būti vienalyčiai, kai žinios, poreikiai, motyvacija ir kiti aspektai yra panašūs, kitaip jie bus nevienalytiški.
• Komandos gali būti formalios arba neformalios. Pirmieji, kai juos sukuria oficiali organizacijos struktūra, apibrėžiama jos veikla ir funkcijos. ir jie gali turėti įvairių variantų, tokių kaip: projekto komandos, komitetai, valdymo grupės, skyrių grupės ir kiti. Neformalios komandos yra kuriamos kaip žmonių tarpusavio santykiai ir sąveika. Pastarieji daugeliu atvejų pervertina grupės poreikius, palyginti su atskirais. Jie neturi oficialių oficialių grupių ryšių, o jų nariai jaučiasi socialiai patenkinti ir pasižymi aukšta bendravimo ir bendradarbiavimo dvasia.
• Kiekvienas narys, turėdamas savo individualią ir kolektyvinę atsakomybę, priklausomai nuo grupės ar visos organizacijos.
• Jos narių sanglauda ir solidarumas, jei ji didesnė, tuo bus pasiekta rezultatų. Pasak Stonnerio (2004).
Administravimas, sanglauda yra „solidarumo ir teigiamų jausmų, kuriuos žmonės jaučia savo grupei“ laipsnis, taip pat teigiama, kad jie prisideda didinant grupės sanglaudą: nustatant bendrus tikslus ir uždavinius, gilinant jos narių tarpusavio ryšius ir sąveiką. Komanecky ir Nicholas cituojamame darbe išreiškia, kad „konfliktas su asmenimis ar išorinėmis grupėmis padidina komandos darną.
• Vertybės yra individualios, kolektyvinės ir bendros.
• Yra lyderystė per lyderį, kuris gali būti formalus (organizacijos paskirtas) arba neformalus (kai autoritetą suteikia grupė), gali įvykti abiejų lyderių sutapimas tame pačiame asmenyje. Formalus vadovas vadovauja komandai, kad ji pasiektų savo tikslus ir uždavinius, o neoficialus lyderis savo dėmesį skiria socialiniam grupės narių pasitenkinimui, stengdamasis padidinti solidarumą ir grupės vienybę.
• Grupės elgesį daugiausia lemia grupės užduotis ar jos narių tarpusavio santykiai.
• Egzistuoja bendro taikymo taisyklės, normos ar procedūros, kuriomis turi dalintis visi. Normos gali būti sukurtos bandant garantuoti užduoties įvykdymą, tai yra atliktiną darbą, taip pat įgyvendinti komandos neformalius tikslus. Jie gali atitikti grupės ypatumus ar jai nepriklausančius elementus, pavyzdžiui, organizaciją, šalies regioną ar darbo sritį. Tai, kad individas priima taisykles, yra kai kurių aspektų, tokių kaip: jų interesų sutapimas su grupės interesais ir (arba) noras, kad, be kita ko, norima pritarti grupei. Normos leidžia įvertinti narių elgesį ir prisideda prie jo reguliavimo tiek individualiai, tiek kolektyviai.
• Kiekviena komanda turi savo grupės dinamiką, tai yra veikiančios psichinės jėgos, tokios kaip dominavimas, meilė, nuoskaudos, užuojauta ir kitos.
Komandos formavimo etapai
Komandos nesudaromos suvienijant dalyvius, o per kelis etapus, prieš pasiekiant brandą, kurie yra šie:
• Mokymas (priklausymas).
• Organizacija.
• Realizavimas.
• branda.
Jie prasideda nuo mokymo (prisijungimo), tada organizavimo, realizavimo ir galiausiai brandos.
Šiame mokymo etape nariai bando geriau susipažinti ir integruotis per pirminį informacijos procesą, kurį vykdo komandos nariai. Šiuo mokymosi laikotarpiu nariai pažįsta vienas kitą, pradeda suprasti jiems pateiktos problemos dydį, įgyvendina taisykles ir tikslus kaip komanda ir pradeda dalytis vertybėmis, kuriomis bus pagrįsta grupė, nors to dar nėra nariai turi pakankamai aiškių vertybių ir tikslų.
Šiam etapui būdinga: nors jie stengiasi pasirodyti saugūs, tačiau narių nesaugumas kitų atžvilgiu, spektaklis dar nėra laisvas, tačiau drovus, nėra apibrėžtos lyderystės, kai kurie nariai nepriimami, vis tiek išlaikomi asmeniniai narių interesai paslėptos ir neapibrėžė, ko grupė iš jų tikisi. Formavimo metu bus formuojama politika, kuria siekiama reguliuoti grupės pasirodymą. Nariai turi paskirti lyderį-moderatorių, kad grupės rezultatai būtų geriausi. Nariai nustatys sienas, nors ir stengsis išvengti tarpusavio konfliktų.
Organizacijos etape narių vaidmenys yra atsiriboję ir formuojama komandos dvasia, kuri leidžia ją suvienyti, nors vis dar nėra gilios tapatybės. Padidėja pasitikėjimas savimi, o grupėje susiduriama su idėjomis ir nuomonėmis, pradedama bijoti ir rizikuoti, kurių anksčiau buvo vengiama. Pagerinamos vertybių ir tikslų žinios, nors vyrauja asmeniniai tikslai. Šiuo metu prasideda komandos dinamika. Lyderio figūra alaus; kurio funkcija yra skatinti bendravimą ir sąveiką, prižiūrėti narius ir teikti grįžtamąjį ryšį nariams apie jų elgesį ir požiūrį. Pradeda formuotis neformalios grupės. Šiame etape bus apibrėžta, kas bus lyderis, kuris motyvuos ir palengvins komandos darną.Vadovo veikla nebus nuolatinė, nes ilgainiui siekiama, kad komanda būtų savarankiška.
Realizacijos etape pasiekiamas didžiausias našumas. Didesnis produktyvumas reiškia didesnius rezultatus su tais pačiais ar mažiau išteklių. Šiame etape komandoje vyrauja jos tikslai, plečiama komunikacija ir bendradarbiavimas, nariai žino ir valdo taisykles, yra dalijamasi vertybėmis, taip pat informacija. Didėja priklausymo grupei jausmas. Taikomas bendras metodas, narių įgūdžiai ir talentai naudojami problemoms spręsti.
Vadovas palengvina procesus ir padeda priimti sprendimus grupėje, palaiko nuomones ir motyvuoja narius tobulinti pasiektą sprendimą. Tai veikia ir palaiko rengiant veiksmų planą, kad būtų pasinaudota galimybėmis ar problemų sprendimais, ji suteikia galimybę ir pasiekia integraciją bei susieja narius, sudarydama galimybę naudotis kiekvieno iš jų savybėmis.
Šiame etape turėtų būti sukurtas mechanizmas, leidžiantis grupei tinkamai priimti sprendimus.
Subrendę nariai įtraukė tikslus į vidų ir įtraukė juos į savo interesus bei elgiasi vienas su kitu. Tokiu būdu elgiamasi bendradarbiaujant su grupe ir bendradarbiaujant. Nariai dirba labai kūrybingai ir sąmoningai reaguoja į problemų sprendimą ar pasinaudoja galimybėmis. Tikslai pasiekiami logiškais, tinkamais ir nuosekliais sprendimais. Didelis grupės narių pasitikėjimas leidžia nepasireikšti antagonistiniams formalių ir neoficialių grupių prieštaravimams.
Brandos etapo lyderis nedaro tokios pačios įtakos, jo darbas yra skirtas padėti grupei garantuoti aukštą darbo našumą ir nuolatinį to tobulinimą.
Šie etapai neturėtų būti laikomi nelanksčiu elementu nei atsižvelgiant į kiekvieno iš jų trukmę, nei į viso proceso trukmę, taip pat kaip į schemą, kur kiekvienas aspektas išsamiai parodomas vienodai. Kiekviena grupė turi savo specifiką ir situacines savybes, todėl nė vienas procesas nebus tas pats, kas kitas, net jei bus laikomasi nagrinėjamų etapų.
Dr. Belbino kriterijai analizuojant komandos vaidmenis
Mes žinome, kad Belbinas atliko svarbų darbą, susijusį su grupėmis ir, visų pirma, su skirtingais komandos vaidmenimis, kurie gali kilti, ir kad, pasak jo, į tai reikia atsižvelgti formuojant komandą ir tos pačios savybės, derinant juos su skirtingais jo vaidmenimis.
Devyni Belbino vaidmenys yra šie:
• Koordinatorius (pirmininkas).
Sutelkite komandą į tikslus siekdami tinkamos jų vizijos. Ji valdo narių sąveiką per savo autoritetą, atsižvelgdama į kiekvieno jų ypatybes ir siekdama bendro tikslo. Apskritai, jie turi žmonių savybes, turinčias savikontrolę, drausmę ir deleguoti valdžią atsižvelgiant į kiekvieno komandos nario galimybes.
• Mąstytojas (ideologas).
Jie yra kūrybingi žmonės, turintys puikų intelektą ir žinias. Jų originalumas ir kūrybiškumas verčia pareikšti aiškias ir gerai orientuotas idėjas sprendžiant problemas ar pasinaudojant galimybėmis. Jiems nėra būdinga plėtoti savo idėjas praktikoje ar gilintis į detales.
• Išteklių tyrinėtojas.
Jie gali būti kūrybingi, bet ne generuoti naujas idėjas, jiems būdinga plėtoti kitų žmonių idėjas. Jie labai gerai renka informaciją ir veda derybas, ypač su žmonėmis, nepriklausančiais komandai, o tai leidžia jiems išspręsti problemas ar pasinaudoti galimybėmis. Jų negąsdina iššūkiai, todėl jie motyvuoja ir žavi kolektyvo narius.
• Modeliuotojas („Shaper“).
Tai žmonės, kurių vaidmuo yra orientuotas į užduotis ir demonstruoja didelį dinamiškumą bei energiją įgyvendinant komandos tikslus. Jie dirba tikslų grupėje grupėje, geba greitai ir tiksliai priimti sprendimus. Jie mėgsta iššūkius ir jų nebijo.
• Įrangos konstruktorius (darbininkas).
Jo darbas yra nukreiptas į žmonių santykiavimą, klausymą ir palaikymą. Jie skatina harmoniją, darną ir sukuria komandinę dvasią, yra labai pajėgūs ir svarbūs konfliktuojančiose grupėse. Kartais jie nėra labai dinamiški.
• Valdiklis (vertintojas).
Pagrindinė jo savybė yra sąžininga jai pateiktų problemų ir situacijų analizė, neskelbiant atsakymų ar kriterijų.
Konfliktinėse situacijose jie labai analitiškai vertina įvairius galimus variantus ir sąžiningai bei efektyviai nustato geriausią sprendimą. Jie taip pat žvelgia į ateitį situacijose, kuriose gali kilti problemų.
• specialistas.
Jo tendencija yra įgyti žinių ir įgūdžių apie specialybę siekiant tapti tos srities ar šakos ekspertais. Jie turi aukštą ego link profesinio tobulėjimo, tačiau prieš kitų komandos narių darbą jie neparodo vienodo požiūrio. Jie priima sprendimus remdamiesi aukštu profesiniu lygiu.
• Baigiklis (Baigiklis).
Jie yra labai susirūpinę dėl to, kad rezultatai pasirodo gerai, yra išsamiai atsargūs su detalėmis, jas tikrina, kad užtikrintų užduoties įvykdymą. Atitinka numatytą laiką ir kokybę.
• Režisierius (įgyvendintojas).
Šio asmens vaidmuo yra organizuoti ir rasti metodą, kaip atlikti konkrečias užduotis, ir su galimybe įgyvendinti pateiktas ar įdėtas idėjas, metodus, kriterijus ir sprendimus, tai yra, jie yra sutelkti į praktinius planus ir programas.. Jiems būdingas metodiškas ir sistemingas darbas, įdedant dideles pastangas to pasiekti neatsižvelgiant į tam tikrą kokios nors užduoties skonį, jie linkę tokiu būdu pasireikšti atlikdami bet kokią užduotį.
Pasak Balbino, mažai tikėtina, kad komanda gali suburti tiksliai devynis vaidmenis, kiekvienas iš jų asmenyje, kitas esminis aspektas yra tas, kad kiekvienai veiklai reikės tam tikrų vaidmenų labiau nei kitiems, todėl pagal užduotį galima nustatyti reikalingiausius vaidmenis..
Jay, R. (1995). Kaip sudaryti vadybos komandą (34 ir 35 psl.), Iškeliami kai kurie Balbín išreikšti veiksniai, kad komandai pavyktų:
• Komandai vadovaujančio asmens vaidmuo turėtų būti panašus į koordinatoriaus.
• Gerai komandai reikia mąstytojo.
• Turi būti kažkas, kas stimuliuotų.
• Kuo daugiau vaidmenų komanda turi, tuo geriau ji atliks.
• Suderinkite narių charakteristikas su komandoje prisiimta atsakomybe.
• Tinkamai ir kaip įmanoma greičiau sureguliuokite susidariusį disbalansą.
Komandinio darbo pranašumai
Komandinis darbas suteikia mums daugybę pranašumų, o ne tik tai, kad galime naudoti visas savo narių galimybes, atskleiskime kai kuriuos iš jų:
• Padidėja darbo našumas ir kokybė.
• Pateikite daugiau pasiūlymų ar pasiūlymų, kaip išspręsti problemas ar pasinaudoti galimybėmis.
• Dėl bendradarbiavimo ir nuoseklaus darbo komandos nariai jaučia didesnę motyvaciją darbui ir didesnį pasitenkinimą darbu.
• Komandos turi daugiau žinių ir įgūdžių nei pačios, kad galėtų spręsti problemas.
• Sumažėja darbo sukimasis (svyravimas).
• Didesnis dalyvavimas priimant sprendimus padidina priklausymo jausmą.
Nepaisant šių neginčijamų pranašumų, būtina apsvarstyti, kaip tinkamai elgtis įvairiose situacijose, kurios netinkamai sutelkus ar suvaldant gali būti nepalankios grupei, tarp jų ir turime: atsižvelgiant į sprendimo priėmimo laiką, tai neturėtų priversti mus riboti netinkama analizė; dėmesys skirtingiems komandos narių interesams; taip pat su skirtingomis idėjomis ir nuomonėmis.
Pasiūlymai, kaip pagerinti komandinį darbą
• Periodiškai peržiūrėkite kiekvieno nario ir grupės pasirodymą, pripažindami sėkmę, ypač visos komandos, nes tai padidina kolektyvinę moralę ir darną, tai nereiškia, kad negalima pripažinti asmeninių bet kurio nario nuopelnų.
• Grupės tikslas turi būti įgyvendinamas visuose veiksmuose, kurie, kaip ir užduotys, turi būti konkretūs ir įtraukti visus narius.
• Laisvai, aiškiai ir sąžiningai išreikškite savo idėjas ir nuomones, nesigilindami į dvigubus ketinimus.
• laiku spręskite problemas ir naudokitės kūrybingais sprendimais bei kriterijais, būdami labai naudingi, jei jie kilo iš pačių grupės narių.
• Suplanuokite veiksmo veiksmus.
• Dalijimasis reikalinga informacija, taip padidinant narių sugebėjimą veikti, dar vienas labai svarbus aspektas yra nuolatinis narių ir komandos vadovų bei komandos narių bendravimo ir koordinacijos stiprinimas.
• Nuolat didinkite grupės darną visais įmanomais būdais.
• Skatinti visų dalyvavimą ir idėjų reiškimąsi, taip pat suteikiant grupėms savarankiškumo, kad jos galėtų atlikti savo darbą. Turi būti užtikrinta, kad narių idėjos, nuomonės ir kriterijai būtų kuo mažesni ar neįvertinti.
• Neleiskite plisti griaunantiems konfliktams ir neišvengiamais atvejais neignoruokite jų, bet tinkamai juos valdykite atvirai ir skatinkite juos ieškoti geriausio sprendimo.
Į šiuos aspektus, į kuriuos buvo atsižvelgta, labai svarbu atsižvelgti į komandos darbą. Tai yra būtina, bet ne kenčianti sąlyga, nes pakartotinai, kai komandoje pasiekiama sėkmė ir geri rezultatai, pastebimas statiškumas. neatsižvelgdami į tai, kad žmonių interesai ir motyvacija gali skirtis, taip pat atliktinos užduotys ar kitos sąlygos, kurioms esant būtina, net sėkmingai dirbant, garantuoti nariams pasirengimo planą, leidžiantį ne tik padidinti techninis mokymas, bet ir kiti bendrieji aspektai, tokie kaip darbas komandoje, bendravimas; Kitas elementas yra komandos skatinimas ir skatinimas įvairiais maršrutais, tokiais kaip sunkesnės užduotys, didėjanti atsakomybė,atlyginimo padidinimas ar kitoks materialus ar moralinis stimuliavimas, tai turėtų padėti augti ne tik skaičiais, bet ir pagal kategoriją ar rangą organizacijoje.
Bibliografija
Alhama, R., Alonso, F., ir Martínez, T. (2005). Socialinis įmonės aspektas. Havanos miestas: socialiniai mokslai.
Ballenato Prieto, G. (2005). Komandinis darbas. Madridas: „Ediciones Pirámide SA“
Beatty, J. (1998). Pasaulis, pasak Peterio Druckerio. Buenos Airės: Sudamericana SA
Belbin, RM (1981). Valdymo komandos: kodėl pavyksta ar nepavyksta? Londonas: Heinemann.
Filgueiras, ML Valdymo įgūdžiai. Verslo vadybos kursai. Aukštoji pagrindinės pramonės mokykla.
Verslo gerinimo vykdomoji grupė. (1998). Bendri verslo tobulinimo pagrindai. Havanos miestas.
Hunt, JW (1993/1994). Personalo valdymas organizacijose. (perspausdinti). Meksika. DF: „Fuentes Impresoras SA“
Jay, R. (1995). Kaip sukurti valdymo komandą. Barselona: Folio SA
Johansen, R. ir Swigart, R. (1996). Profesinis augimas mažinant organizacijos dydį3. Meksika: Redaguoti. „Continental SA“.
Koch, R. (1995). Pirmos 100 viršininko dienų. Barselona: Edic. „Folio SA
Martínez“, M. ir Salvadoras, M. (2005). Išmokite dirbti kartu. Barselona: „Ediciones Paidos Ibérica SA“
Peters, T. (2000). Profesionalių paslaugų įmonė 50. Meksika: „Atlántida SA“ redakcija,
Peters, T. ir Austin, N. (1985). Aistra tobulumui. Niujorkas: „Ramdono namas“.
Stonner, J., Freeman, RE ir Gilbert, D. (2004). Administracija. 6. Leidimas. Havana: viešbutis ir turizmo mokykla. „Balzon“ leidimai.
Žiema, RS (2000). Komandinio darbo vadovas. Madridas: Díaz de Santos redaktorius.
