Organizacijos patiria spaudimą dėl vis konkurencingesnės ir reiklesnės aplinkos. Šiame straipsnyje nagrinėjamos pagrindinės priežastys, trukdančios pokyčiams organizacijose, ir siūlomos kultūros, struktūrinės ir vadybos orientacijos, kurios kartu gali palengvinti ir skatinti nuolatinį konkurencingumo gerinimą.
1. Neutralizuokite baimes
Daugelį organizacijų užklupo baimė. Norint sėkmingai valdyti bet kokius pokyčius, būtina neutralizuoti baimes, kurios juos sulaiko:
Baimė dėl pokyčių padarinių
Dalyvaujantys pokyčių procesuose baiminasi neigiamų padarinių asmeninėje sferoje (statuso praradimas, hierarchinės galios praradimas, ekonominiai nuostoliai ir kt.). Tai paaiškina tokį neigiamą elgesį kaip informacijos slėpimas, išgalvotų sunkumų sukėlimas ar netgi kai kurių projektų sabotažo veiksmai. Vadovai turi parodyti ir suprasti, kad norimas pokytis turės teigiamą poveikį visais lygmenimis.
Bausmė dėl bausmės
Problemos kartais slepiamos baiminantis, kad pokyčių procesas išsivystys į „raganų medžioklę“. Problemos niekada neturėtų būti individualizuojamos. Niekada neturėtų būti ieškoma kaltės, bet reikia sistemos trūkumų ir galimybių tobulėti.
Asmeninio konfrontacijos
baimė Baimė pasekmių ir bausmės baimė gali sukelti įtampą ir asmeninę konfrontaciją. Norėdami išvengti šios problemos, turime pašalinti jos priežastis.
Nekompetencijos ir nesėkmės baimė
Norint, kad norimi pokyčiai įvyktų, organizacijoje esantys žmonės turi pasitikėti ir bendradarbiauti. Pasitikėjimas yra labai subtilus: sunku laimėti, bet ypač lengva prarasti. Taigi vadovai turi ryžtingai sėti ir ugdyti šį pasitikėjimą.
Baimė, kad nebus pripažinta
Bet kokie pokyčiai reiškia prisijungimą prie valios ir lėšų skyrimą. Jei pokyčių žmonių pastangos nebus pripažintos ir apdovanotos, bus sunku tikėtis jų bendradarbiavimo ir dalyvavimo būsimuose projektuose.
2. Paaiškinkite pokyčių poreikį
Kai kurios organizacijos nori patenkinti apyvartą. Esant tokioms akivaizdžiai palankioms aplinkybėms, pasitenkinimą sunku pateisinti pakeitimų padarymu. Visas organizacijos personalas turi būti įsitikinęs, kad reikia pokyčių, kitaip vargu ar tai įvyks. Norėdami pažadinti šį supratimą, vadovai turi padėti išryškinti problemas, kurios sąmoningai ar nesąmoningai gali būti praleistos.
- Ar šis bumas yra laikinas, ar struktūrinis? Ar gauname kuo didesnį pelningumą? Ar išlaikome klientų lojalumą? Ar naudojamės visais savo darbuotojų talentais? Ar mūsų organizacija pasiekia geresnių rezultatų nei konkurencija? Ar prarandame rinkos dalį? ? Ar esame gerai pasirengę susidoroti su grėsmėmis ateityje? (pakaitiniai produktai, nauji konkurentai) Ar turėtume labiau lažintis dėl technologinių patobulinimų ar naujų produktų?
Strateginis apmąstymas gali būti suprantamas kaip žingsniai, kuriuos reikia pakeisti priešingai, norint atlikti ilgesnį šuolį.
3. Vadovauk pokyčiams
Nepakanka įsitikinti, kad reikia pokyčių: būtina visus norus ir išteklius nukreipti tinkama linkme.
Kad organizacija gyvuotų ir sėkmingai veiktų, ji turi turėti tvirtą bendro įsitikinimo pagrindą, ant kurio remiasi visi jos sprendimai ir santykiai.
1 lygis: Misija, vizija, vertybės
Jei paklaustumėte savo darbuotojų apie organizacijos misiją, viziją ir vertybes ir gautumėte skirtingus atsakymus, jūsų organizacija turi rimtą kultūrinę ir strateginę problemą. Panašiai, jei jūs nežinote, ką atsakyti į šį klausimą, arba jei atsakymai neatitinka tikrovės, jūsų organizacija turi rimtą problemą.
Organizacijos nariai turi prisiimti ir pasidalyti įmonės (misijos), tikslo (vizijos) esmę, eigą, kurią reikia pasiekti tam tikslui (strategijas ir tikslus) bei elgesį, požiūrį ir principus, kurie valdo santykiai laive ir su aplinka (vertybės).
Kai kurios organizacijos iškilmingai oficialiai deklaruoja savo viziją, misiją ir vertybes. Daugeliu atvejų šios nurodytos pagrindinės idėjos visiškai skiriasi nuo tų, kurios veikia realybėje. Šis nesutarimas tarp paskelbtų ir realių idėjų sukelia painiavą, veidmainystę ir nepasitikėjimą bet kurios organizacijos nariais. Deklaracijos ir politika tik sukuria pasitikėjimą, veiksmų vieningumą ir palengvina pokyčius, kai jie iš tikrųjų prisiimami ir visi pasidalija.
Kokias vertybes turėtume skatinti, kad palengvintume pokyčius?
- Iniciatyvumas ir rizikos prisiėmimas Inovacijos Dėmesys išoriniams ir vidiniams klientams Dėmesys priežastims, o ne rezultatams Autoriteto ir atsakomybės perdavimas natūraliems lyderiams (įgalinimas) Pasiekimų pripažinimas Konsensuso sprendimai
2 lygis: Strategijos:
Strategijos turi būti suderintos su pagrindinėmis idėjomis (misija, vizija ir vertybėmis). Skirtingai nuo šių, strategijos keičiasi ir turi būti apibrėžtos bei atnaujinamos atsižvelgiant į aplinkos sąlygas ir organizacijos prioritetus.
3 lygis: Tikslai:
Įmonės tikslai neturėtų būti nukreipti tik į sąskaitų faktūrų išrašymą ar pelningumą, nes abu parametrai visada yra valdymo efektyvumo pasekmė. Tikslai turi būti kiekybiškai įvertinti naudojant efektyvumo ir efektyvumo rodiklius, kurie leidžia tobulinti dėmesį ties problemoms kylančiomis priežastimis ir sąlygoja rezultatus. Tikslai turėtų būti ir S nyno, M valgomi, turi būti atsakingas anoniminius, turėtų būti R ealizables ir turi būti planuojama T ime (SMART).
Šis dislokavimas trimis lygiais turi būti vykdomas nuosekliai, dalyvaujant ir įtraukiant visus lyderius, ir plačiai skleidžiamas visiems darbuotojams.
4. Neleiskite skubiai užkirsti kelio jums imtis svarbaus
Neleiskite, kad diena iš dienos trukdytų žengti tvirtus ir nuolatinius žingsnius tobulėjimo kelyje. Turite nustatyti prioritetus atsižvelgdami ne tik į skubumą, bet ir į veiksmų svarbą.
| Prioritetas | + Svarbu | - Svarbu | |
| + Skubu | Aš | II | III |
| II | III | IV | |
| - skubu | III | IV | V |
Negalima taupyti išteklių tam, kas svarbu: tuo naudos ir sąnaudų santykis bus didesnis, tuo svarbesnis bus pakeitimas. Pokyčių svarba tuo didesnė, kuo giliau. Esminis pokytis (bet tikriausiai ir sunkiausiai suvaldomas) yra kultūrinis pokytis.
5. Suteikite skaidrumą valdymui: bendraukite, bendraukite, bendraukite…
Pateikite mokymą ir informaciją. Darbuotojai turi žinoti, ką žino vadovai, jie turi turėti ekonominę ir finansinę informaciją, įmonės situaciją konkurencijos srityje, grėsmes, galimybes, stipriąsias ir silpnąsias puses, klientų lūkesčius, evoliuciją. rinkos ir kt. Nepamirškite, kad bendravimas yra procesas, vykstantis abiem kryptimis. Tik tokiu būdu kiekvienas gali suprasti ir įsitraukti į priimtus sprendimus. Įsipareigojimas yra būtina sąlyga norint išlaisvinti, išplėtoti ir išnaudoti didžiausią bet kurios organizacijos tvaraus konkurencinio pranašumo šaltinį: žmonių talentą.
6. Naudokite vadovavimą kaip valdymo stilių
Organizacijoms reikia mažiau viršininkų ir daugiau lyderių. Bosai savo autoritetą grindžia hierarchija, informacijos kaupimu ir vyresnybe, o vadovai savo autoritetą grindžia žiniomis, sugebėjimu pasiekti sutarimą, nuoseklumą ir atsidavimą organizacijos vertybėms. Lyderiai yra pagalbininkai, atliekantys kritinį vaidmenį neutralizuojant baimes, kurios trukdo ir lėtina pokyčius.
Vadovas taip pat įsikiša kaip katalizatorius, skatinantis ir skatinantis pokyčius organizacijoje, motyvuojant bendradarbius, pašalinant kliūtis, tiesiant kelią, perteikiant pasitikėjimą pavyzdžiu, vidinę komunikaciją, mokymus ir informaciją. Norėdami atlikti lyderystę, jūs tiesiog turite būti pavyzdžiu ir vadovautis organizacijos deklaruojamais principais ir vertybėmis visuose sprendimuose ir santykiuose. Natūraliems lyderiams turi būti suteiktas visas dėmesys, atsakomybė ir valdžia.
7. Priimkite sprendimus bendru sutarimu
Jūs turite vengti mokesčių. Konsensas reikalauja dalintis informacija, vertybėmis ir strategijomis bei apmąstyti pagrindines problemų priežastis. Dėl nuomonių kontrasto išvengiama vertinimo klaidų. Neturėtume bijoti diskusijų. Diskusija nesukelia konflikto, kai bendri interesai. Susitarimas yra sunkesnis ir reikalauja daugiau laiko nei reikalavimas, tačiau šį sunkumą daugiau nei kompensuoja paprastumas ir greitis įgyvendinant priimtus sprendimus, žmonių dėka. Visa tai užtikrina konsensuso būdu priimtų sprendimų efektyvumą ir efektyvumą.
8. Priimkite sprendimus remdamiesi duomenimis, o ne nuomonėmis
Duomenys suteikia daugiau galimybių įsitikinti nei nuomonėmis. Duomenų analizė ir interpretacija leidžia mums priimti patikimesnius sprendimus, užmegzti priežasties ir pasekmės ryšius, kurie paaiškina organizacijos rezultatų evoliuciją ir verčia mus sistemingai ir objektyviai nustatyti tobulinimo tikslus.
9. Sukurti organizacines struktūras ir procesus, skatinančius dalyvavimo valdymą ir vidinę bei išorinę komunikaciją
Daugelis organizacijų turi per daug padalinių, hierarchines ir biurokratizuotas struktūras, kurios trukdo organizacijos efektyvumui. Biurokratai bando pateisinti šios nenaudingos ir užburiančios biurokratijos, kuriai tik jie pritaria, įamžinimą. Efektyviam valdymui reikalingos racionalios, lanksčios ir lanksčios struktūros ir procesai, leidžiantys optimizuoti išteklius, palengvinantys vidinę komunikaciją, dalyvavimą, orientaciją į klientą, bendradarbiavimą ir nuolatinį tobulėjimą.
| Procesai | Organizacinės struktūros | |
| Vidinė žmonių komunikacija ir dalyvavimas | Žinių vadyba. Tobulinimo ir prevencinių veiksmų pasiūlymai, susiję su darbo rotacija ir personalo lankstumu
Spektaklio įvertinimas Darbo klimato vertinimas Sistemos ir subalansuotos rezultatų kortelės peržiūra |
Koordinavimo komitetai Tobulinimo grupės Savarankiškai valdomos gamybos kameros (mažos gamyklos) |
| Išorinis bendravimas su klientais, tiekėjais ir suinteresuotosiomis šalimis | Klientų pasitenkinimo vertinimas Skundų ir pretenzijų valdymas Rinkodara
Strateginė sąjunga Tiekėjų ir subrangovų vertinimas |
Produktų vadybininkai patys valdomos gamybos ląstelės (mažos gamyklos) |
10. Biudžeto ir kontrolės išlaidos pagal pridėtinę vertę
Biudžeto sudarymo procesas ir kontrolė gali paskatinti pokyčius. Kai nauji biudžetai sudaromi iš ankstesnių metų biudžetų, didinant kiekvienos biudžeto eilutės pakitimus ir nekeliant abejonių dėl išteklių paskirstymo, organizacijos neefektyvumo šaltiniai išlieka.
Kita vertus, „nulinio bazinio biudžeto“ metodas yra pagrįstas periodine išteklių paskirstymo veiklai ir įmonei peržiūra, siekiant atskirti būtinus nuo tų, kurie nereikalingi, tų, kurie teikia daugiau ar daugiau mažesnę vertę, tas, kurios yra būtinos organizacijos misijai vykdyti, vizijai ir vertybėms įgyvendinti, ir tas, kurios galėtų būti perkamos subrangos būdu už mažesnę kainą. Ši struktūrizuota veiklos ir jos išlaidų analizė leidžia paruošti optimizuotus biudžetus ir suderinti su vizija, vizija ir anksčiau nustatytomis strategijomis, skatinant nuolatinį tobulėjimą.
11. Imkitės ambicingiausių pokyčių
Nors patirtis gali atrodyti prieštaringa, patirtis rodo, kad kuo didesnis pokyčio gylis ir mastas, tuo didesnė tikimybė sulaukti pasisekimo.
Tikriausiai šią aplinkybę lemia tai, kad iš esmės pasikeitus, mes esame įpareigoti pakeisti organizacijos kultūrą ir struktūrą. Tai yra aksioma, kuria grindžiamas „Valdymo inžinerija“. Šie kultūriniai ir struktūriniai aspektai, kurie nesikeičia atliekant nedidelius laipsniškus pokyčius, būtent ir lėtina pokyčius.
Santrauka:
Niekas neabejoja, kad didžiausias konkurencinio pranašumo šaltinis yra organizacijos sugebėjimas sutelkti ir nukreipti visų jos narių talentus. Tačiau dauguma organizacijų praranda šį didžiulį potencialą. Šie šūkiai leidžia sėkmingai įveikti konkurencingumo didinimo iššūkį:
1. Neutralizuokite baimę
2. Paaiškinkite pokyčių poreikį
3. Vadovo pakeitimas
4. Neleiskite skubiai užkirsti kelio jums tai, kas svarbu.
5. Suteikite valdymo skaidrumą: Bendraukite, bendraukite, bendraukite…
6. Naudokite vadovavimą kaip stilių. valdymas
7. Priimkite sprendimus bendru sutarimu
8. Priimkite sprendimus remdamiesi duomenimis, o ne nuomonėmis
9. Sukurkite organizacines struktūras ir procesus, skatinančius dalyvavimo valdymą ir vidinę bei išorinę komunikaciją
10. Biudžeto ir kontrolės išlaidos, pagrįstos pridėtine verte
11 Atlikite pačius ambicingiausius pokyčius
