Puikios komandos organizacijose

Didėjantis mus supančio pasaulio sudėtingumas ir organizacinių procesų greitis reikalauja situacijų tvarkymo tiek individualiai, tiek grupėse, tiek darbo grupėse. Efektyvus darbas darbo grupėse laikomas viena pagrindinių įmonių, duodančių gerų rezultatų, vertybių. Tokiu būdu įmonei nesunku ir dažnai parodyti polinkį, kad darbuotojai norėtų dirbti kaip komanda, o dar daugiau - pasiekti gerų rezultatų. Tačiau tai yra gana sunku, nes, kadangi komanda yra susitikimo vieta tarp individualių gebėjimų, dažnai tai nesudaro tinkama sąveika tarp ją sudarančių žmonių. Tai sukelia konfliktus ir santykius, kurie galų gale pakenktų tikslui. komanda, vietoj sinergijos (Kets de Vries, M, 2001).

Tiek literatūroje, tiek ir pačiose įmonėse yra painiavos dėl komandinio darbo, manant, kad jei tai gerai veikia, ji tampa aukšto našumo komanda. Atrodo, kad grupės ir komandos sąlygos sutampa ir vis labiau imamasi konceptualių klaidų, kurios praktikoje lems neveiksmingas intervencijas. (Katzenbach, 2000). Tokiu būdu beatodairiškas darbo grupių naudojimas paskatino įmones patirti nesėkmes mokant ir tobulinantis, o tai daug kartų lemia tai, kad pokyčių procese nebuvo atsižvelgiama į tinkamus kintamuosius (Morales, 199U).

Dėl šios priežasties trumpai bus apsvarstyti konceptualūs skirtumai tarp darbo grupės, darbo komandos ir aukšto efektyvumo komandos.

2. Skirtumas tarp darbo grupės, darbo komandos ir aukšto efektyvumo komandos

„Darbo grupė - tai grupė žmonių, kuriuos suburia oficiali organizacijos valdžia, kad pradinius išteklius (įvestį) paverttų prekėmis ir paslaugomis (produktu). Norint, kad darbo grupė egzistuotų, reikia dviejų ar daugiau identifikuojamų žmonių, ryšių ar ryšio tarp ilgalaikio pobūdžio, turinčių bendrą tikslą, kad nariai žinotų apie grupę ir šį tikslą ir kad jie turėtų veiksmai ir grupės santykiai. “ (Morales, 199U, p. 2)

Kad darbuotojų grupė taptų darbo grupe, būtina, kad būtų tam tikros būtiniausios organizacinės sąlygos ir kad jos nariai iš esmės pakeistų savo požiūrį į darbą ir jo atlikimą, taip pat ir tarpasmeninių santykių su kolegomis stilių.

Darbo grupė tampa komanda, nes jos nariai:

• Pasidalykite savo idėjomis, kaip patobulinti savo darbo procesus, plėtoti koordinuotą atsaką į pokyčius, turinčius įtakos visai grupei, skatinti pagarbą savo nariams, dalyvauti nustatant bendrų tikslų tobulinimą ir inicijuoti bendrus veiksmus, kad pasiektumėte aukštesnių rezultatų..

Darbo grupes sudaro nedidelė narių grupė, turinti papildomus įgūdžių lygius, turinti tikrai reikšmingą tikslą ar misiją, turinti konkrečius tikslus ir uždavinius, turinti aiškų darbo pasiūlymą ir abipusės atsakomybės jausmą (Morales, 1995)..

Aukšto efektyvumo komandos skiriasi nuo ankstesnių komandų išsivystymo lygiu. Be to, jų rezultatai skiriasi nuo darbo grupių, b e s i s k i r i a n t y s tuo, kad niekada už juos nesusitaiko. Jie naudojasi specifiniais procesais vykdydami užduotis, ugdydami tam tikrus jausmus tarp savo narių ir pasiekdami ypatingą nuoseklumo ir intensyvumo lygį.

Nuoseklumas reiškia, kad visi nariai žino apie atliekamą darbą ir įvairius jo etapus. Kiekvieno jos nario projektas taip pat nuoseklus, nes jie visi turi bendrą misiją. Intensyvumas reiškia kokybiškai aukštesnį energijos ir atsidavimo lygį nei bendros darbo komandos narių. Nariai nekantrūs dėl neišspręstų klausimų, buvusių atvejų, neracionalaus delsimo, išsiblaškymo, nekompetencijos, dėmesio stokos ir smulkmenų. Galiausiai, aukšto našumo komandos nariai nėra patenkinti siūlomais sprendimais, jie abejoja viskuo, kas siūloma ieškant geresnio sprendimo.

3. Aukštos kokybės komandų apibrėžimas

Kai kurios įmonės vartoja terminą „aukšto efektyvumo komanda“, norėdamos nurodyti, ką ekspertai apibūdintų kaip tikrą komandą. Tai gana klaidina, nes aukšto rezultatyvumo komanda yra atsidavusi, galingesnė ir rečiau nei įprasta komanda. (Katzenbach, 2000, p. 14)

Šia prasme Jeanas Lipmanas-Blumenas ir Haroldas J. Leavittas (2000) tvirtina, kad terminas „didelio našumo komandos“ nėra kitos naujos komandos pavadinimas, tai yra, bet kuri komanda gali tapti didelio našumo komanda, nors iš tikrųjų taip atsitinka, kad nedaugelis tai daro. Aukšto rezultatyvumo komanda - tai bendras proto polinkis, bendras požiūris, apverstas ir visiškai atsidavęs savo uždaviniui, požiūris, kuris gali būti išplėstas bet kokio tipo komandai, kad ir koks būtų jos nominalas. Beveik visais kitais aspektais, didelio našumo komandos gali būti skirtingos.

Tai reiškia, kad bet kuri komanda gali tapti didelio našumo komanda, jei ji sugeba pasinerti į tą savitą dvasios polinkį, be to, kad turi ryžto ir visiško atsidavimo pasiekti atitinkamą tikslą. „Didelio našumo komandos suteikia žmonėms galimybę savo noru žengti į priekį peržengiant įprastas ribas, bendromis pastangomis pasiekti ką nors svarbaus. Jie nepadeda žmonėms patenkinti visų jų poreikių, paskatų ir motyvacijos, tačiau neabejotinai siūlo galimybes įgyti tuos labai malonius „pranašumus“. (Lipman-Blumen ir Leav čia, H, 2000, p. 52)

Galiausiai, aukšto našumo komanda taip pat galėtų būti apibrėžta kaip komanda, kuri puikiai pasiekė siūlomus tikslus efektyvumo ir efektyvumo prasme.

4. Ankstesni aukštos kokybės komandos atsiradimo aspektai.

Gautier ir Verv isch (2002) tvirtina, kad siekiant aukšto našumo komandų reikia, kad jų nariai būtų įgiję individualią ir kolektyvinę kompetenciją, nes abu būriai yra būtini, kad šios komandos sudarytų save.

Kalbant apie individualias kompetencijas, žmonės turėtų:

• Tinkamo įgūdžių, t. Y. Papildomų įgūdžių, reikalingų būsimam tikslui, ugdymas.

• Integruoti kiekvieno iš jų techninę kompetenciją, tai yra, sugebėti tiksliai apibūdinti kitų komandos narių prekybines ir profesines galimybes.

• Išlavino sugebėjimą klausytis ir būti dėmesingam to, ką sako kitas žmogus.

Be to, žinokite apie aidą, kurį tam tikra intervencija gali išprovokuoti kituose.

• Integruokite kito specifiškumą į savo tapatybę. Tai reiškia, kad reikia įsisavinti sunkumus, susijusius su kitų atsakomybe, kad jie būtų numatyti.

Kolektyvinės galios susijusios su komandos nariais:

• Jie turi kompetenciją priimti bendrą problemų perspektyvą.

• Jie nori prisiimti atsakomybę už visus.

• Jie sugeba dirbti kaip komanda.

• Jie nori prisiimti produktyvius konfliktus.

• Tikslai nustatomi ir jais dalijamasi.

• Koordinavimo poreikis yra didelis.

• Aplinka greitai vystosi.

5. Aukštos kokybės komandų charakteristikos

Žemiau pateikiamos charakteristikos, kurias labiausiai paminėjo skirtingi autoriai, apibūdinę aukšto efektyvumo komandas. Tarp šių savybių yra:

5.1 Tikslas ir uždaviniai, suteikiantys komandai identitetą

Tikslas arba uždaviniai: Labai svarbu, kad komandos nariai turėtų bendrą tikslą. Tai turi gerai suprasti ir priimti visi nariai, taip pat jie turi prisiimti įsipareigojimą, todėl grupės dalyvavimas jų apibrėžime sukuria aukštą įsitraukimo laipsnį ir pripažinimą per kompensavimo sistemą. įranga.

Uždaviniai: Kita vertus, užduotys yra aiškiai susijusios su komandos vizija ir misija bei organizacijos vertybėmis, atsižvelgiant į konkaravimo ir vertikaliojo strateginio suderinimo perspektyvą. Skirtinga pasiekti uždaviniuose nustatytus tikslus, nei nustatyti ir įgyvendinti tikslus. Komandos tikslai yra nuolatiniame priešpriešoje ir kyla iš strateginio mąstymo, palaikančio komandos veiksmus ne tik kasdieniame gyvenime. Komandos išgyvenimui labai pavojinga išlikti paprasčiausiomis užduotimis ir nesuvokti jos strateginio horizonto. Šis skirtumas leidžia mums suprasti indėlio ir pridėtinės vertės sąvokų svarbą per individualų ir komandos intelektinį kapitalą,nes įmonei svarbu tai, kad asmuo pasiekia rezultatų vykdydamas savo pareigas, o tai žymiai viršija pareigos užduočių įvykdymą.

Įsipareigojimas siekti tikslų: Aukšto efektyvumo komandoje norėsis papildomai stengtis, jei bus lojalumas ir atsidavimas tikslams. Grupės nariai ją traukia, būdami ištikimi nariams, kad jie atitiktų savo reikalavimus. Kiekvienas padarys tai, kas įmanoma grupei, kad pasiektų savo pagrindinius tikslus, tikėdamiesi, kad kiti padarys tą patį. Panašiai grupės vertybės ir tikslai reiškia patenkinamą integraciją ir atitinkamų jos narių interesų bei poreikių išraišką.

Tikslų realizmas: Nors tikslai turi atitikti tikrovės ribas, įmonė turi skatinti narius kelti ambicingus tikslus. Tai suteikia pasididžiavimo ir pasiektus rezultatus pasitenkinimo pasiektais rezultatais jausmo. Jie yra pakankamai aukšti, kad stimuliuotų kiekvieną narį, tačiau nėra tokie aukšti, kad sukeltų nerimą ar per didelį spaudimą (Collins and Porras, 1990).

Kolektyvo prielinksnis prieš individą: Siekdama savo tikslų, komanda linkusi išnaudoti savo išteklius ir maksimaliai sutaupyti energijos. Dėl šios priežasties komandos nariai turi žinoti, kaip komandos tikslus ir uždavinius išdėstyti prieš asmeninius, tokiu būdu kontroliuodami savo savanaudiškus impulsus ir pavergdami asmeninius tikslus komandos tikslams. Be to, prireikus ar rekomenduojant turėtų būti teikiama pagalba, kad kiekvienas pasiektų savo, taigi ir komandos, tikslus.

Aiškus užduočių ir atsakomybės nustatymas: Aiškiai organizuodami, kiekvienas komandos narys turi žinoti, kokie yra individualūs tikslai ir kaip jie siejami su komandos tikslu. Jie taip pat turi žinoti, kokie yra kitų narių uždaviniai, kad tokiu būdu būtų galima pasiekti tinkamą bendradarbiavimą ir bendradarbiavimą. Tokiu būdu žmonėms pavyksta pritaikyti komandos pojūtį ir indėlį siekiant organizacinių tikslų, tai yra elementas, kuris pasirodė esąs pamatinis, kad komanda iš vidinės kiekvieno žmogaus motyvacijos sukuria psichinę ir energetinę polinkį - aistrą, kuri privers juos laikytis standartų. už meistriškumą (Ashby ir Pell, 2001).

5. 2. Darbo aplinka

Organizacinė aplinka: Organizacinė aplinka reiškia psichologinę atmosferą, formuojančią žmonių požiūrį, idėjas ir elgesį. Kitaip tariant, tai yra rodiklis, turintis didelę įtaką darbo komandoms. Gera aplinka ugdo galingą rezultatų progresą: aiškumą, pasitikėjimą savimi ir atsidavimą. Vienas veda prie kito. Nesant aiškumo, nariai jaučiasi nesaugūs atlikdami savo vaidmenis ir nesugeba visiškai atsiduoti projektams, o tai daro įtaką jų sprendimų priėmimui ir jų gebėjimui veikti organizacijos vardu.

Pasitikėjimas ir bendradarbiavimas: tai yra kiek įmanoma kompensuoti ir subalansuoti kiekvieno komandos nario stipriąsias ir silpnąsias puses, užmegzti atvirą grįžtamąjį ryšį, leidžiantį nuolat tobulinti komandą, ir priimti konfliktus per problemų sprendimas per susitarimus ir konstruktyvias diskusijas. Aukštos kokybės komandose svarbu, kad nariai pasitikėtų savimi. Kadangi ne visi yra pajėgūs įvykdyti visas užduotis, kad galiausiai pasiektų tikslą, pasitikėjimas šiame kontekste suteikia delegavimą ir galimybę vykdyti skirtingas ir tarpusavyje susijusias užduotis įgyvendinant bendrą tikslą. Be pasitikėjimo komanda būtų beprasmė, nes narių idėjos ir įnašai nebus svarstomi kitų,kolektyvinis indėlis menkas. Svarbu, kad jie palaikytų vienas kitą, kad būtų gerbiami vieni kiti ir atviras požiūris į indėlį, kurį kiekvienas gali įnešti.

Požiūris į pasaulį ir kitus: jei yra pasitikėjimas, požiūris į pasaulį bus teigiamas, atviras, pasinaudojant galimybėmis, kurias jiems teikia aplinka ir kurias jų nariai verčia pamatyti. Kadangi pasitikėjimas reiškia pagarbą, jei yra pasitikėjimas komanda, skirtumai yra kažkas vertingo, labai vertinama įvairovė, o tai gali tapti konkurenciniu pranašumu.

Pasitikėjimas yra individualus psichologinis polinkis, kurio negalima reikalauti, pagrįstas pasitikėjimu savimi ir asmenine savigarba, kurio teigiami padariniai išsaugo gyvybiškai svarbų suvokimą ir yra aukšto našumo komandų inkaras. Nesvarbu, kiek kursų atliekama komandiniam darbui ir pasitikėjimui ugdyti, jei nėra asmeninės valios „išdrįsti pasitikėti“ (Lenhardt ir Martin, 1998) arba manoma, kad jie yra „minkštieji kintamieji“, kurie nėra labai reikšmingi ir nereikšmingi, atsižvelgiant į “. kietų rezultatų kintamųjų “, bendradarbiavimo keliui ir grupės efektyvumui bus smarkiai trukdoma. Kaip Kaplanas ir Nortonas (2000) prisidėjo didaktiniu būdu, organizacinis efektyvumas yra mažėjanti priežastinių ryšių grandinė, todėl gerus ekonominius rezultatus paaiškina geras klientų valdymas,Tai yra priežastys, pagrįstos vidiniais kompetencijos procesais, o tai įmanoma tik kompetentingų žmonių ir darbo grupių dėka bei turint gerą technologinę paramą. Čia yra reikšmingiausias subalansuotos rezultatų kortelės kūrėjų indėlis.

Didelio našumo komandų emocingumas yra pasitikėjimas, kurio organizacinį poveikį Echeverría (2001) nuostabiai apibūdina, o keli tyrimai atskleidžia neigiamą nepasitikėjimo komandomis ir vadovais poveikį (Galford ir Seibold Drapeau, 2003).

Labai svarbu žinoti savo ir kitų narių gabumus ir apribojimus, nes nuo šio tikroviško ir nuolankaus pripažinimo galima suprasti ir paskatinti tuos, kurie turi geriausias gerų rezultatų galimybes, susidūrę su tam tikromis ypatingomis komandos pareigomis. Tai žinojimas, kam yra gerai, ir to skatinimas. Posakis „daug vadovų ir nedaug indų“ yra žinomas, todėl iš savo jėgų ir nekompetencijos svarbu žinoti, kada būti viršininku, kada indėnas, o koks kitas narys tam tikroje situacijoje turėtų būti viršininkas.

Šio polinkio pagrindas yra gilus žvilgsnis į žmones, nes komandoje gali dirbti tik tie, kurie pripažįsta kitus narius kaip teisėtus kitus tarnaujant bendram tikslui (Maturana, 2002). Kitaip tariant, tie, kurie dalyvauja komandose ir turi kitų, kaip konkurentų, viziją, doktriniškai paneigia savo indėlį ir sunaikina komandų socialinę-techninę struktūrą, sudarydami laimėjimo ir pralaimėjimo santykius, keliančius grėsmę grupių bendradarbiavimui. Šiuo atžvilgiu bendradarbiavimas ir konkurencija yra priešingi dalykai arba, jei pageidaujama, konkurencinis požiūris turėtų vykti su išoriniais organizacijos atstovais, o noras bendradarbiauti yra esminė organizacijos komandų ir kultūrų šaknys.Vyrauja konkurencija tarp asmenų ir grupių, kurių organizacinis, grupinis ir individualus poveikis yra pragaištingas (Baines, 2000).

Palaikymas ir klausymas: nėra akivaizdžios ar neryškinančios įtampos dėl grupės tikslų, o tai sudaro palankias sąlygas klausytis ir žmones, kurie sudaro komandą, priimti idėjas. Diskutuojama daug ir praktiškai visi dalyvauja, tačiau tai lieka grupės uždaviniuose. Visa grupės sąveika, problemų sprendimas ir sprendimų priėmimo veikla vyksta palankiose aplinkose, kur nariai jaučiasi patogiai ir yra laukiami savo bendraamžių. Sukuriama abipusio aptarnavimo atmosfera, kurioje aiškus, bet lankstus vadovavimas priklauso nuo poreikių ir atsižvelgiant į pačių organizacinio koučingo padarinių vystymąsi.

Pozityvumas: tai leidžia idėjoms laisvai judėti, nekritikuodama naujų idėjų. Jie turi būti laukiami, nes reikia rizikuoti ir skatinti. Ši atvira ir palaikanti aplinka skatina kūrybiškumą, nes komanda turi suteikti didelę vertę kūrybiniams požiūriams ir sprendimams. Tai reiškia klaidų supratimą ir toleranciją, nes „sėkmingos“ idėjos yra proceso, kuriame žlugo daugybė idėjų, rezultatas. Šis pozityvumas pasireiškia komandos kontekste, leidžiant spręsti sudėtingas užduotis, kurias individualiai būtų baugu prisiimti, o už aukštos kokybės, inovacijų ir įmonių bei institucijų augimo šuolius paprastai atsakingos aukštos kokybės komandos.

Komandos dvasia: komanda turi nuolat jausti savo buvimą komanda, priklausyti grupei, kuri pasiekia rezultatų naudodama savo indėlį į savo individualų identitetą. Komandos dvasia yra nuolatinė jos motyvacija, ir nors ji visur yra, ji yra reikalinga ekstremaliomis akimirkomis. Todėl, ištikus sėkmei ar nesėkmei, paaiškėja komandos dvasia. Talentų išlaikymo tyrimai parodė, kad pagrindinis žmonių išlikimo savo įmonėse veiksnys yra pasididžiavimas priklausymu komandai, kuri pasiekia puikių rezultatų ir yra pripažinta (Ashby ir Pell, 2002).

5. 3 Konfliktų sprendimas

Pagarba skirtumams: kritika dažna, nuoširdi, gana patogi ir konstruktyvaus pobūdžio. Asmeninių išpuolių įrodymų nedaug. Kiekvienas žmogus gali laisvai reikšti savo jausmus ir idėjas, kartu žinodamas, kaip kiti jaučiasi bet kuria aptariama tema. Be to, tai yra pastangos išspręsti skirtumus, turinčius įtakos grupės tikslui. Kartais būna nesutarimų, kurių neįmanoma išspręsti, tokių, kurie nedaro įtakos grupės tikslams, skirtumus priimdami kaip natūralų. Kilus konfliktui, visi komandos nariai turi būti pasirengę palaikyti, saugoti ir ginti vienas kitą. Jie privalo padaryti viską, kas įmanoma, kad išspręstų nesutarimus, neprarasdami pagarbos, nes kai tik įmanomakonfliktinės situacijos turi būti permąstytos kaip bendradarbiavimo situacijos.

Konfrontacija ir atviras konfliktų bendravimas: jie visada turėtų stengtis išspręsti konfliktus, nuoširdžiai ir atvirai bendraudami, kai tik kyla. Atvirumas ir nuoširdumas yra pagrindiniai grupės veiksmingumo elementai. Kaip minėta anksčiau, kritiški komentarai laikomi mokymosi galimybėmis ir nesukelia gynybinių veiksmų. Dalyviai išmoksta sumažinti žalą savo ego, sutelkdami dėmesį į idėjas, o ne į žmones. Didelio našumo komandose jų nariai, kai įmanoma, vengia lygiagrečių pokalbių ar nemalonių komentarų. Humoras ir juokas yra įprasti komandos narių problemų sprendimo būdai, mažinantys neišvengiamą stresą ir įtampą dirbant kartu.

Komandai naudingi konfliktai yra tie, kurių sprendimas sustiprina grupės tikslų įgyvendinimą (Rodríguez, 2001), todėl jie vadinami strateginiais konfliktais. Bet kokie kiti konfliktai, tiek darbiniai, tiek asmeniniai ar kitokie, kurių išvaizda ar sprendimas atitraukia komandą nuo jos tikslų ir pasiekimo standartų, turi būti išspręsti tarp tų, kurie atitinka, neįtraukdami ir negaišdami laiko komandai. Tam reikia nuolatinio sugebėjimo įvertinti, kurie konfliktai padeda ar kenkia komandai, o tai reikalauja iš lyderio aukšto strateginio mąstymo ir emocinio intelekto.

5. 4 Mokymosi visą gyvenimą ir mokymo planai

Nuolatinis savo veiksmų peržiūra: komanda turi žinoti apie savo veiksmus. Jis dažnai sustoja pažiūrėti, kaip jam tai sekasi ar kas gali trukdyti jo operacijai. Kad ir koks jis būtų (kai kurie nario procedūros ar elgesio aspektai), jis atvirai aptariamas, kol nerandamas sprendimas. Periodiškas strateginis stebėjimas, susijęs su metinių tikslų ir veiklos įgyvendinimu ar neįvykdymu, yra praktika, kuri formalizuoja ir teikia organizacinę paramą komandai, todėl bent jau rekomenduojama ją įgyvendinti kas mėnesį.

Individualus ir grupinis mokymasis: aukštos kvalifikacijos komandoms būtina įsisavinti tai, kas nebuvo įtraukta anksčiau, o tai nekelia vertės, ir nuolat mokytis, kad būtų skatinamas tęstinis mokymas, leidžiantis profesinį augimą tiek pavieniams asmenims, tiek komandai. bendras. Komandos sugeba nustatyti aukštos kokybės užduotis visai grupei ir kiekvienam nariui, noriai priimdamos tikslus ir lūkesčius, kuriuos sau ir komandai kelia sau asmuo. Grupė nori padėti kiekvienam nariui išnaudoti visą savo potencialą, o tai labai skatina jos narių mokymąsi ir tobulėjimą. Prireikus grupė modeliuoja aukščiausio lygio lygį, kad narys nenusiviltų nesėkme ar atstūmimu.Priešingu atveju kiti komandos nariai padės sėkmingai pasiekti jums iškeltus tikslus.

Dabartinėje įsidarbinimo situacijoje atsakomybė už mokymąsi visą gyvenimą yra asmeninė, o organizacijos funkcija yra suteikti paramą ir išteklius, reikalingus asmeniui ugdyti techninius ir socialinius bei elgesio įgūdžius, palengvinančius aukštų veiklos standartų pasiekimą. savo pozicijoje ir komandose, kuriose jis dalyvauja.

5.5 Lyderystė

Šiuo aspektu yra įvairių nuomonių, kurias galima suskirstyti į tris tęstines pozicijas.

Dalyvaujanti lyderystė: ši pozicija leidžia manyti, kad aukštos kokybės komandos gali neturėti lyderių figūrų, nes visos prisiima tą vaidmenį tiek, kiek jas motyvuoja jų darbas, projektuodamas tokį požiūrį į kitus narius. Kita vertus, visi turi įgūdžių, kurių reikia norint pasiekti aukštų rezultatų, o ne vienas priimti svarbius sprendimus, nes kiekvienas narys dalyvauja prisidedant tai, ką leidžia jų patirtis ir gebėjimai. Tokiu būdu nebūtų aiškaus lyderio, veikiau visi atliktų tą vaidmenį. Tačiau įvairiose situacijose yra žmonių, kurie yra svarbesni dėl įgūdžių, patirties ar žinių, nors jie ir neatlieka lyderio vaidmens. Tokio tipo situacijose jūsų nuomonė yra teisingesnė,nors tai gali suabejoti kiti komandos nariai. Trumpai tariant, lyderystė pagal šią poziciją bus prisiimta dalyvaujant.

Situacijos lyderystė: Kiti autoriai mano, kad vadovavimas aukštos kokybės komandoms keičiasi atsižvelgiant į aplinkybes. Skirtingi nariai, atsižvelgiant į jų žinias ar patirtį, prisiima šį vaidmenį. Kovos dėl valdžios įrodymų nedaug. Klausimas yra ne tai, kas kontroliuoja, o kaip atlikti darbą. Tačiau, priklausomai nuo momento ir situacijos, komandos nariai prisiima lyderio vaidmenį. Be to, šį lyderį reikia pasirinkti labai atsargiai, nes komandai svarbu veikti.

Vadovavimas Lyderystė: lyderiai čia turėtų būti grupės treneriai, nes gera lyderystė suteikia darbuotojams galimybę su pasididžiavimu atlikti savo darbą. Būtent vadovai turi daugiausia žinių ir patirties, todėl tai leidžia jiems vadovauti. Jie taip pat turi turėti organizacijos vizijos viziją ir tokiu būdu pranešti apie įmonės tikslus ir pastangas, kurios leis ją pasiekti. Kiekvienos darbo grupės vadovas daro didelę įtaką nustatant tos darbo grupės toną ir atmosferą pagal jos vadovavimo principus ir praktiką, sukuriant palankią aplinką grupėje.

Ši paskutinė pozicija turi natūralų pranašumą santykinai veikiant arba greitai organizuojant ir funkcionuojant, ypač jei vadovas turi didelę patirtį atliekant užduotį. Be to, komandą, vadovaujančią vadovauti direktyvoms, iš esmės motyvuoja jos vadovas, o komandą, turinčią daugiau dalyvavimo lyderių, motyvuoja pasirodymo tikslas.

Naujausi tyrimai (Collins, 2001) rodo, kad ilgalaikės ir sėkmingos organizacijos yra tos, kuriose egzistuoja 2 lyderystės tipai:

1. Norint pažymėti bendrovės šiaurę, išsaugoti viziją ir pagrindinę vertę, reikalinga vadovų lyderystė, nes tai yra susiję su akcininkais, direktoriais ir vykdomąja ar maksimalia dalimi.

2. Norint įgyvendinti įmonės strategijas ir veiklos planus komandų ir darbo sričių lygiu, reikalingas dalyvavimas ir situacinis vadovavimas.

Akivaizdu, kad lyderystės scenarijus nėra dvejetainis, todėl srities vadovams reikia tam tikros vadovybės lyderystės dalies, kurioje vyrauja dalyvavimo lyderystė.

5. 6 Sprendimų priėmimas

Saugumas ir iniciatyva: aukšto efektyvumo komandoje žmonės jaučia pasitikėjimą priimtais sprendimais, kurie jiems atrodo tinkami, nes kiekvienas iš jų supranta sprendimo priežastį. Tai skatina iniciatyvą ir tuo pat metu tvirtesnį sprendimų priėmimo pagrindą, išlaikant suderintas ir tiesiogines pastangas.

Konsensusas: dauguma sprendimų priimami bendru sutarimu, kurio dauguma nori laikytis. Asmenims, kurie nesutinka su sprendimu išlaikyti savo opoziciją privačią, yra maža tendencija, taigi akivaizdus sutarimas leidžia nuslėpti tikrąjį nesutarimą. Būtina pabrėžti, kad visi nariai turi teisę priimti sprendimus, o tai nereiškia, kad kai kurios nuomonės yra labiau pagrįstos nei kitos, nes kai kurie nariai turi daugiau galių arba turi geresnes galimybes pareikšti savo nuomonę tam tikra tema. Nepaisant to, kas išdėstyta aukščiau, visi turi galią abejoti šių žmonių nuomone, užmegzdami konstruktyvų dialogą, kurio tikslas yra priversti visus narius komandos sprendimus priimti kaip savo.

5.7 Veiksminga komunikacija

Bendravimas, palengvinantis valdymą: bendravimas yra priemonė, skirta prekybai idėjomis, idėjomis, jausmais ir patirtimi. Bet kokia jame esanti kliūtis trukdo efektyviai veikti komandoje ir trukdo savęs brendimo procesui, vykstančiam, kai komanda sugeba suvokti save kaip komunikacijos tinklą. Bendravimą sudaro tiesioginės ir veiksmingos kalbos, be išankstinių nusistatymų, įgijimas, palengvinantis narių supratimą.

Polinkis komunikuoti tai, kas svarbu, ir nekreipti dėmesio į nesvarbius dalykus: Kiekvienas narys turi stiprią motyvaciją plačiai ir atvirai pranešti komandai visą informaciją, svarbią ir vertingą grupės veiklai. Nariai taip pat stengiasi neperduoti nesvarbios informacijos.

Bendravimas daryti įtaką: didelio našumo grupėje yra stipri motyvacija bandyti paveikti kitus narius ir taip pat pripažinti jų įtaką. Šia prasme komanda gali perduoti informaciją vadovui, jei toks yra, tuo pačiu siūlydamas nuomones, patarimus ir pan. kad vadovas atsižvelgs į tobulinant valdymą. Šis komandos narių sugebėjimas paveikti kitus prisideda prie komandos lankstumo ir prisitaikymo.

5.8 Bendrosios vertybės ir įsitikinimai

Narių darna: neatsižvelgiant į būtiną idėjų, stilių, amžiaus, minčių ir kt. Įvairovę, kad komanda būtų gera, būtina, kad ji būtų susieta su bendru komandos tikslu ar tikslu, kultūra, su v bendros vertybės ir įsitikinimai, kurie komandos nariams suteikia būtiną darną ir integraciją.

Kaip socialinio reguliavimo mechanizmas: šios vertybės ir paplitę įsitikinimai lemia požiūrį ir elgesio taisykles, todėl jie veikia kaip socialinės kontrolės mechanizmas. Visa tai reiškia, kad yra aiškiai apibrėžtas priimtinas požiūris ir elgesys komandoje, socialiniai įsipareigojimai ir draudimai, užtikrinantys didesnį saugumą nariams, suprantantiems, kas leidžiama grupės viduje, o kas ne..

5.9 Santykiai su aplinka (vidine ir išorine)

Gebėjimas diskriminuoti komandos realybę: didelio našumo komandos turi sugebėti atskirti ir ieškoti patikimos informacijos, kuri teisingai interpretuotų tikrąsias išorinės ir vidinės aplinkos savybes, ypač tas, kurios svarbios efektyviam grupės darbui..

Prisitaikymas: labai svarbu, kad šios komandos sugebėtų tinkamai išspręsti problemas, susijusias su kintančiais išorės ir vidaus aplinkos poreikiais. Jie turi reaguoti lanksčiai ir užtikrintai, numatyti sunkumus, ty būti iniciatyvūs ir turėti įgūdžių parengti ir įgyvendinti strateginius ir adaptyvius veiksmus. Jie turi plėtoti improvizaciją, nes turi būti pasirengę rasti prasmę tarp netikrumo ir sudėtingumo, linkusio į chaosą, ir išgyventi krizės metu, kuri, kaip gerai žino organizacijos darbuotojai, tampa auganti tendencija. Kadangi tokio tipo komandos yra pagrįstos pasitikėjimu ir drausme, jos yra labai naudingos, kai organizacija privalo „iškelti gaisrus“.

5.10 Rezultatų svarba ir komandos narių pripažinimas

Norint gauti optimalius rezultatus: būtina nustatyti vadybos rodiklius, kurie leistų įvertinti gautų rezultatų efektyvumą, patikrinti, ar buvo pasiekti siūlomi pasiekimai.

Pripažinimas: tai yra raktas į motyvaciją, kaip ir iššūkis ar iššūkis. Komanda turi būti pripažinta už jos pastangas ir rezultatus. Komandos nariai turi gauti grįžtamąjį ryšį apie komandos darbo rezultatą. Šis grįžtamasis ryšys leis juos ištaisyti, kai bus aptikta, kad einate ne teisinga linkme. Pripažinimą sudaro 2 pagrindiniai lygiai:

1. Pasididžiavimas ir pasitenkinimas pasiektu tikslu. Rezultatai yra geriausias tonikas gaminant ir prižiūrint aukštos kokybės įrangą.

2. Lygiavertė finansinė kompensacija už pasiektus rezultatus ir įnašas į įmonės pelną. Kiekvieną dieną vis daugiau organizacijų diegia paskatų sistemas, kurios yra skirtingos grupės lygiu, nes jos supranta, kad būtina išlaikyti ir gerinti puikius rezultatus ir suderinti žmones su savo organizacijomis. Intelektinio kapitalo epochoje „gamybos prekės“ yra žmonių smegenys, valia ir dvasia, todėl ištikimybė autoritetams ir pačiai įmonei nebebuvo svarbūs veiksniai prieš motyvaciją.. Aš įsipareigoju tiek, kiek įmonė man įsipareigoja, ir šis suvokimas tampa apčiuopiamas dėl kintamos kompensacijos. Jie mane atpažįsta diskurse ir praktikoje (Fernández, 2002).

6. Rekomendacijos aukštos kokybės komandoms

Lipmanas-Blumenas ir Leavas čia (2000) pateikia keletą rekomendacijų aukštos kokybės komandoms:

• Kai atsiranda aukšto efektyvumo komandų sėkla, turite ją maitinti ir auginti, turite daugiau dėmesio skirti atrankai, mažiau - treniruotėms. Susiraskite įsivaizduojančius, į užduotis orientuotus žmones. Sumažinkite mokymą, kaip jie turi valdyti įmonę, kiek įmanoma sumažinkite kontrolę. Dėl mikrotvarkymo paskęsta aukštos kokybės komandos. Jūs turite skirti joms išteklių: žemės, biudžeto, laiko ir savo nuožiūra. Pratęskite kontrolės laikotarpį, o ne sumažinkite jį. Galite stebėti daugiau aukštos kokybės komandų, nes jos kontroliuoja save. Neatlikite intensyvaus individualių veiklos įvertinimų. Reikia paklausti, ar jie daro ką nors gero. Gali būti, kad nereikia atlikti jokio oficialaus įvertinimo. Didesnis dėmesys turėtų būti skiriamas neoficialiam informacijos srautui.„Tinkamų kanalų“ nustatymas sulėtina komunikacijos srautus ir užkerta kelią naujovėms. Jei bus laikomasi visų šių rekomendacijų, tikėtina, kad gausiai dirbs aukštos kokybės komandos. Vis dėlto turite būti pasirengę atlikti reikiamus pakeitimus, nes didelio našumo įranga gali sukelti šalutinį poveikį. Jie dėl savo požiūrio gali sukelti pasipiktinimą, o jų reikalavimai gali būti per dideli. Kai kurie žlugs, tačiau nauda bus didesnė už išlaidas.nes didelio našumo įranga gali sukelti šalutinį poveikį. Jie dėl savo požiūrio gali sukelti pasipiktinimą, o jų reikalavimai gali būti per dideli. Kai kurie žlugs, tačiau nauda bus didesnė už išlaidas.nes didelio našumo įranga gali sukelti šalutinį poveikį. Jie dėl savo požiūrio gali sukelti pasipiktinimą, o jų reikalavimai gali būti per dideli. Kai kurie žlugs, tačiau nauda bus didesnė už išlaidas.

Savo ruožtu Katzenbach (2000) siūlo tam tikrus šių komandų sėkmės principus:

Apibrėžkite skubumą, reikalaukite vykdymo modelių ir nustatykite kursą: visi nariai turi būti įsitikinę, kad turi skubių ir vertingų tikslų. Kuo skubesnis ir prasmingesnis pagrindimas, tuo didesnė tikimybė, kad komanda pasieks visą savo veiklos efektyvumą. Komandos geriausiai dirba labai reikliame kontekste. Dėl šios priežasties įmonės, turinčios etiškų veiklos rezultatų, yra linkusios greitai sudaryti komandas.

Pasirinkite narius pagal jų sugebėjimus ir potencialą: nė vienai komandai nesiseka, jei nėra visų reikiamų įgūdžių įgyvendinti tikslą ir pasiekti tikslus. Narius reikia pasirinkti atsižvelgiant į jų turimus įgūdžius, taip pat į jų galimybes tobulėti ir mokytis naujų.

Ypatingą dėmesį atkreipkite į ankstyvus susitikimus ir veiksmus: Kai komanda susitinka pirmą kartą, visi stebi kitų signalus, kad patvirtintų, sustabdytų ar išsklaidytų prielaidas ir rūpesčius. Dėl šios priežasties vykstanti dinamika ir sąveika yra esminiai dalykai, nes jie nustatys būsimo elgesio toną.

Nusistatykite keletą aiškių elgesio taisyklių: Visos aukšto meistriškumo komandos, norėdamos pasiekti savo tikslą ir tikslus, nuo pat pradžių kuria elgesio taisykles. Labiausiai apibrėžiančios pradinės taisyklės yra susijusios su lankomumu, diskusijomis, konfidencialumu, analitiniu fokusavimu, orientavimu į galutinį produktą, konstruktyvia konfrontacija ir kiekvienos jų indėliu.

Apibrėžkite ir priimkite keletą neatidėliotinų, į rezultatus orientuotų užduočių ir tikslų: Dauguma aukšto našumo komandų yra skolingi dėl to, kad pažengė į svarbiausius, į rezultatus orientuotus renginius. Šiuos faktus galima nedelsiant įgyvendinti, nustatant iššūkius, kuriuos netrukus bus galima pasiekti. Kuo anksčiau šie rezultatai bus pasiekti, tuo greičiau jų nariai taps geranoriški.

Reguliariai klausinėdami komandos su naujais faktais ir informacija: Nauja informacija verčia komandą iš naujo apibrėžti ir praturtinti supratimą apie atlikimo iššūkį bei pagerinti bendrą dėmesį. Komandos dažnai klysta manydamos, kad kolektyvinė jų narių patirtis ir žinios suteiks visą reikiamą informaciją.

Praleidžiate daug laiko kartu: turite skirti sau pakankamai laiko prisitaikyti, kad būtumėte komanda. Sėkmingoms komandoms reikia nuolatinio bendravimo su kitais nariais. Tai nereiškia fizinio artumo. Elektroninės priemonės, faksas ir telefonas, taip pat yra pakaitinio naudojimosi bendra nuosavybe sąlygos.

Teigiamų atsiliepimų, pripažinimo ir atlygio galios išnaudojimas: tai padeda apibrėžti naują elgesį, kuris yra raktas į komandos darbą. Tam labai svarbu, kad komandos nariai žinotų apie kitų galimybes ir sugebėjimus, nes tokiu būdu žmonės, kurie labai stengiasi tobulėti ir pasiekti komandos tikslus, gali būti apdovanoti. Pavyzdžiui, teigiamai apdovanokite labai drovų žmogų, kuriam pavyko prabilti ir prisidėti prie daugelio žmonių. Yra daug būdų, kaip atpažinti ir kompensuoti komandos rezultatus, viršijančius atlyginimą. Pradėjus eiti vadovo ar vyresniojo papasakoti komandai apie savo misijos skubumą ir svarbą, iki apdovanojimų panaudojimo kaip pasitenkinimo už atliktą indėlį ženklo. Pagaliau,komandos pasitenkinimas pasiektais tikslais yra pats brangiausias malonumas.

7. Esminės aukštos kokybės įrangos charakteristikos pagal „MarciaI Losada“

Marcial Losada yra čilietis, turintis akademinį išsilavinimą psichologijos ir matematikos srityse, kuris giliai ištyrė didelio našumo komandų dinamiką, gaudamas įdomių analizės rezultatų. Jis, skirtingai nei anksčiau pristatyti autoriai, atliko ilgus tyrimus, kurių metodika iki šiol nebuvo taikoma darbo komandų srityje, atskleisdama ribotas savybes, kurios yra esminės siekiant aukšto našumo. Nors kai kuriais aspektais jie turi pakankamai bendro su minėtuoju aspektu, svarbu juos apsvarstyti griežtoje mokslinėje perspektyvoje, kurioje jie buvo analizuojami. Dėl šios priežasties būtina peržiūrėti Losados ​​naudojamą metodą, jo rezultatus ir jų reikšmę.

7.1 Metodika

Norėdami sukurti pritaikomą modelį, Losada pradėjo tvirtinti, kad tikrovė yra chaotiška (matematiniu požiūriu, tai yra, lankstus ir tvarkingas chaosas). Jam komandos ir organizacijos yra netiesiniai grįžtamojo ryšio tinklai, kurie nuolat dalyvauja nuolatiniuose teigiamų ir neigiamų atsiliepimų procesuose. Šių tinklų negalima visiškai suprasti per linijinius modelius, nes jie neužfiksuoja sudėtingos dinamikos, būdingos šiems stipriems sąveikos procesams, kurių tikimasi komandose ir organizacijose. (Losada, 2003)

Losada Mičigane įsteigė laboratoriją, kurioje buvo stebimas šešiasdešimt vadovų iš informacijos apdorojimo įmonės strateginių verslo padalinių vadovų. Jie atlikdavo įprastas funkcijas ir spręsdavo tikras kasdienes problemas. Pirmas dalykas, kurį padarė Losada, buvo duomenų rinkimas, koduojant ir gilinantis į komandos susitikimus. Tada jis išanalizavo laiko eilučių duomenis, pagal kuriuos sukūrė netiesinį komandos dinamikos modelį, kuris leidžia apibūdinti komandos dinamiką susitikimo metu.

Kodavimo sistemoje buvo naudojami trys bipoliniai matmenys: pozityvumas / negatyvumas, tyrimas / įtikinėjimas ir vidinė orientacija / išorinė orientacija. Komunikacinis aktas buvo koduotas kaip „teigiamas“, jei kalbantis asmuo palaikė, padrąsino ar suprato (toks indėlis yra įdomus), ir buvo koduotas kaip „neigiamas“, jei kalbantis asmuo demonstravo nepritarimą, sarkazmą ar cinizmą.. Komunikacinis aktas buvo koduojamas kaip „tyrimas“, jei jis susijęs su klausimu, siekiant išsiaiškinti ir ištirti poziciją, ir kaip „įtikinimas“, jei jis susijęs su argumentavimu naudai to požiūrio, apie kurį jis kalbėjo, naudai.Komunikacinis aktas arba buvo koduotas kaip „orientuotas į vidų“, jei jis nurodė kalbančiam asmeniui ar laboratorijoje esančiai grupei, arba įmonei, kuriai asmuo priklausė ir buvo koduotas kaip „išoriškai orientuotas“, jei nuoroda tai buvo asmuo ar grupė, esanti už laboratorijos ribų, ir tai, kad kalbėjęs asmuo nebuvo įmonės dalis.

Remiantis daugybe duomenų, sudarytų iš pelningumo, klientų pasitenkinimo ir įvertinimų 300 laipsnių kampu, šešiasdešimt komandų buvo suskirstyta į tris veiklos rezultatus. Tokiu būdu komandos buvo suskirstytos į aukštą, vidutinį ir žemą rezultatyvumą, atsižvelgiant į lygius, pasiektus pagal šiuos tris kriterijus.

7.2 Rezultatai

Duomenų analizė parodė, kad komandos sistemingai keitė kiekvienos iš trijų bipolinių dimensijų našumo lygius. Pozityvumo / negatyvumo santykis kiekvienoje spektaklio kategorijoje rodė stebėtinai skirtingus rezultatus. Didelio našumo komandų santykis buvo U, 014, vidutinio našumo komandų - 1,8 UU, o žemo našumo komandų - 0,303. Pastebėta, kad komandos, kurių elgesys buvo nukreiptas į pozityvizmo polą, buvo efektyvesnės nei kitos.

Tyrimo / įtikinimo ir vidinės orientacijos / išorės orientacijos aspektu aukšto meistriškumo komandos pasiekė pusiausvyrą tarp komunikacinių tyrimo / įtikinėjimo veiksmų ir vidinės orientacijos / išorės orientacijos, atitinkamai santykiuose 1,143 ir 0,93U.. Tokiu būdu veiksmas buvo veiksmingesnis, nes tiriant aplinką nustatomos galimybės ir grėsmės, o vidinis ex-amen leidžia atpažinti pagrindines stipriąsias ir silpnąsias puses.

Nepakankamai veikiančios komandos nuo pat susitikimo pradžios buvo stipriai nesubalansuotos įtikinėjimo ir vidinės orientacijos atžvilgiu, atitinkamai, santykis buvo 0,0U2 ir 0,034. Vidutinio našumo komandos pasiekė tyrimo / įtikinėjimo ir vidinės orientacijos / išorės orientacijos pusiausvyrą iki paskutinio susitikimo ketvirčio, ​​kuriame baigėsi pusiausvyros įtikinėjimo ir vidinės orientacijos pusiausvyra ir santykiai buvo atitinkamai 0,007 ir 0,022..

Žiūrint iš kokybinės perspektyvos, aukšto našumo komandoms viso susitikimo metu buvo būdinga optimizmo atmosfera. Jie parodė įvertinimą ir padrąsinimą kitiems komandos nariams, sukūrė plačias ir atviras emocines erdves veiksmui ir kūrybai. Jie linksminosi žiūrėti, lengvai ir maloniai darydavo savo darbus. Priešingai, silpnai dirbančios komandos apsunkina užduotis, kurias vykdo, veikdamos labai ribojančiose emocinėse erdvėse, sukurtose dėl abipusės paramos ir entuziazmo stokos, atmosferoje, kuriai būdingas nepasitikėjimas ir cinizmas. Vidutinio efektyvumo komandos sukūrė emocines erdves, kurios nebuvo tokios ribojančios kaip silpnai dirbančių komandų, tačiau ne tokios plačios kaip aukšto našumo komandų.

7.3 Netiesinė dinamika

Netiesinėje dinamikoje yra keturi skirtingi struktūros tipai, žinomi kaip atraktoriai. Patrauklieji yra tarsi gravitacinis laukas, kuris atkreipia elgesį į save. Jie skiriasi tvirtumo laipsniu, vieni yra tvirtesni, kiti - lankstesni. Stingiausias yra fiksuoto taško atraktorius, po kurio eina ribinio ciklo atraktorius. Labiausiai lankstus yra chaotiškas atraktorius, kuris bus vadinamas kompleksu arba kuris buvo išvestas iš sudėtingos tvarkos. Šiuo atveju chaotiškumas reiškia ne sutrikimą, o deterministinę dinamiką sudėtingumo viduryje. Fiksuoto taško ir ribinio ciklo traukos elementai yra labai tvirtos ir stabilios dinamiškos struktūros, kurias sunku ištirpinti.

7.4 Ryšiai

"Netiesiniuose tinklo dinamikos modeliuose jungiamumas yra kritinis parametras, generuojantis perėjimą nuo griežtai išdėstytų patraukliųjų struktūrų prie chaotiškų struktūrų." (Losada 2003, p.8). Konvertuojant laboratorijoje surinktus duomenis į matematines laiko eilutes (Furjė kreivės), buvo pastebėta komandos narių sąveika ir aptikti abipusės įtakos procesai ar susipynę elgesiai tarp grupės narių, tai yra, jungiamieji ity. Didelio našumo komandos pasižymėjo tuo, kad sugebėjo sukurti daugybę nuorodų, sinergiją ir sujungiamumą, tai yra abipusį pastiprinimą ir augimą. Losada nustatė, kad sujungiamumas gali sukelti radikalius pokyčius bet kurioje organizacijoje, nors to pasiekti sunku.

Kai ryšys buvo aukštas, be didesnio pozityvumo, buvo stebima dinamiška pusiausvyra tarp tyrimo / įtikinėjimo ir vidinės orientacijos / išorės orientacijos. Kai ryšys yra vidutinio lygio, pozityvumas neigiamumo santykiui yra daug mažesnis nei aukšto našumo komandų, ir yra pusiausvyros įtikinėjimo ir vidinės orientacijos atžvilgiu. Kai jungiamumas žemas, vyrauja neigiamumas, o ne pozityvumas, o aiškiai apibrėžtas įtikinėjimo ir vidinės orientacijos disbalansas (Losada, 2003, p. 13).

Šios skirtingos pusiausvyros būsenos lemia skirtingą dinamiką. Pusiausvyros būsenos, atsirandančios dėl aukšto jungiamumo kiekviename iš matmenų, lemia komplekso sudarytojo dinamiką, o vidutinis jungiamumas ir jo pusiausvyra, susijusi su matmenimis, virsta ribinio ciklo dinamika. Dėl žemo jungiamumo ir būdingų balansų susidaro fiksuoto taško dinamika. Kiekviena iš šių dinamikų, savo ruožtu, yra susijusi su skirtingais našumo lygiais: fiksuoto taško patraukiklio dinamika sukuria mažą našumą, ribinio ciklo patraukiklio dinamika sukuria vidutinį našumą, o kompleksai - aukštą našumą.

7.5 Būsenos kintamasis

Marcial Losada matematiškai pademonstravo, kad būsenos kintamasis (pozityvumas / negatyvumas) yra toks pat svarbus kaip ir sujungiamumas, kuris yra kontrolės parametras nustatant atraktorius netiesiniame dinamikos modelyje. Tai reiškia, kad norint nuspėti komandos pasirodymą, jums reikia žinoti tik apie teigiamų ir neigiamų santykių sąveiką, kad surastumėte ryšio svarbą. Tuomet turite rasti patraukiklio dinamikos tipą (fiksuotas taškas, ribinis ciklas, kompleksas). Tai savo ruožtu rodo našumo lygį, susietą su kiekvienu konkrečiu atrakcionu.

Pozityvumo / negatyvumo santykiai lemia komandos dinamiką. Kai teigiamas / neigiamas santykis yra aukštas, gaunama sudėtinga dinamika, kuri virsta aukštu našumu. Esant atvirkštiniams santykiams, kai daugiau neigiamos teigiamos sąveikos, išryškėja taškinis patraukiklis. Kai yra per didelis pozityvumas, susiformuoja ribinis ciklas ir prarandama sudėtinga struktūra, nes norint turėti aukščiausio našumo rezultatus reikia abiejų polių, kad būtų didžiausias potencialas.

Apibendrinant, šioje lentelėje parodyta, kad kiekviena iš komandos veiklos kategorijų apibūdinama penkiais aprašais: generuojamos dinamikos tipas, pasiektas sujungiamumo lygis, pusiausvyra, gauta pasiteiravus / įtikinant, pusiausvyra, gauta atsižvelgiant į išorinę orientaciją / vidinę orientaciją, ir emocinė erdvė, kurią sukuria pozityvumo / neigiamumo santykis.

7.6 Meta mokymasis

Losada sukūrė strategiją, skirtą įsikišti organizacijoms, norinčioms paversti savo žemo ir vidutinio efektyvumo komandas aukšto lygio. Tai sudaro meta mokymasis, kuris apibrėžiamas kaip komandos sugebėjimas pašalinti atrakcionus, užverčiančius efektyvaus veiksmo galimybes, ir išsitraukti atrakcionus, atveriančius efektyvių veiksmų galimybes. Kadangi žemo ir vidutinio efektyvumo komandos taip pat mažai jungiasi, jų būklė nukreipia juos į negatyvo sąstingį, įtikinėjimą ir savęs įsisavinimą, o tai sukuria „fiksuoto taško“ dinamiką, o tai labai sunku. palikti. Apribojimas pritraukėjų įtraukia komandas į prastą atlikimo modelį ir trukdo mokytis.

Svarbu paminėti, kad kompleksus galima generuoti tik sistemoje, kurioje teigiamas grįžtamasis ryšys yra stipresnis nei neigiamas. Jie abu yra būtini, tačiau jei neigiamas grįžtamasis ryšys būtų per didelis, sistema greitai konvertuotųsi į fiksuoto taško atrakcioną arba ribinį ciklą, atsižvelgiant į atsiliepimo jėgą. Šis atraktorius būtų įtikinimo ir neigiamos vidinės orientacijos pusėje. „Didelio našumo komandos nėra varžomos ribojančios dinamikos, tokios kaip ribiniai ciklai ir fiksuoti taškai, nes jos gali išlaikyti aukštą teigiamo ir neigiamo santykį. Jie taip pat turi pusiausvyrą tarp tyrimo ir įtikinėjimo, taip pat tarp išorės ir vidinės orientacijos “. (Losada, 2003, p.1U)

Vykdydami meta mokymąsi, komandos gali peržengti šiuos ribojančius patrauklius objektus ir pasiekti sudėtingą dinamiką. Sudėtingos rūdos stabilumas yra labai skirtingas. Kompleksų stabilumas yra dinamiškas, lankstus ir novatoriškas (keliai komplekso komplekse niekada nesikartoja). Ši svarbi sudėtingų pastabų ypatybė leidžia aukšto našumo komandoms prisitaikyti ir nuolat reaguoti į naujoves nuolat besikeičiančiuose ir iššūkių keliančiuose aplinkos apsaugos reikalavimuose.

7.7 Šių išvadų padariniai

Aukščiau analizuoti rezultatai iškelia intervencijos planus, ką daryti su aukšto našumo komandomis, ypač su mažo ir vidutinio efektyvumo komandomis. Šia prasme buvo nustatyta, kad žemo našumo komandos turi žemą jungiamumo lygį, dėl kurio jos gali įstrigti negatyvumo, įtikinėjimo ir savęs įsisavinimo srityje. Visa tai sukuria fiksuoto taško patraukiklio dinamiką. Kai komanda ar organizacija pasiekia tokio tipo dinamiką, labai sunku išeiti, nes fiksuoto taško patraukėjas, kur negatyvumas yra didesnis nei pozityvumas, yra labai stabilus ir galingas patraukėjas. Stabilus reiškia tai, kad kažkas niekada neįvyksta, o tai yra begalinė konstanta.„Organizacijos ir komandos, kuriose vyrauja fiksuoto taško atrakcionai, yra pasmerktos mirti chaotiškai sudėtingame pasaulyje, kuriam reikia nuolatinio prisitaikymo ir naujovių“ (Losada, 2003, p. 27).

Vidutiniškai dirbančioms komandoms sekasi geriau ta prasme, kad jos demonstruoja pradinį sugebėjimą subalansuoti paklausimą / įtikinėjimą ir vidinę orientaciją / išorinę orientaciją. Jie taip pat turi pozityvumo / negatyvumo ryšį, kuriame pozityvumas yra didesnis nei negatyvumas. Jų jungiamumas taip pat yra šiek tiek didesnis nei silpnai dirbančių komandų. Jų problema ta, kad jie nesugeba pasinaudoti šiais modeliais. To priežastis yra ta, kad jų ryšys ir pozityvumas nėra pakankami, kad būtų išvengta negatyvo. Tokiu būdu jie įeina į ribinių ciklų dinamiką, darydami posūkius ir pasiekdami kitus sprendimus. Ilgainiui šios komandos atsiduria toje pačioje vietoje, kur prastos būklės komandos anksčiau baigdavosi tarpusavio sąveika: įtikinėjimu ir savęs įsisavinimu.

Svarbu paminėti, kad 7U% komandų buvo įstrigę tiek taškų traukoje, tiek limito cikluose. Tik 2U% pavyko išsivaduoti iš šių ribojančių atrakcionų, pasiekiant „sudėtingą užsakymą“ arba sudėtingą ar dinamišką.

Didelis iššūkis komandoms ir organizacijoms yra tai, kaip sukurti naują ar išlaisvinančią ir praturtinančią tvarką organizacijose, nes komandų reikia organizacijose, kurios gali patekti į išsivadavimo ir kūrybingumo ar pozityvumo galią. Ne per didelis pozityvumas, optimizmas iš visos realybės, bet pagrįstas pozityvumas, kai neigiami atsiliepimai turi atitinkamą vietą, kad viskas vyktų įgyvendinant sutartus tikslus. (Losada, 2003)

Reikia organizacijų, turinčių stiprių ir ilgalaikių ryšių turinčias komandas, kuriose:

• jūsų ir mano išorinės ir vidinės orientacijos poliškumas yra integruotas „mes“ prasme; paklausimo ir įtikinėjimo, klausimų ir atsakymų poliškumas gali sukelti produktyvų ir nuolatinį dialogą, pozityvumo gausa, pagrįsta neigiamais ir konstruktyviais atsiliepimais, gali sukelti tikroviško entuziazmo būseną, kuri verčia organizacijas pasiekti ir išlaikyti meistriškumo aukštumas.

8. Išvados